作者：耿 磊
来源：《现代经济信息》 2018年第9期
一、文化差异给石油企业国际化经营带来的消极影响
国内石油企业国际化经营目前具有一定的综合竞争优势， 显著表现在特色技术竞争力持续提升， 装备工具先进适用， 稳固的跨国油气合作关系不断增多等方面。由此可见， 国际化经营进程中技术问题带来的消极影响容易迎刃而解， 而因中外文化差异给国内石油企业开展国际油气合作项目带来的难度要比技术问题大得多， 加之因意识形态等文化差异产生的矛盾和冲突大都具有偶发性和难以预见性， 经常引发如下两方面消极影响。
1. 文化差异导致员工离职率高
国内石油企业在国际市场开展油气合作， 通常合作协议都会要求按照配额比例聘用当地雇员， 因此在实际工作中中外员工不可避免地会因风俗习惯、语言交流习惯等文化差异而产生摩擦， 久而久之， 海外经营团队的凝聚力会受到严重影响：一方面， 员工心理容易产生不满情绪和抑郁的情绪， 致使对工作失去积极性， 责任心也会受到影响；另一方面， 员工内心情绪容易蔓延， 影响到身边的同事， 最终可能将员工个人之间的摩擦， 发展为中方员工和外方员工各自关系圈形成的小团体间的对立， 对工作氛围造成破坏性影响。
在此影响下， 随着凝聚力下降， 员工由于身处不快乐的工作环境又无力改变， 就会选择离职， 因此员工离职率高的问题普遍存在于国内石油企业国际化经营过程中， 特别是许多专业技术人员的离职， 严重阻碍了海外项目顺利实施， 效益兑现、周期延后等问题频发。
2. 冲突纠纷导致企业形象受损
纵观国内石油企业实施海外经营项目中发生的暴力冲突， 究其根源几乎均是由于文化差异引起的， 随之而来的还有不断增多的法律纠纷。国外对争议的解决习惯于寻求法律途径， 特别是在文化差异造成交流沟通存在障碍的情形下， 外方员工往往不顾合同中有关争议解决条款， 直接选择诉诸法律， 加之某些当地媒体对文化冲突事件和法律纠纷的宣传报道带有强烈的主观色彩， 从而导致国内石油企业的形象严重受损， 给海外经营带来极为不利的负面效应：一方面， 企业形象受损后， 直接导致海外项目竞标难度加大， 即便抛开因文化冲突而使当地招标业主对中方企业的主观抵制， 仅从经济利益角度来说， 任何招标方都不愿意与公众形象差的企业合作；另一方面， 企业形象受损后， 原来已建立海外合作项目， 也会直接导致甲方满意度降低， 可持续合作意愿降低， 严重的甚至中止现有合作。
二、石油企业国际化经营交叉文化管理存在的问题
从消极影响中不难发现， 找到达成中外双方双赢的支点， 已经成为石油企业国际化道路上的主要挑战之一， 文化差异甚至上升为文化冲突业已成为国内石油企业“走出去”战略实施道路上的绊脚石， 能否有效消除文化差异的负面影响决定了海外经营目标能否顺利实现， 采取有效措施消除该影响的过程就是交叉文化管理的核心内容。然而， 由于文化背景交叉复杂， 不同国家拥有不同的民族风俗、宗教信仰和价值观等特定地域文化， 难以形成放之四海而皆准的交叉文化管理方法促进中外文化巧妙融合， 总的来说存在如下两大问题制约了交叉文化管理的有效性。
1. 沟通交流存在的管理问题
沟通交流的交叉文化管理包括语言交流和书面沟通两种形式的跨文化管理。从语言交流来说， 石油企业国际化经营的人才结构性矛盾普遍存在， 精通当地语言又深入了解当地文化， 同时具备专业技术能力或者商务运营能力的中方人员在海外经营项目人员中的比例偏低， 即便能够掌握双语的员工， 大多也只是能够满足日常交流，达不到用专业词汇和石油行业术语进行外语交流业务的能力， 而在国内石油企业开展海外油气合作项目的主要国家， 精通中文的当地外方员工寥寥无几， 更谈不上了解中方企业文化， 双方工作的结合大都依赖翻译， 但由于语言表达习惯的差异， 翻译往往在翻译大量石油相关用语和上商务谈判时难免表达不准确， 而日常生活中也不具备给每个员工配备翻译的条件， 导致因文化冲突产生的误会和矛盾得不到及时化解， 成为员工离职和冲突纠纷的导火索；从书面沟通来说， 当语言交流不通畅的时候， 书面沟通便成为最为重要且效率最高的交流途径， 此外书面形式的交流较为正式， 且有足够的条件字斟句酌， 有助于更为准确的传递信息， 让对方感到自己受到重视， 但某些项目经理和工作人员并未对书面沟通的重要性引起足够重视， 在面对文化差异带来的矛盾且语言交流不畅时， 缺乏采取书面形式进行正式沟通的意识， 同时受中国儒家文化的影响， 认为遇到问题应当给对方留“面子”， 而书面形式可能会让对方感到“没面子”， 但实际情况却恰恰相反， 外方业主通常在工作中则更愿意且多数情况下采取书面形式沟通， 因此书面形式沟通的欠缺， 不仅使文化差异和冲突难以找到有效缓解的途径， 一旦出现法律纠纷， 还难以提供有力的书面证据。
2. 雇员忠诚存在的管理问题
由于文化差异的影响， 外方雇员和中方雇员的忠诚度培养也是令国内石油企业实施交叉文化管理比较头疼的问题之一。对于外方雇员来说， 通常东道国政府为解决本国就业， 会要求在协议中增设中外员工配额相关条款， 即中方企业在当地开展油气项目合作， 要根据中方员工人数按配额比例雇佣相应人数的外方员工， 因而在该就业协议保护下， 大都希望能够得到一份稳定的长期就业合同， 尤其是对于非技术雇员来说， 再找合适的工作难度较大， 想获得一份长期合同的意愿更为强烈， 但由于国内石油企业海外经营的项目周期长短不一， 能够一次性签约五至十年的合作合同的项目较少， 外方雇员实际上具有临时工的性质， 从而导致外方员工积极性受到影响， 为了能够让自己工作时间延长而消极怠工， 加之对项目结束后的遣散方案不满， 更助长了其消极怠工的态度， 而忠诚度的培养需要较长时间和过程， 特别是面对文化差异， 在较短的项目周期内使中外双方员工形成统一的价值是不现实的， 从而导致情绪宣泄的冲突和劳务纠纷增多；对于中方员工来说， 国内石油企业国际化经营各项目的参与员工通常都不是临时工， 中方员工在项目结束后会继续调任其他的工作， 中方员工往往在“铁饭碗”的思想下， 通常对工作中的文化冲突采取消极对待而非积极寻求解决途径， 认为反正坚持到项目结束后就自然而然地调去其他地方工作， 甚至有些在项目未结束时就千方百计寻找各种原因申请工作调动， 从而导致交叉文化管理工作流于形式， 在这种思想蔓延下， 员工忠诚度大打折扣，工作热情也受到严重影响。
三、石油企业国际化经营提升交叉文化管理水平的对策
1. 推进本土化管理， 促进文化融洽对接
解决文化差异问题必须从提升文化包容能力入手， 推进本土化管理便是其中一种行之有效的方法。
首先， 推进石油专业人才的本土化管理， 根据不同国家宏观环境， 尽量争取与当地政府建立长期合作协议， 给予外方工作人员其长期劳务用工协议， 优化遣散方案， 在一个项目结束后将其调任至别的项目， 并向其传授相关技术， 以得到东道国政府和人民的信任，把握当地政府与企业希望通过国际合作提高本国石油企业知识技能并带动经济发展的愿望， 提升企业公众形象， 促进双赢， 形成可持续发展。
其次， 培养中外双方员工形成共同的文化价值观， 坚持以人为本， 既要全心全意为人民服务， 又要重视员工的利益， 建立物质激励和精神激励相结合的激励政策， 做到按照能力分配所得和进行人才的任用和提升， 同时为中方员工和外方员工均要配备相应的心理咨询师， 及时疏导不良情绪， 开展企业文化活动， 让员工找到归属感， 进而达到增强凝聚力、避免文化冲突、降低离职率的目的。
2. 加强跨文化培训， 培养国际化人才
国内石油企业往往重视对员工专业技术的培训， 而对员工的跨文化培训则捉襟见肘， 尽管通过在东道国工作一定时期后， 积累了一些经验， 但通常难以做到与时俱进， 对当地文化的了解程度仍较为浅显， 这就要求定期要对中方员工进行有计划、有针对性的培训， 分类型分岗位提供多层次的培训， 培训内容至少应涵盖民族文化培训、敏感性培训、语言培训和冲突处理能力培训四方面， 帮助中方员工掌握最新的文化信息， 了解政策法规与风俗民俗， 避免跨文化管理的发生， 培养国际化的职业人才。
同时， 外籍员工对于企业的跨国经营非常重要， 对于他们主要加强文化敏感性培训， 通过培训可以让外籍员工对中国文化有更多的了解， 从而对中国员工的价值观和行为习惯有更深刻的理解， 在工作和生活中也能相互友好， 从而顺利地开展项目工作。
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