采购招标与合同管理
从广义上来说，工程的分派（总包分包的选取）、材料设备的采买、服务单位（设计、监理、咨询、代理）的选取等都可以称为采购。采购的对象可以是产品也可以是服务。而如何在整个过程中进行合理、经济、高效的采购是控制建安成本的关键。
（一）合理：以项目定位为核心，围绕核心确定本项目合适的产品组成（把不同类型不同品质的材料进行合理搭配、优化组合，以达到性价比最优）；
（二）经济：以上述“合理”为原则，坚持目标不动摇（不轻易改变市场定位、整体设计概念），以最合理的价格达到最优的效果。
（三）高效：制定严谨的采购标准化流程，并根据不同材料的类别灵活的运用。这样既有机械化严谨标准的制度，又有人性化的区别对待灵活运用，两者相互结合，提高采购效率。
招标是采购的方式之一，也是一种能充分体现“严谨”的有效方式。
工程招标管理
1.目的
规范公司工程(材料、设备)招标，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。
2.范围
本办法适用于XXXXXX房地产有限公司所有项目工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。
3.原则：
3.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
3.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
3.3.廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
3.4.维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
3.5.保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
3.6.可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。
3.7.招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及100万元以下的工程外，所有项目皆采用招标方式进行。
4.职责分工
4.1.招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员包括：总经理室经营分管领导、经营部经理、项目部经理、设计部经理及招标经办人等。
4.2.经营部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录，编制项目招标计划、编制招标文件的经济部分，组织编制招标文件，组织发标、接标、开标，组织评审经济标，主持经济部分的谈判，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。采购管理部门为招投标过程中与供方对接的唯一部门。
4.3.项目部主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求，全过程参与招标工作。
4.4.设计部或总工办主要职能：在有较高要求或重点、特殊、不常见的采购（如：在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点）等方面提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价。
程序 部门
经营部
项目部
设计部或总工办
1、制定招标计划
主持编制招标计划
参与并提出意见
提出进场时间、工期及技术要求
参与并提出意见提出技术要求
制定设计计划
2、编制招标文件
主持编制招标文件
编制经济条款
参与并提出意见
材料设备的产品定样（要求）
3、发出招标邀请
主持选择投标单位
参与选择投标单位
参与选择投标单位
参与选择投标单位
4、发标、答疑
主持发标、答疑会议
负责经济条款答疑
负责提出技术、工期及配合要求
负着技术要求答疑
5、开标
主持接标、开标
参与开标
协助
协助
6、评标
评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议
评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议
提出意见并根据情况参与谈判
负责评审技术标及产品外观效果部分
7、定标
招标领导小组组长主持，集体讨论定标（达不成一致意见的可以进一步调研或报总经理决定），并发出中标通知
8、资料管理
采购负责部门（经营部）招标经办人负责招标资料的收集、整理、归档、保存。
5.适用工程
5.1.本管理办法适用于所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理的招标。
5.2.a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。
5.3.小于100万元的标的物是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。但无论采用哪种方式，都应对供应商进行有效考察、货比三家，通过一定的程序并做好即时记录备查。
5.4.零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。
5.5.议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。
5.6.直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由采购、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招标领导小组审批。
6.招标前期工作
6.1.招标计划
6.1.1.经营部组织项目部、设计部或总工办等相关部门根据项目开发计划，编制项目招标计划，招标计划应尽可能考虑多项目集中招标或年度定点采购的可能性。
6.1.2.招标计划应考虑进场时间、供货周期、采购周期、设计要求、技术标准确定的时间等因素，采购计划初稿形成后应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。
6.1.3.在招标计划的实施过程中根据实际情况对招标计划跟踪并进行适当调整。
6.1.4.招标方式的选择：
◆各类施工工程（材料、设备）招标应采用工程量清单的招标方式。
◆编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。
6.2.招标策划
6.2.1.各期项目招标工作具体实施前，由经营部组织项目部、设计部或者总工办等相关部门进行招标策划。
6.2.2.下述工程项目宜采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修产品；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标(可要求投标方初步报价)，统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。
6.3.材料定样、选样
6.3.1.设计部或项目部必须提出明确的采购标的技术要求，包括名称、规格、型号、所属分类、技术要求、规范规定、批准生产许可证等各项指标。经营部还应进行市场调研弄清标的物的各项要求，方可开始招标。
6.3.2.招标前期阶段，经营部应负责协助设计部门或者总工办进行部品定样工作，提供三家以上的供方，并要求供方提供样品或样本或现场样板制作。。
6.3.3.设计部选定样板应暂时封存，以便招标过程中使用。
6.4.招标文件
6.4.1.招标文件由经营部组织项目部及设计部或总工办及公司法务顾问共同起草。
6.4.2.招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价（设备、材料）要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、施工图、拟签的合同文本。
6.4.3.招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。
6.4.4.公司在开展招标工作时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商或生产加工工艺等有清晰的了解。施工类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。
6.4.5.各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。
6.4.6.属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。
6.4.7.招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。
6.4.8.主体工程经批准不采用工程量清单总价包干招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议。
7.招标实施过程
7.1.投标单位的选择
7.1.1.投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位；对于材料设备供应商，应重点了解其生产工艺及原料来源等情况。
7.1.2.各项招标采用邀请招标的方式，至少有3家投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不得参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。
7.1.3.参与投标的单位应通过资质审查。该工作由经营部主持，公司内所有职员均可以推荐队伍或供应商，推荐人在《供方考察结果审批表》中填写推荐说明，通过资质审查后参与投标，入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。
7.1.4.为规避推荐风险，推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。合作过程中推荐单位出现问题，推荐人无须承担责任。
7.1.5.选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。
7.1.6.公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量（供货质量）、供货（服务）及时、现场管理、经济结算、履约能力、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。
7.1.7.经营部应建立本公司的《合格供方名录》、《不合格供方名录》，对供方实行分级管理制度，级别高的合格供方在同等条件下享有优先中标权。
7.1.8.对未列入《合格供方名录》的新单位，应由经营部组织相关部门考察，考察人员不得少于两人(且分属不同部门)，考察结束后填写《考察报告》，经公司招标领导小组审查合格后列入“合格供方名录”。
7.1.9.合格供方应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范、符合我们产品生产的批准文号齐全有效；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与我司无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。
7.1.10.经营部应组织相关部门定期对合格供方资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的供方应及时从合格供方名录中删除，并列入《不合格供方名录》。
7.2.发标与招标答疑
7.2.1.招标文件及图纸的发放由经营部招标经办人直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司宜收取一定的投标保证金及图纸押金。招标文件、图纸及招标过程中发放的文件等在发放时均应做好记录。
7.2.2.招标答疑会由经营部组织项目部或设计部及总工办参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所有投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。
7.2.3.招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。
7.2.4.如有必要组织现场踏勘的，由经营部统一安排，项目部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至经营部。
7.3.开标
7.3.1.投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交经营部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。
7.3.2.开标时由经营部现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。
7.4.评标
7.4.1.评标时首先废除经校核后的最高报价标。
7.4.2.经济标由经营部负责评比分析，技术标由经营部组织项目部、设计部等相关部门评比分析。
7.4.3.经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。
7.4.4.技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。
7.4.5.在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行做出说明并经招标小组集体确认。
7.4.6.经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。
7.4.7.经营部应组织相关部门召开评标会议，综合分析经济标和技术表评比结果，最终形成综合分析报告，对意向中标单位达成一致意见或形成建设性意见。
7.5.澄清与商务谈判
7.5.1.如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。
7.5.2.投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
7.5.3.招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。宜通过招标前培训交底，做到事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。
7.5.4.评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判；若意向中标人的合作条件符合市场行情，避免再就中标条件进行反复谈判。
7.5.5.谈判人员就谈判的方向与目的事前达成一致，并确定1～2名主谈人，确保口径统一。技术部分和经济部分的澄清与谈判由经营部主持。
7.5.6.定标前应完成与中标人的谈判工作，避免合同签订阶段再进行谈判。
7.6.定标
7.6.1.在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。所有定标价均为合理价。
7.6.2.定标按如下方法执行，在确认的合理价范围内：A、最低价投标单位中标；B、总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价3%的范围内中标，或非总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过合理最低价5%的范围内中标。
7.6.3.A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。
7.6.4.B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；在满足以上两个条件的同时，谨慎选择谈判，谈判至不超过最低价3%（总包工程）或5%（非总包工程）的范围中标。此类定标方法不得超过招标金额总量的50%(总包工程及非总包工程按各期分别统计)。
7.6.5.某项招标采用B类定标方法时，采购负责部门应在技术标评比阶段向招标小组做出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。
7.6.6.技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。
7.6.7.中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
7.6.8.上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并做好相关记录。
7.6.9.下列情况不应确定中标单位，须重新招标（此项需在招标文件中预先告知投标单位）：
◆投标单位相互串通投标；
◆去除废标后不足二家；
◆开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
8.签约与后续工作
8.1.1.在中标通知书规定的合同签订时间之内，经营部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同或采购合同。
8.1.2.积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。
8.1.3.在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。
8.1.4.招标确定的材料、设备应进行实物封样，并《材料设备样板移交单》的方式向项目经理部移交，做为材料设备验收的标准之一。甲指乙供的材料、设备应会同施工单位一起封样、移交。无法封样的应搜集样本、技术资料等向项目部、施工单位移交。
9.其他规定
9.1.资料管理
9.1.1.投标结束后，招标经办人做好项目招标资料(招标文件、投标文件、供方考察报告、答疑记录、开标和评标的记录、约谈记录、相关会议纪要等)的收集、整理、归档工作。
9.1.2.对于图纸需在投标人领取时注明图纸编号；招标结束后，采购经办人应负责将所有发放投标人的图纸收回，必要时图纸发放前可收取图纸押金。招标图纸目录、定样图片应作为合同附件。
9.1.3.招标过程中经确认的投标样品或样板应进行封样，在标签处签章，并移交项目部做为验收标准。招标过程中经确认的技术标书也应向项目部发放存档。
9.2.其它规定
招标领导小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。
以上内容是根据我公司的实际情况制定有针对性的招标流程，适用于工程招标、材料采购招标。有了标准的招标流程，配套的合同管理条例和采购流程就有了针对性的实施基础。
合同管理条例：
一、土地合同管理：
1、土地的现状及权属；
2、土地的使用性质；
3、土地价款的支付方式及时间；
4、土地的转让时间；
5、土地的使用年限、容积率、绿化率、限高、红线位置、土地测绘报告及界桩位置等等；
二、配套合同管理
1、大配套合同：
1.1、缴纳给政府的配套费用单价；
1.2、政府配套的内容；
1.3、公建配套比例；（物业、居委、业主委员会、活动室等）
2、小配套合同管理
2.1、红线内强电埋管及穿线、雨水、污水、自来水、煤气、有线电视、电话及宽待的施工规范及验收标准；
2.2、施工界面的划分；（红线外与市政总管接口和红线内与楼内接口的划分）
2.3、施工工序的搭接，工期，报价形式及结算方式，付款时间、违约责任；
三、设计合同管理
1、设计范围、内容、设计周期、违约责任、设计标准及规范、设计经济指标明确、设计小组及负责人的相关资料及资格确认；
2、土建设计应明确结构形式、含钢量、砼含量、桩基含量、外墙装饰材料的材质、屋顶的结构形式；
3、景观设计应明确硬景和软景的设计比例、硬景的材质、景观需表现的主题。软景的苗木品种及规格；
4、装饰设计应明确装饰的风格、地板、墙地砖、涂料、洁具选型、
整体厨房选材、门窗及五金材质、电器设备的配置等材料的品牌。
四、工程合同管理；
1、总包和分包的内容、方式、工期、质量、施工工艺、验收标准、违约责任、工程款的支付及支付时间、结算方式、承包方式等；
2、总包配合费、施工措施、材料二次搬运费、夜间施工及抢工费等开办费的明确；
3、工程交付使用前的成品保护及相关费用；
4、设计变更必须在当月双方书面确认造成的费用增加；
5、现场施工过程中由施工方提出的“技术变更”的实施必须在合同中明确，谁对其负责及核准；
6、现场签证的时效性，必须在合同中明确界定；
7、签证的零星用工的单价也必须明确；
8、总包合同需明确：分包项目、甲供材料及甲定乙供材料的名称、配合方式及结算方式；
9、分包合同应明确，施工界面、甲定材料的品牌、规格型号等等；
五、设备和材料合同管理
1、电梯、空调、风机、水泵、阀门、消防监控、净水设备、弱电设备、洁具、墙地砖、木地板、灯具、厨房电器、厨柜、内门、家具、涂料等；
2、明确设备和材料的包装、配置、规格型号、性能、供货期限、保修期限；
3、进口设备应明确原产国的检验标准，交付验收标准依次序对照适用标准；
4、进口设备或材料需符合中华人民共和国国家安全质量标准、环保标准或行业标准，如国内标准尚属空缺应按原产国官方标准验收；
5、进口设备或材料符合采购文件和响应承诺中甲方认可的合理最佳配置、参数及各项要求；
6、进口设备或材料来源国官方标准；
7、进口设备或材料必须具备原产地证明和商检局的检验证明及合法进货渠道证明；
8、进口设备或材料为原厂商未启封全新包装，每种材料皆具出厂合格证，序列号、包装箱号与出厂批号一致，并可追索查阅。
六、建立合同信息网络管理平台。随时跟踪合同的执行情况。即时收集合同违约事项，积累索赔与反索赔资料；
七、合同签订必备附件：企业资质、营业执照、安全许可证、检验检测报告、委托代理证明；
八、闭口合同的报价形式见附表（该表为合同附件）；
序号
项目名称或材料及设备名称
单位
数量
单价
合价
规格型号及品牌
备注
主材
辅材
人工
小计
初步拟定具体还有待实施过程中逐步完善
采购流程：
一、主要职能部门及相关部门
主要职能部门：总工办或设计部、工程部、经营部
主要相关部门：财务部、人事部
二、各部门主要责职
2.1总工办或设计部
2.1.1提出材料技术要求、质量要求、相应的规范；
2.1.2提供相应图纸，对分包独立设计的项目进行图纸审核；
2.1.3对材料的色泽、规格、型号、强度、厚度等各项技术指标的确认；
2.1.4在招标、考察、合同签订、实施、验收等节点对技术要求、质量要求、相应的规范、图纸要求、技术指标进行复核；
2.1.5参与分包单位考核工作，参与招投标，负责技术评标；
2.2工程部
2.2.1提出材料进场计划，提出材料进场要求；
2.2.2参与开标、评标工作；
2.2.3参与考察工作；
2.2.4参与合同洽谈工作，对合同提出工期、质量、文明施工、安全条件等方面提出要求；
2.2.5审核施工方案，现场协调各分包单位、分包与总包的关系；
2.2.6对材料的质量进行全过程控制，督促监理对材料进行全过程、全面检查，定期不定期地对材料质量进行抽检，组织材料施工完毕的交接验收及材料的竣工全面验收；
2.2.7对材料的进度进行全过程控制，定期对需要进场的材料及正在实施的材料进行进度控制，制定材料流程清单；
2.2.8全面对分包合同及总工办提出的相关要求进行现场监督实施；
2.2.9在分包商出现违约现象或根据合同条款不采取积极措施无法达到合同要求的情况下，首先与之沟通，督促其纠正，并将该情况及时通报总经理室，与相关部门一起协调解决问题；
2.2.10参与分包单位考核工作，对分包单位的生产规模、生产能力、生产质量、技术要求、生产周期等作出评估；
2.2.11对分包单位付款进行控制，填写质量、进度、文明施工情况说明单；
2.3经营部
2.3.1收集分包单位资料；
2.3.2负责招标文件及合同条款起草工作；
2.3.3组织分包单位招标工作；
2.3.4组织分包单位评标工作，对投标单位的数量、投标金额、资质情况、注册资金，有效证件等进行评估，审核标书的有效性；
2.3.5起草评标报告，推荐中标候选人；
2.3.6组织分包单位考察工作，对投标文件中相关有效文件审核原件；
起草考察报告，推荐合作单位；
2.3.7组织合同洽谈，在合同中结合具体情况对主要条件进行约定，并在公司内部流转，进行合同会签，征求相关部门意见；
2.3.8定期对签订的合同进行交底；
2.3.9在实施过程中根据对违约现象或合同履行中遇到重大问题，协调解决，处理合同纠纷；
2.3.10定期组织分包单位评估工作；
2.3.11发放材料进场书面通知；
2.3.12对合同付款进行控制，并组织分包单位的结算工作；
2.4相关说明
2.4.1分包单位管理主要由总包单位和监理单位协同管理；
2.4.2分包单位合同应发至总包及监理单位，以便于现场管理，为加强保密工作，总包及监理单位的合同应进行受控，并取消经济条款；
2.5合格供应商的评定
通过对产品质量、价格、市场效应、售后服务、施工过程中的配合与协调等各个方面因素的综合评定，确定出适合我公司的合格供应商，作为后期项目可考虑的合作伙伴。对于其中特别优秀的供应商，可以考虑作为公司的战略合作伙伴（互惠互利，协作共盈），这样对于公司长期的发展有着重要的意义。
数据的保存与共享
条件允许的话，可以把合同管理、招标、采购这些内容整合到一个层面上，通过计算机管理软件对这些数据进行系统的管理、保存、加密，并建立一个资源共享的平台，任何得到许可的人都能通过这个平台随时的了解查看这些数据，同时各部门之间也可以进行即时的交流沟通。通过建立数据库那些有用的数据能够长久的保存，有利于公司将来的发展；同时通过共享平台在工程中遇到问题时能即时解决，可以最大限度的降低由于时间的延误而造成的不必要的损失。
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