网络经济时代下的金融企业核心竞争力的确立
随着经济全球化，中国金融企业面临的市场竞争压力越来越大。核心竞争力是企业所拥有的、赖以生存与发展的核心资源和能力，它能够使得企业在较长的时期内产生独特的竞争优势，获得稳定的利润。金融企业在网络经济时代下构建和发展核心竞争力，要根据自身的实际情况，通过“内部发展”和“外部扩张”来实现。本文通过对核心竞争力起源与演进的描述，展现了金融企业核心竞争力理论的形成与发展的过程。在对金融企业核心竞争力历史认识的基础上，简单介绍了核心竞争力的内涵和特征以及其基本的构成要素，从而分析企业核心竞争力缺失的具体的一些原因，并对如何建设和提升金融企业在新的经济环境下的核心竞争力确立提出了一些建设性的意见。
【关键词】 核心竞争力；创新；价值创造
一、 引言：
网络经济的发展推动了生产力的发展，促进了社会分工与协作的细致化, 提高了社会生产和转化的效率, 从而促进社会经济的发展, 但是在实际运用中也存在着矛盾，生产能力与社会分工、协作之间的衔接非常的复杂,不能够轻易的相融合，因此，要解决这些基础的矛盾，这就需要企业结合自身的实际情况, 通过不断的探索与创新,选择一种最适合自身的模式来完善各个系统之间的联系， 从而使得企业能够适应新的生产模式。对于我国的金融企业来说,当前市场竞争国际化既是机遇又是挑战，想要在这次的经济体制变革中占有先机并得到长远发展就必须认清社会分工细化以及本身对社会资源的配置多样化等现状,并确立自己的发展方向以及企业的核心竞争力。
自从普拉哈默德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出企业核心竞争力的概念以来，国际和国内的学者、企业家对核心竞争力进行了广泛的研究。对于核心竞争力的理解，从不同的角度有不同的理解，国内外的研究者对它有着不同的定义与认识。例如：“资源论”研究者认为，企业核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的非凡资源。企业内部的资源存在着差异，资源优势产生竞争优势，企业所拥有的独特资源是企业的核心竞争力；“体制与制度论”的研究者认为现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力；“创新论”的研究者认为核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新的治理能力，不断创新营销手段的能力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值的知识等。
企业核心竞争力理论虽有较大的发展，但对究竟如何把握企业的核心竞争力的内涵，目前在理论上仍无精确的、令人普遍信服的界定，以至于各位学者、企业家均按照自己的视角去理解它。在本文中，综合了目前关于企业核心竞争力理论的主要观点，并在此基础上针对核心竞争力的缺失情况，提出了一些建议，旨在使得我国金融企业能在激烈的全球化竞争中构建具有自身特色的企业核心竞争力，并立于不败之地。
二、 核心竞争力理论概念
（一） 核心竞争力的内涵和特征
企业核心竞争力就是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定的超额利润和可持续发展能力。
1． 核心竞争力的内涵
目前关于企业核心竞争力理论的主要观点有五种：
（1）资源观
杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，在决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能拥有和保持竞争优势。
（2）技术观
帕特尔和怕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴赫提出，核心竞争力是企业研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，它强弱直接影响企业的绩效。
（3）知识观（知识的整合）
巴顿认为，知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高核心竞争力的重要途径。核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。格兰特指出，知识的获取比知识的使用需要更强的专业化。因此，生产需要许多拥有不同类型知识的单个专业人员之间的协调。企业作为一种机构存在，是因为它们能够创造一种条件，使得许多个人能够将他们的专业知识整合起来，以生产产品和服务。里恩斯和莫尔等指出，通常，核心竞争力就是相当实践经验、知识和训练的积累。
（4）组织观
鲍·埃里克森和杰斯珀·米尔克森强调，企业的核心竞争力既是组织资本（针对企业内部体系整体运行）又是社会资本（企业对抗外部环境）。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。这样，通过将组织资本引入核心竞争力理论，高度评价了核心竞争力的“协调”和“有机结构”特性；通过将社会资本引入核心竞争力理论，强调了企业文化等因素的重要性。
（5）文化观
拉法等认为，核心竞争力不仅存在于操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。巴尼指出，企业中难以完全效仿的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强调，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸多方面。
由于核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，所以，目前以培育和提升企业核心竞争力为主题的企业经营战略理论迅速发展起来。企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。
我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自能力，是企业推行内部战略性管理和外部交易性战略的结果”。康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看中的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的、足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均视为企业核心竞争力的构成要素。
因此，核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。企业本质上是一个以核心竞争力为中心的能力体系。核心竞争力的表现形式及其多样，可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。企业一旦形成了核心竞争力，实际上它已经有自己独特的竞争力的组合关系。
2．核心竞争力的特征
（1）知识集合性
核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。笠原清志认为，核心竞争力是隐身于企业内部的独特的技能、技术和知识的综合。集合性使得企业核心竞争力具有“普通模糊”的特性。普通模糊是里普曼和罗曼尔特对核心竞争力的复杂性及不易识别等特点的概括。核心竞争力的集合性也决定了企业的核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去。
（2）技术叠加性
由于核心竞争力具有企业异质性，各个企业往往处于不同的技术层次或类型上，因此，一种核心竞争力可以作为一种技术，成为更高层次核心竞争力的组成部分。
（3）盈利持久性
核心竞争力能够为所赖以生存的企业提供持久的高盈利。由于产品和技术生命周期不断地在缩短，企业大部分资产的耐久性已大大降低了，这种降低主要影响了有形资产提供可持续利润的耐久性，而对于像企业的核心能力、品牌、团队精神等无形资产却未因此受影响，这些无形资产经历了多代产品而长盛不衰，在历史的磨练中显示出持久的性质。
（4）价值优越性（为客户创造的独一无二的价值与体验）
核心竞争力具备最终产品消费者和感知的客户价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。换个角度说，企业核心竞争力具有市场价值，能给消费者带来价值增加。如冰箱制造行业的无氟制冷技术，可使用户直接感受到产品的效用并从中受益。哈默尔认为，核心竞争力必须对顾客的期望价值做出贡献。艾德里安·里恩斯、罗杰·莫尔等指出，核心竞争力不仅仅集中于企业内部，相反它能够通过战略，创造独特的客户价值。沃尔玛成功的秘密在于它的基于核心能力的竞争战略。其出发点是自始至终以满足客户需求为中心，目标是为顾客提供物美价廉的商品，随时随地满足顾客对这些商品的需求，创造更多的客户价值。不仅如此，核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势。
（5）路径依赖性
知识的发展一般是按一定的路径进行。核心竞争力无法通过一次重大飞发明或资源并购实现跃进，也不是通过相应的要素市场买卖获得的，而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累和培育起来的。如果指望通过一蹴而就的项目建立核心竞争力，绝大部分会以失败告终。核心竞争力的建立一般要5~10年，甚至更长时间，是有较强的持久性和进入壁垒的，企业很难在不丧失原有核心竞争力的前提下培育新的竞争能力，因而具有路径的依赖性。
（6）难以替代性
核心竞争力应是很难被替代的。它是与知识相关的，虽然看不见摸不着，但人们可以体会到，类似于无形资产。这种无形资产，有些像技术或管理诀窍是难以买卖的，因而受替代品威胁较小。购买核心竞争力不是不可能，但非常困难，因为它取决于一个组织内部多种职能之间的合作，而不存在于某项特别技术、某项专利或者某一两个重要人物的头脑中。核心竞争力培育而成后，在较长时间内不会被其他核心竞争力所替代。
（7）不可占用性
核心竞争力是企业资源、知识、技术和能力的有机结合。它具有与众不同的独到之处，应不易为企业中的个人所占有，也应不易为企业外的他人所占有。因为核心竞争力是企业积累的知识，是长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难度。它是企业不易仿制、难以买卖，能拥有持久优势的稀缺性的东西。它如果被企业中个人所占有，企业将为使用核心竞争力而支付这些个人较高的报酬，从而使得企业通过交易轻易地拥有形同的核心竞争力，则核心竞争力所带来的企业的竞争优势也会迅速消失。
（8）多元延展性
核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新品和进入多个市场提供潜在途径，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。甚至，企业将自己的核心竞争力逐步移植到相关产业，使之能够进行相关多元化经营，可以最大限度的实现范围经济。因此，核心竞争力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域局限于一个很小的范围。
（9）动态调整性
核心竞争力不是一成不变的，它应该随着企业所处的阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。
（10）可被感知性
无论企业是由其特有的营销方式（如戴尔公司）组成的核心竞争力，还是由于某方面特有的技术能力（如本田公司）、品牌文化、内部员工管理作为核心竞争力，作为核心竞争力的营销方式需要被客户感知。核心竞争力的技术能力转化为产品，品牌文化在传播中都需要被顾客感知，内部员工管理的核心竞争力也应被员工感知。所以“被感知”是核心竞争力的一个显著特征。
（二） 构成核心竞争力的基本要素
1．核心人物
关键人物及其能力是企业核心竞争力的第二个根本组成因素。在此称之为的“核心人物”，是指拥有成熟专业技能的、富有挑战精神的并善于创造性地接受和应用知识的忠诚于企业的骨干，不仅包括企业的创始人和领导人，也包括各层级中的掌握关键能力的员工（如关键研究开发人员、关键程序设计人员、关键技术工人、关键营销人员等）。
这些核心人物，有的创造了新产品和新技术，例如伊斯曼·柯达对于柯达公司；有的创造了新的管理思想，例如斯隆对于通用汽车公司；有的创造了新的管理工具，例如尼尔·麦克利对于宝洁公司（快速流通消费品行业中广泛采用的品牌管理制就是宝洁公司首创和采用的）；还有其他拥有各类技能的人。
这些人对于企业具有无法估量的价值，他们的离开会令企业遭受巨大的损失，因而，许多企业都不惜成本地引进人才和培训员工。越是强大的企业，其拥有的人力资源越是丰富。
2．核心文化（企业文化及价值观）
领导者更迭了，产品变得过时了，市场变化新技术出现，管理时尚来而又去，但企业的核心思想意识会作为指导和激励资源而长存。科林斯和波拉斯的研究表明核心文化包括两个部分：
（1）核心价值，即指导宗旨和原则体系。
核心价值是组织基本的持久性原则，它们不需要由外部确定，有内在价值，并对组织内部的人具有重要的意义。强生公司CEO拉森曾说过：“蕴含在我们信条中的核心价值可能是一个竞争优势，但那不是我们拥有核心价值的原因。我们拥有那些核心价值，是因为它们为我们界定了我们赞成的东西。即使在某种环境中它们变成了竞争劣势，我们也拥有它们。”
许多知名公司都有自己明确、独特的核心价值，例如华特·迪士尼的核心价值为：“没有悲观，培养和造就‘完全的美国价值’，创造性、梦想及想象力，对一致性及细节密切关注，迪士尼魅力的保持与控制”。
（2）核心目的，即组织最基本的存在理由。
核心目的是组织存在的理由有效的目的反映人们为公司做工作的思想动机。它不是描述组织的产生或目标客户，它是抓住组织的灵魂。例如华特·迪士尼的核心目的就是“使人们幸福”。
3．核心产品
回顾现存历史最悠久的企业，无一不是以生产具体的产品起家的。如：宝洁、柯达、可口可乐。企业的生存和发展，产品是一个非常重要的因素。产品核心竞争力的根本组成因素之一。在此称之为“核心产品”。必须说明的是，核心产品指的是产品的有形部分（包括功能、包装、形式等）和无形部分（包括商誉、知识产权范畴、服务等）以及生产和推广这些产品的技术和技能。
强调产品本身对消费者的利益，以顾客价值系统为导向，创造生产并创新产品或服务。以宝洁公司为例，它处于的日化洗涤品的产业是一个技术含量相对不高、技术突破相对缓慢的典型，一般的观点认为这类产业中的竞争者主要是依靠品牌经营。但事实上，宝洁公司是最强调产品本身对消费者利益的，一个典型的案例是，当同样是日化洗涤品巨头的高露洁公司采纳了员工提出的将牙膏管开口增大可以促使消费者增加产品用量的电子之后，却遭到了当时宝洁公司首席执行官的反对，他认为消费者对产品的评价并不是建立在完全无知的基础上的，任何糊弄消费者的做法都最终会被消费者察觉。宝洁一如既往地加大对技术的研究投入，创造出更能满足消费者需求的产品，使得该公司始终保持在个人快速流通消费品领域内的龙头地位。
4．创新
创新是核心能力赖以生出并强化的生长点，是一个企业家对某种技术或产业市场的新的“价值”发现，有时甚至企业文化、制度管理体系上基于顾客价值导向的新的价值创造。
实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。
三、 核心竞争力与金融企业的关系：金融企业需要构建核心竞争力
随着网络经济的发展，我国加入WTO，市场开放，金融企业的竞争环境的加剧，作为市场经济发展的推动力，金融企业都应学习、消化和吸收核心竞争力理论，并将它运用于经营管理的实践，努力识别、构建和发展核心竞争力，增强竞争优势，提升企业的国际竞争力，在国际竞争中不断发展壮大。
（一）企业构建核心竞争力，必须以市场为导向
企业构建核心竞争力，必须以市场为导向，认真分析自身的资源、技能和知识，并根据价值性、差异性、难以替代性等特征或标准，选择和发挥其中一个方面或几个方面的核心技术。
在培育核心竞争力的过程中，研发投入、技术创新就是至关重要的。因此，要加大研究与开发的投入力度，重视技术创新和进步，增强企业自主创新能力，提升核心技术，开发核心产品，扩展最终产品，扩大市场占有率，实现价值最大化。
（二）构建企业核心竞争力是获得竞争优势的前提。
在全球竞争日趋激烈的情况下，必须重视研究国际同行业的企业乃至产品的竞争力和市场状况，并以它们为标杆企业，加强自身核心竞争力的培育和发展。核心竞争力是一个逐步培育、发展和提升的过程：基本能力（企业在本行业市场中具有短期获利的优势能力） 亚核心能力（企业在本行业市场中具有中期获利的优势能力） 核心能力（企业在本行业市场中具有长期获利的优势能力）。企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难 “ 压缩 ” 或 “ 突击 ” ，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这就要求和促使公司高层管理人员摒弃急功近利的短期行为，采取循序渐进、逐步提升、加快发展的系统措施，跨越部门利益和市场机遇的局限，更多的从企业整体战略和长远发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得长期的竞争优势。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。
（三）企业应当根据自身情况，构建其核心竞争力
培育、构建和发展核心竞争力是一个复杂的系统工程，不仅需要重视制度创新，促进技术进步，加强生产经营管理，增强市场营销能力，而且需要调整发展战略，细分目标市场，重视企业文化建设，提高组织学习、整合资源、技能和知识的水平。由于培育、构建和发展核心竞争力的途径很多，因此，企业应当根据自身的经营目标、条件和能力，选择和确定其核心竞争力的合适的的构建方式，有效发挥和整合企业的资源、技能和知识，这样既能缩短核心竞争力的培育和发展的过程，又能降低和节约公司的战略性投资。
四、 金融企业核心竞争力的现状及改进措施
（一）金融企业核心竞争力现状：核心竞争力的缺失
随着网络经济的迅速发展
企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力缺失的原因有：
1．战略性投资不够，带来核心竞争力的萎缩
构建和发展以高新技术为基础的核心竞争力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资，而且花费较长时间。如果企业在核心竞争力上遇到经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够，研究与开发经费不足，将会制约企业的技术创新与进步，从而导致核心竞争力的减弱或是萎缩。
2．细分战略业务单位，核心竞争力被割裂消弱
SBU是大多数公司进行战略性市场等策划的组织单位。企业技术核心能力往往分布在一些SBU中，并且有SBU的主管控制。
虽说SBU比一定要“拥有”自己的所有资源，可以与其他经营单位共享研究和开发成果，但是SBU的主管往往忽略自己所控制的核心能力与其他经营单位中所保持的核心能力在整合中所产生的价值或出于部分利益的考虑而拒绝出让自己所控制的核心能力与外部有机组合。由此致使SBU的核心能力只能做边际上的改进，难以产生突破性的效果。随着企业组织的扁平化、管理的分权化和营销的自主化发展，大企业内部会细分出更多的SBU，核心竞争力将被割裂消弱。
3．外包战略性商业活动，致使核心竞争力的流失
企业外包战略性商业活动是争夺资源、规模扩张的需要。企业可以外包其他的战略性经营活动。因为这些经营活动可能会与核心竞争力同时争夺公司不足的资源。将这些活动外包后，公司就可以投入更多的重要资源以及时间和精力去集中的建设和发展核心竞争力。但与核心能力相关的主要战略性商业活动不宜外包，否则就会更竞争对手机会，消弱公司在这个领域的领先地位。
4．过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失
企业核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。多角化经营却是一个非常普遍的现象，许多大型的企业如联合利华、宝洁等奉行着这一战略，并经营的风生水起。
但是任何企业的核心能力的功能和张力都是有限度的。如果不从实际条件出发，一自身的优势为基础，慎重选择所计入的行业，过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心竞争力的流失。
5．缺乏权威有效的管理，导致核心竞争力的贬值
事物总是在发展变化着的，世界在变、环境在变，核心竞争力也并不是一成不变的，也会随着时间的推移发生改变，造成其贬值的原因有：
⑴ 由于缺少高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、整合、应用和更新的过程中，没能发挥到具体的效用。
⑵ 掌握技能的人员流动，会损害和破坏企业的核心竞争力
⑶ 如果很多员工和业务单位经理不能改变独立的组织因素，核心竞争力也会下降；如果高层管理者不进行监督，保证这些变化与总的核心竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会逐渐被消弱。
（二）建设和提升企业的核心竞争力
1．内部培育核心竞争力：企业的内部战略性资源的整合、培养与创新
企业的核心竞争力是根植于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使得其得以培育和巩固。典型例子很多，例如：沃尔玛公司、可口可乐公司、英特尔公司、微软公司等。沃尔玛公司的首席执行官戴维·格拉斯将沃尔玛的特征概括为：“总是先建立内部能力，而从不凭空跳跃。”
内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。“一个企业没有一点精神是可怕的，一个企业没有拳头产品是致命的，一个企业没有严格管理等于自毁，一个企业没有创新机制将被淘汰。”
可从以下几个方面培育内部核心竞争力：
（1）对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断。
（2）企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的风险，并能调动起员工的全部技能、知识和资源。企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
市场竞争的核心在人才，培育高素质的人才队伍，建立一套完整清晰的人力资源管理体系，是提升企业核心竞争力的基本要素。由于核心竞争力是一种有组织的集体行为，它是通过协调并整合各种资源、知识和能力而实现的。因此，建立核心竞争力不仅需要公司高级管理人员集思广益、讨论研究而确定的，而且需要在企业内部上下达成共识。
诸多“基业长青”的国际知名企业，真正的核心竞争力都具有复合特性及以“人”为关键。很多中国企业都认为，戴尔公司的成功仅是因为它开创了计算机的直销模式。包括联想在内的国内多家计算机厂商纷纷效仿，但没过多久就又从前的销售和盈利模式。戴尔公司创始人迈克·戴尔在书中写道：“我总是尽力找寻最聪明的头脑并使他们在我的周围。公司的人才越多，你和你的公司就会更加欣欣向荣。”
哈默曾指出索尼的核心竞争力在于其产品微型化，但是倘若索尼的领导人、工程师、技术人员、营销人员等在顾客需要和实现顾客需要的技术可能性的理解上没有共识且缺乏解决问题的能力，那么索尼就仅仅只有一个“微型化”的梦想。3M的核心竞争力在于“尊重个人的首创精神及个人成长”从而形成的专注解决问题的能力和创新型文化的复合体。
海尔通过实施人才资源的整合，从而在企业的组织、观念、战略、技术、市场等方面实现创新的效应，从而提升企业整体的核心竞争力。
（3）建立和完善企业的技术创新体系，强化研发力量，加大科技创新的投入，积极培养和引进各类科研人才，并激发或调动其积极性。
这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，并集中人力、物力、财力对其技术进行研究、开发和改造，进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
①形成知识、技能的不可交易性和难于模拟性
华为作为全球通信业具有领导地位的供应商之一，以及全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从事通信设备的研发、生产、营销和服务。在其成立之初，就确定了技术创新的发展战略，持之以恒于技术创新。每年，华为将其不低于10%的销售额作为研发的投入，48%的员工从事研发工作。该公司在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩和俄罗斯的莫斯科，均设立了研发中心。在中国的北京、上海、西安、成都和南京等城市都设有研发机构，通过跨文化的团队协作，实施全球同步研发的战略。华为不仅拥有与业界同步的核心技术和备受欢迎的先进产品，也积累了大量的知识产权成果。技术创新作为华为的核心竞争力，促使其持续成长，形成了知识、技能的不可交易性和难于模拟性。
②实现范围经济。
佳能公司通过技术创新，将其核心技术——光纤技术、微电子技术，从照相机领域扩展到摄像机、传真机、激光打印机、复印机、扫描仪等相关领域，实现了范围经济。
（4）塑造独特的企业文化
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》中认为，经济发展给人们一个重大的启示就是文化乃举足轻重的因素。回顾历史，作为技术层面的火药，西方用来炸山开矿作战，旧中国却用来做爆竹；指南针，西方用来航海开拓疆土，旧中国却用来看风水。在不同的文化背景下，不同的技术对于国家经济发展的差异是如此之大。
企业文化是以企业管理哲学、价值观、经营理念和企业精神等为核心，受社会文化影响和制约，以企业制度和物质为载体的一种经济文化。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。许多企业热心于模仿成功企业的核心产品、挖掘其核心人物，却忽视企业文化的核心竞争力量。产品会过时，核心人物会再次流失，缺乏企业文化核心竞争力的企业终究要遭受失败。文化力通过企业全体员工的共识而对企业管理产生指导、调节、协调等作用，促进企业发展。一个生生不息、品质优良的企业，必定是一个具备强大文化核心竞争力的企业。
例子：
①海尔的核心竞争力就是其企业文化。海尔的发展扩张不只是从资产等经济要素去考虑，首先考虑的是实现文化移植。关于休克鱼，张瑞敏解释为：鱼所以休克，不是因为它的肌体腐烂，而是因为它没了精神，失去了灵魂。比喻企业的硬件很好，而企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活。多年来，海尔集团兼并了许多亏损企业，并使其全部扭亏为盈。张瑞敏强调：“兼并成功的主要原因，就是我们把海尔的企业文化移植到这些企业当中去了。”
②福特公司核心价值观中的一项“让每一个人都用得起汽车”，促使每辆车的成本大幅下降，大大缩短了与日本车的差距，提高了产品的核心竞争力。福特对这个核心价值观进行了说明：“我们将为一个伟大的目标建造每一辆汽车，它要恨便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光，那时每个人都能购买，每一个人都能够拥有。”正是在这个核心价值观的作用下，福特公司实施“员工参与过程”管理，员工投入感、合作性不断提高，公司上下相互沟通，管理层、职员、工人改变了过去相互敌对的态度，从而努力工作降低单位产品成本，促进企业发展。
③IBM公司的产品服务世界一流，这是其经营理念“IBM就是服务”的反应。IBM公司产品的服务是其核心竞争力之一。把最佳服务的象征作为经营信条，规定任何顾客抱怨和质疑，24小时内必定得到解答。
（5）企业经营机制创新
没有良好的制度环境、机制设计，核心人物就可能无法发挥领导和创新的作用，拥有竞争力的核心产品也很难不断推出，企业的核心思想也很难形成。在这些制度因素中，外部制度环境，即整体的社会经济、政治、文化体制是一方面，另一方面就是企业内部经营机制。
①企业经营机制涵盖了企业的自主权问题、内部激励和约束机制、运转循环机制等多方面的内容。自主权会影响到企业的经营者能否有权利对企业的资产和资源进行配置和运用，因此一个处处从外部对企业进行束缚、缺乏自主权的企业经营机制将严重限制核心人物对企业生产经营进行管理、控制活动，核心人物的作用，将得不到体现。
②关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全。一项新产品的开发和推广往往需要企业内部多个部门的协作，存在一定的周期，是典型的团队性工作。所以在这个过程中，如何通过合理的激励机制以及协调机制调动各个参与者或部门的积极性，克服团队中“搭便车”的问题，具有关键性的作用。
③一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业文化产生不可缺少的土壤。
2．打造核心竞争力的外部途径
围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。
（1）外部并购核心竞争力
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或与其合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。企业核心竞争力的构建单靠自身的积累是难成大气的，并购是扩展和增强的有效之路。
实践经验证明，通过并购关键技术企业，可以迅速形成核心专长，提升企业核心竞争力，增强企业的竞争优势。1998年7月，德国大众汽车公司以2.46亿美元的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司。并购使德国大众汽车公司，不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业的竞争力。
并购获取核心竞争力的具体操作：
①搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本兼并收购。
②将本企业所拥有的能力和资源与被兼并收购企业的能力和资源进行有机的整合，形成核心竞争力。
任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如，企业在某项技术上有独树一帜的优势，但也只有与企业内部的其他资源整合，才能这种技术优势转化为企业的核心竞争力。并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。
（2）联合开发核心竞争力
企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力的投资。如果组织缺乏能够满足这个必要条件的能力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新的竞争力。
①建立合资企业
公司是有知识基础所构成的，加之保持商业秘密的需要，这些知识基础是难以在企业的边界意外传递和扩散的。但公司可以借助合资企业这种方式，使组织长期以来所积累的知识得以在组织间传递和转换，是核心竞争力在联合中得到提升。企业可以在希望取得另一方组织知识或维持其组织能力，同时又能从另一方的现有知识和成本优势中收益的两种情形下采用合资方式。
②建立战略联盟
所谓战略联盟，就是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。它的形成基于两个原因：一是企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，企业的资源和知识通过联盟进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；二是联盟为企业间的相互学习和影响，形成新的知识和技能创造了必要条件。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。
例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。
值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理、价值文化认同等方面都存在着一定的障碍。企业在实施这些方面的措施，在进行资源的整合时，要特别注意。
五、 总结
核心竞争力具有很强的“溢出效应”，能为企业进入广阔的市场提供潜在的市场机会。一旦企业建立了自己的核心竞争力，就能使相关技术、知识、技能等领域的创新大获收益。在生产实践中可将核心竞争能力组合到不同的创新中，构建新的创造基础，继而在某一领域建立自己的竞争优势，不断地推出创新成果，并获得持续竞争优势，极大地促进企业的发展。
企业核心竞争力理论的研究仍处于发展阶段，对于企业来讲，在不断地引进、消化和吸收国内外企业核心竞争力理论的基础上，最重要的就是要学会创新，使得知识、经验既能为我所用，又能达到升华。还有一点就是要做到理论结合实践，考论到具体的行业因素，在“企业内生资源分析——构建知识管理体系——企业核心竞争力培育——获取持续竞争优势”的框架下，让企业在日新月异、快速更迭经济浪潮中保持屹立不倒的地位。
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湖南商学院北津学院毕业论文
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