北京交通大学经济管理学院
物流管理案例教学
FedEx快递 凭什么横行天下
如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大，或者说，为什么能够横行天下？这就不是一个可以简单回答的问题。
“发展才是硬道理。”邓公这句至理名言，不仅是对发展结果的战略概括，也是对强盛原因的精辟论断。看看FedEx的发展历程，以及为什么会这样发展，对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者，都可能有所启迪。
联邦快递“君临天下”FedEx，全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球国内生产总值90％的所有区域，能在24到48个小时之内，提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时，否则退钱”。
FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工，43500个送件地点，662架货机以及45000辆货运车。利用全球阵容最庞大的专用货机群，为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份……
这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。
战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。
早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。
然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看来，公司的生意肯定兴隆，所以，公司的名字定为“联邦快递”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？
用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。
弗雷德·史密斯并没有丧失信心，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运至另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划。但是，这个计划却证明了他的大学老师在对他的论文提出的忠告：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承受的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大。首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。
此时，弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识。他毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括花旗风险资本公司、万仓保险公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。
获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。
为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。
另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。
1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。1976年，公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。
联邦快递终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的营销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。”公司的进一步发展以及购买波音727型飞机等等均需要较大的资金，公司需要筹集到更多的资金。弗雷德·史密斯决定，让公司的股票公开上市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。这一年年底，弗雷德·史密斯收购了他两个姐姐在公司的全部股权，使她们得到了可观的收入，补偿了她们的损失。
1984年，联邦快递完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司，弗雷德·史密斯希望联邦快递在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。1985年，联邦快递在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。1985年其总营业收入达到20亿美元。1986年，联邦快递在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。到了20世纪80年代末期，联邦快递的年度营业收入超过35亿美元，纯利润1.76亿美元。联邦快递向全世界90个国家和地区提供服务，它拥有员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业。
员工永远是第一弗雷德·史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润之中，就融有这种信念。”弗雷德·史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是“员工至上”的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司的服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗雷德·史密斯，曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中，受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，只有三件事你必须记住：射击、行动和联络。”这一忠告，使弗雷德·史密斯在战场和事业两方面均受益匪浅。
熟悉联邦快递的人们，谁也无法否认联邦快递的员工们对公司的忠诚，谁也无法估量这种忠诚对于公司的价值。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，你必定会为那里热情诚恳的雇员们的表现所感动。在这里，联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递如何使这二者取得平衡？FedEx的答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。他们的信条是：有了忠诚的员工，才能有忠诚的顾客，才有在市场上的生存空间；失去了员工的忠诚，企业灭亡只是时间问题。的确，弗雷德·史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种‘员工至上’的企业精神，能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”很多人不明白，如此庞大的联邦快递系统为何能有效地服务顾客？公司的一位业务主管说：“我们相信：如果公司对员工多一点关心，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。弗雷德·史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。弗雷德·史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。
弗雷德·史密斯采取的措施之一，是让每个员工都受到公平待遇。为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练，并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。
“保证公平对待员工”的原则，实践上是通过让每位联邦快递的员工都能向高层主管申诉的制度来保证的。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查——回馈——行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实“员工至上”理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与公司组织之间的紧密关系，以及公司人文策略的优势。
弗雷德·史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感，掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在竞争对手的动荡中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。
这位在同行中“天下第一”的老总，也把他的员工放在“天下第一”的位置上。在一次与同行的竞争获胜之后，弗雷德·史密斯在报纸上竟用了整整10个版面，来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词，史密斯充满感激地说：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，弗雷德·史密斯还分发了特别津贴。
安利降低物流成本的秘诀
同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的4.6%。；1月21日，在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。
非核心环节通过外包完成
据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
仓库半租半建
从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。
首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。
核心环节大手笔投入
其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。
海尔、伊莱克斯对垒分销物流
9月中旬，第五届物流技术与管理发展高级研讨会吸引了全国物流界精英齐聚成都。在会上，家电双雄伊莱克斯和海尔的物流负责人分别就各自的物流系统作了精彩演讲，并称公司发展很大程度缘于其先进的物流体系。
伊莱克斯的外包物流体系和海尔的自建物流体系是完全不同的两种模式，两个同行，到底谁的物流体系更能把握住市场命脉呢？两家公司的物流负责人分别接受了《21世纪经济报道》记者的专访。
海尔：自建物流
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
周行说，这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。
“正是由于有了快速高效的信息流，海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”周行介绍，在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周说，目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。“海尔的采购费用每年要降10％。”在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。周行说：“我们现在租用的仓库面积还比较大，但在海尔的物流体系中仓库就是中转库，库存周期会越来越短，面积也会越来越小。”
对于海尔物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，这对企业自建物流体系来说不划算。两年前，我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司，但要由海尔统一进行协调管理。两年多来，我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。而有些公司现在采用的还是大外包，即把整个物流体系包给物流公司去做，使这一环节受制于人，非常不利于企业自己统筹管理，而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作，这对企业自身的发展也十分不利。
伊莱克斯：外包物流
伊莱克斯正是周行提到的采用大外包物流体系的企业，陈向东是伊莱克斯的全国物流经理，他已经是第四次参加这一会议了。自从陈掌握伊莱克斯的物流大权后，仅伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，其中陈向东功不可没。
第三方物流公司也立下了汗马功劳。对于大外包的好处，陈向东有自己的一套理论。
1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后，伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。陈向东说：“其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。”他解释，由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。
而且企业要自建物流体系，至少得有50亿的销量，形成一定规模才行。陈向东说：“虽然算下来自建成本要低些，但目前按同一型号单台产品来算，平均下来海尔的成本要高于我们，他们自己做物流就划不来。”
虽然是把物流交给了第三方，但陈向东还是要负责全面统筹，最令他头痛的事就是库存预测。刚接掌伊莱克斯的物流大权时，公司库存预测的准确率只有30％－40％左右，到现在，公司的预测准确率已达到了70％80％。库存是越低越好，但如何才能预测准确？会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？陈向东说，每个月5号，分公司都会从市场、大分销商处收集信息，再把信息发往北京销售总部，在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、估计与评价，最后达成共识，做出预测。除了这些以外，陈说他还要操心存货盘点的准确度、存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。
陈说，由于伊莱克斯在国外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包回去了。他解释，自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司之间有一个游戏规则，便于有序竞争。“但不能把鸡蛋放在一个篮子里。”陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。据透露，伊莱克斯在中国的物流目前就是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。
陈坦言并不看好海尔的物流体系：“海尔虽然已经达到了规模效益，而且对物流十分重视，但他的摊子太大，在北京一个城市他的仓库面积就达到三四万平方米，而且他仅售后服务就有几万人在支撑，这个负担太大。中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，这样对大家都有机会。”
刘武和他的宝供
“中国物流示范基地”--广州宝供物流企业集团有限公司。这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业，2001年人均产值近56万元，年运作货物总量超过200万吨，仓库年进出货物超过1亿件；在全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。广东省、广州市的领导多次视察宝供，宝供还多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议，作为第三方物流作专题发言。包括中央电视台、人民日报、凤凰卫视、大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与经验。
创业 小货站做大文章
1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。
1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。
当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。
这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。
不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。
宝洁成为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这过程中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。刘武自己也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户”。
此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传统的记帐式管理，信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、到达目地地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量，“做熟的鸭子也会飞掉。”
有一件事让刘武心有余悸。
宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统计上来的信息有水分。这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。
发展信息先导IT支撑
1997年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已是刻不容缓。就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。
目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”
至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。
在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。
去年，宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。
华润物流：“1+3”模式的典范
“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注“华润物流”，是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。假如把2001年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。
谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。
华润：中国摩根
携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，“华润”就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。进入20世纪90年代，开始做第一个上市公司华润创业（于1997年晋升为恒指成分股）。后来，五丰行、励致、北京置地相继上市。
1996年前后，香港市场对红筹股的追捧让“华润”受益多多，华润从而积累了大量资金。
虽然在资本市场上很幸运，但“华润”业务庞杂的毛病从来就没有被全面地清理过，从行业营业额及盈利分布上，很难清晰地描述出其主业，一会儿被归为地产类，一会儿又被归为综合类，给市场的要领不太清楚。
宁高宁说：“华润现在既没有取得一个高P/E的估值，也没有取得一个自由扩张的价值。我们努力的方向，应该在这两方面。”他在华润内部发表了一篇《生物链》，其中心思想是：华润要转型，是为了在企业竞争形成的生物链中，获取更高级的食物。
在这样一个意图下，华润的生组计划于2000年被催生而出。计划中有两大任务，一是调整集团业务结构，一是把业务中心向大陆转移。
调整业务结构，相对专业化，把业务清晰为分销、地产、科技、策略性投资四个方向，华创、北京置业、励致作为“华润”上市三旗舰依次担负起前三项业务的发展任务。
“华润向大陆做出整体资产的转移是必然的，没有第二个选择。”
2000年“华润”中国公司收购万科股份，成为万科第一大股东。2001年，在宁高宁的带领下，“华润”的整体业务重心向大陆转移。6月，斥资12亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手中以4。5亿元从万科手中买入万佳超市72%的控股权，加快向内地零售业的扩军步伐；“在零售业，我们第一步计划是投资50亿，把营业额做到500亿。”9月，收购华远股权，短短两年中将华远、万科两大房地产巨头收入囊中，一路成为地产老大；10月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润通过资本力量整合啤酒业。
宁高宁多次表示，“华润”的目标是5年内做成国内行业领袖，经过3年的整合之后，在大陆再次打造一个500亿资产的新“华润”。“华润”目前最大的优势在于资金充裕。“华润集团”旗下香港上市公司华润创业1992年上市以来除了2000年之外，每年都发少则10亿多则40亿元的股票。“华润集团”目前总资产600个亿，其中净资产400多亿，手头上有170亿现金，基本业务在香港保持了一个每年有30亿的盈利。这是“华润”在内地作产业整合的真正的核心基础。
因应母公司的业务重组及发展需要，2001年1月，华润物流有限公司由华夏企业（集团）有限公司更名成立。
集团内部物流：华润物流的“1”
“1”即为集团内部提供“第一方”物流服务。
“金角银边草肚皮”，如何整合各种资源，是一门艺术，“华润物流”不乏精英，也不缺资本，如何将资源合理配置，以发挥其最大效力，他们借鉴了围棋的艺术。
围棋讲求“取势”，“华润集团”收购万佳百货的战略就是“取势”，“华润物流”当前开展为集团内中提供物流服务（第一方物流）的思路也是“取势”，毕竟“先入汉中者为王”。
围棋还讲求“协同性”，单单一个棋子往往效力有限，但几个棋子经高手排布后，协同性便发挥得淋漓尽致，“远交近攻”、“围魏救赵”等各种手段也呼之欲出。“物流是一个需要整体协同作战的行业”，杨秋说。对于“华润物流”来讲，协同性总指与集团各个产业之间市场业务方面的协同、也包括“华润物流”全国范围内各分支机构之间的协同。
“华润物流”不仅仅是一个提供第三方物流服务的物流公司，同时还是一个提供“第一方”物流服务的物流公司。它是“华润集团”整体发展战略中的一部分，是与集团其他产业同步发展，共同推进，协同作战的一个公司。
零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。
华润超级市场在香港和内地共经营333家超级市场，是香港和内地最在超级市场连锁店经营商之一。
华润创业近年在中国与世界著名品牌经销商积极合作开拓中国内地市场，本集团亦迅速成为主要的品牌时装经销商之一，经销网络遍布全中国，现已发展成为一个拥有超过520间的连销专卖店网络。
去年9月“华润”正式入主万佳百货，与此同时，万佳珠海拱北店、中山石岐店相继开业，万佳百货高速规模化扩张正式启动，预计到2004年，万佳百货在广东省的分店总数将超过34家，年营业额将突破110亿。
如此大的规模，需要一个大的物流体系来支撑，“华润物流”将帮助集团解决这方面的问题。
解决了集团“第一方物流”问题，“华润物流”在“第三方物流”市场上并没有停下脚步。
与客户同创价值：“华润物流”的“3”
“3”即是为客户提供第三方物流服务。
“我们为客户提供一站式的物流服务，与客户代创价值”，杨秋在谈到“华润物流”的服务理念时说。
自1949年华夏企业有限公司在香港成立至今，“华润物流”的发展经历了一个从注册资金500万港币到今天管理分布于香港与内地数十亿港币资产的物流企业。“华润物流”在香港和内地建立了多间合资船公司，货运公司等大型货运仓储企业，并在主要城市建立了一批全资货运公司、业务代表处，形成一张覆盖广泛的运输服务网络。其业务范围包括码头与集装箱管理、仓储管理、配送、货运代理、速递、供应链管理、船舶修理等。
“我们一般不做单一的运输或仓储业务，我们要做就做整个供应链管理。”悠久的历史，良好的信誉，强大的背景，过硬的设施，优秀的团队，这些都成为“华润物流”的核心竞争力，使客户放心将自己的物流管理交给“华润物流”。
2001年6月1日，“华润物流”和GE塑料举行了简短的物流服务合约签约仪式。“华润物流”经过长达半年的准备，在美国通用电器公司（GE）塑料、有机硅两大部门网上招标和审核中，成功获得GE塑料和半导体产品在中国区域7个城市，包括香港、上海、深圳、广东南沙、厦门、天津、大连的全面物流服务合约，有效期两年。
此次中标，是“华润物流”第一次为跨国公司提供全方位一站式的物流服务，是其由传统的货运仓储企业向现代物流企业转型的可贵尝试。
2002年2月20日，“华润物流”与TCL集团海外销售公司在香港正式签订物流服务合约，“华润物流”将与TCL彩电外销俄罗斯提供陆运、海运、海外保税仓储管理及配送的一体化物流服务。此次签约是华润集团与TCL集团高层领导探讨物流及分销领域合作的成果，是继GE项目后“华润物流”获得的又一个全程一站式物流合约。
在物流信息管理方面，“华润物流”实施了位居世界先进水平的MK logistics系统，满足第一方和第三方物流服务的应用要求，将第一方物流服务与第三方物流服务统一到一个信息平台上。
在历时6个月的深入评估后，“华润物流”在2002年1月16日正式实施了MK物流信息管理系统，此系统是对“华润物流”现有软件系统的全面升级，不仅使其信息平台有了飞跃性的进步，从而在中国物流市场获得技术领先优势。而且通过MK系统的实施，在“华润物流”内部，正在涌现出一批MK系统的业务模型设计、实施、培训方面的专业人才。在他们的带动下，“华润物流”各地的公司将能开辟列多新型的物流业务，配合公司在资产运营、内部资源整合等方面的计划。
MK项目将极大地推动“华润物流”转型成为中国领先的第三方物流服务商的进程，为华润集团分销及相关业务的发展打下较为坚实的基础。
正如“华润集团”的庄严使命里所昭示，“通过坚定不移的改革和发展，把‘华润’建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现凤东价值和员工价值最大化”。
“华润物流”也正是在这种使命的驱动下，整合已有的物流服务设施与人员，成为能够为每个内部需求不同的客户提供一站式的第三方物流服务的公司。力急电在3~5年的时间成为我国物流行业的佼佼者。
日本物流企业物流成本的核算方式
日本的物流企业通常按照物流的范围、支付形态、功能等分类，分别对物流成本进行核算。现以支付形态和功能别为例。将物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（或企业内部配送费）。人事费、物流管理费、物流信息等支付形态记账。如表 10-1 所示：
表 10-1 某公司按形态划分的物流成本计算表
科目
A. 销售、管理费（千元）
B. 物流费（千元）
C. 计算基准（ % ）
1
车辆租赁费
100 080
100 080
100
金额
2
包装材料费
30 184
30 184
100
金额
3
工资津贴
631 335
178 668
28.3
人数比率
4
水道光热费
12 645
6 664
52.7
面积比率
5
保险费
10 247
5 400
52.7
面积比率
6
修缮费
15 596
10 327
52.7
面积比率
7
减价偿还费
28 114
14 816
52.7
面积比率
8
捐税及公用费用
39 804
20 977
52.7
面积比率
9
通信费
19 276
8 115
42.1
物流费比率
10
消耗品费
21 316
8 974
42.1
物流费比率
11
软件租赁费
9 795
4 124
42.1
物流费比率
12
支付利息
23 861
10 045
42.1
物流费比率
13
杂费
33 106
13 927
42.1
物流费比率
14
广告宣传费
30 807
-
0
不含
15
交际接待费
26 825
-
0
不含
16
旅费交通费
24 120
-
0
不含
合计
1 061 111
412 311
38.6
占销售管理费比率
销售、物流费合计
6 829 490
412 311
6.04
物流费占销售总额的比率
这种方法是从月度盈亏计算书“销售费及一般管理费”等各个经费项目中，取出一定数值乘以一定的计算单位，算出物流部门的费用。物流部门的比率，分别按“人数平均”、“台数平均”、“面积平均”、“时间平均”等计算出来。从中可了解到物流成本的总额，也可以了解到什么经费项目花费最多。
从功能的角度分析，分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从中可以了解到哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法更进一步找出实现物流合理化的症结 , 如表 10-2 所示。
表 10-2 某公司按功能计算的物流成本计算表
科目
物流费
功 能 （千元）
( 千元）
包装费
配送费
保管费
搬运费
信息流通费
物流管理费
1. 车辆租赁费
100080
100080
2. 包装材料费
30184
30184
3. 工资津贴
178668
39704
124705
14889
4. 水道光热费
6664
3332
3332
5. 保险费
5400
2700
2700
6. 修缮费
10327
5163
5163
7. 减价偿还费
14816
7408
7408
8. 捐税公用费用
20977
20997
9. 通信费
8115
8115
10. 消耗品费
8974
2991
2991
2991
11. 软件租赁费
4124
4124
12. 支付利息
10045
100045
4604
13. 杂费
13937
4645
4645
合计
金额
412311
30184
100080
75988
159314
12239
43502
构成比
100%
7.3%
24.3%
15.4%
36.5%
2.9%
10.6%
按功能计算成本成本，可以从功能的角度分析；按形态计算出来的物流成本，在将物流费用按不同的详细划分的时候，其分配基准比例由于行业和企业情况的不同而不同。因此根据本企业的实际情况找出分配基准是很重要的。
MRP Ⅱ在国有印刷企业的应用
1. 引进 MRP Ⅱ的目的和时机国有印刷企业尤其是新华印刷系统多年来是在计划经济体制下运转其组织结构、经营思想、生产管理方式多为传统粗放型。随着市场经济的逐步深入，企业生产管理模式转变为小批量、多品种、按订单方式组织生产，生产流程日益复杂，各部门对信息的共享需求不断增强。因此引进现代生产管理模式 MRP Ⅱ，正是国有印刷企业摆脱传统管理模式、增强市场竞争实力的一种有效方法。
何时引入 MRP Ⅱ系统是一个值得商讨的问题。再先进的管理手段也需要在一定基础上建立、实现。在内部机制不健全、基础管理薄弱的情况下贸然采用 MRP Ⅱ系统会形成一个错误百出、穷于补漏洞的垃圾数据库。正是充分认识到了这一问题，从 1996 年开始强化内部计划体系，使企业内部管理数据基本规范；后又通过严格现场管理，使企业管理达到了一定的高度；同时，引进现代化的排、印、装自动生产线，改进了传统的手工式作业，使计算机排产成为可能。其后，才开始考虑引进 MRP Ⅱ系统，只有这样才能使 MRP Ⅱ系统的正常运行有一个良好的基础
2. 引进 MRP Ⅱ的选型国内企业在引进 MRP Ⅱ系统时有两种做法。第一种做法是和高校或科研所联合开发，由企业提出需求，软件供应商根据企业需求设计、开发整个系统，或是将某个软件系统重新修改以适应企业现有状况。这种做法的出发点是可以节约购买国外成熟系统的资金，企业人员也可以较快地熟悉和掌握。但这种做法也存在许多问题：首先企业需求是本企业内部人员提出，很多地方是以当前企业流程为出发点，这就违背通过引进 MRP Ⅱ系统来提高企业管理水平的初衷；其次，这种过多的软件补丁和设计只有本企业一家使用，其稳定性和可靠性会在以后实施中出现问题，尤其是软件设计存在的盲点数年后将无人能改，除非再次投入资金进行一次次的调整，这将给企业运行系统带来巨大的困难：第三，只有一家企业或几家企业使用的软件将在系统升级上遇到困难，如操作系统由 DOS 升为 Windows 时，许多自行开发的财务软件全部被扔掉，人力财力的浪费有目共睹。
第二种做法是直接引进成熟的 MRP Ⅱ软件系统。从目前国内使用的成熟系统看，技术性已不存在问题，各系统之间的差距主要体现在与国内企业成功合作比率、公司的顾问水平和行业适用性上。企业在引进时要考虑自身需求，先期不必要投入过多，以后根据实际需求再增加功能。
3. 实施 MRP Ⅱ存在的问题与对策企业实施 MRP Ⅱ系统是将先进的现代企业管理思想和模式在日常经营中得以体现，这无疑是一场管理思想的变革，它要求企业敢于否定自己传统的管理模式，抛弃多年来惯用的管理手段，虚心接受系统指导，以信息技术改造传统企业。因此，在具体实施 MRP Ⅱ系统时，国有印刷企业无论在技术、观念上，还是实施方法上都会碰到方方面面的问题。这些问题可分为两个方面，一些是任何行业都存在的共性问题，一些是印刷行业的特殊性问题，下面就主要问题加以分析。
问题一，企业部门管理人员或项目组成员将 MRP Ⅱ系统视为一种研究成果，可拿来就用，在实施过程中认为由部分技术人员和实施顾问来研究解决各部门提出的问题，然后各部门具体实施就行了。殊不知项目实施需要全体管理人员共同参与部门内部的组织结构变化、数据应用的设计与提取都需要各部门通力合作。实施 MRP Ⅱ不仅仅是企业一把手工程，也是各部门一把手工程，按照 MRP Ⅱ系统的要求将整个企业的组织结构和管理规程加以重组。离开部门一把手的强有力支持，项目将无法顺利运行。
问题二，部分人员对系统实施抱以过高期望，认为将大大减轻日常工作强度，一旦达不到期望就怀疑系统有这样或那样的问题。这其实是将系统视为计算机替代手工这种习惯看法的延续。 MRP Ⅱ系统正式运行后，企业整个业务流程的效率将大大提高，可是由于业务重组或加强某项管理的需要，某种岗位的工作任务会较以前有所增加。如生产订单下达原来不需建立每个品种的 PS 版实际使用数，现在为控制各工序的材料消耗，所有主要材料要进入物料清单，物资和财务部门都要跟踪到每个品种，这就会增加开单工作量，但对整个生产流程的控制将更加合理、科学。
问题三，部分管理人员过分强调印刷个性，认为 MRP Ⅱ系统不适合印刷行业这是对印刷行业特点和 MRP Ⅱ认识不清造成的。实际上，印刷企业尤其是书刊印刷企业的物资供应与制造行业无大的差别，况且印刷用主要材料 PS 版、纸张、胶片、油墨等主要依靠国内生产厂家供应，目前供应商的供货周期和价格都比较稳定；仓库管理和财务管理更无任何特殊性，仅仅是查询和统计口径有所不同，这是数据提取加工问题；而生产流程中车间管理各行业都是一样的，仅仅是技术工艺和半成品使用有所不同。还有，从工艺结构和工艺路线上看书刊印刷企业比大型制造行业企业要简单得多，但由于书刊印刷企业小批量、多品种的特点，许多工艺要求不像机械行业易于标准化，如书刊装订顺序一本书一个样；印刷的加工特性使生产流程所有印装半成品都是按订单生产，所有半成品无原始库存，多余的无法第二次使用。但这些更加促使我们抓好印刷标准化工作，做好半成品的控制解决一书一清这个老大难问题。只有认清问题的本质，才能对印刷企业实施 MRP Ⅱ系统充满信心。
问题四，某些实施顾问在实施时过分强调“谁掌握了系统，谁就掌握了企业的未来”这种说法，使骨干人员与一般人员在沟通上容易产生误解。其实， MRP Ⅱ系统是一个生产、物资、财务联动的共享资源系统，特点就是全员参与，在七分管理、三分技术的状况下、谁也不能闭关自守，在接受、学习一种全新的管理理念时只有互相讨论才能更好、更快地提高整体和个入水平
以上虽然只是认识上的问题，但恰恰是这些问题，使部分管理人员的思想没有跟上现代生产管理的要求，影响其共同参与系统实施的积极性，从观念上、方法上将部分系统实施引入误区，阻碍了系统的正常运行。针对上述问题，应采取以下几方面对策：
1. 加强管理人员的基础培训。国有印刷企业管理人员整体年龄结构偏大，知识结构相对老化，但也具有工作经验丰富、稳定性较好的特点，加上对于某一岗位来说，操作界面一般比较简单，很容易掌握。因此，进行 MRP Ⅱ系统培训时，重点在于原理和观念的培训，让所有管理人员自觉接受 MRP Ⅱ的原理，理解改变原有工作流程的必要性，让每一位参与系统操作的员工了解自己的操作对于整个系统流程的重要性，建立成功运行 MRP Ⅱ系统的信心和决心。
2. 项目组织结构应不断调整，由开始模型实验以技术人员为主逐步转化为以各部门一把手为主的管理型项目实施组织。要组织各岗位最少有 2 ～ 3 位操作人员参与的工艺研讨，改变“外来和尚好念经”的观念，以集体的智慧来解决项目工作中的难题，鼓励和引导全体员工变被动执行为主动参与，相互学习与补充。工艺路线和技术数据标准化是 MRP Ⅱ系统在生产环节顺利执行的基础更需要群策群力，把这项工作做扎实。
3. 完善操作规程，确立监督机制。组织部门骨干制订各岗位操作规程。从操作人、审核人到每一步骤的操作标准和错误处理方式都尽可能详细，再由有关组织确定考核制度做到操作有据可查，监督有法可依，这样可以保证数据的及时、准确使系统维持在一个良好的运行状态。同时，详细制订操作规程可使新上岗人员很快地掌握操作方法，提高了系统长期发展的可靠性。
4. 实施方法采取主线贯穿、分步实施的原则。实施 MRP Ⅱ工作量巨大，加上日常业务繁忙，原来的财务电算化和仓库管理软件仍在使用，我厂就确立了小步距、多步骤，由简到难的原则，先将生产物资与财务通信分开，物资仓库率先全部上 MRP Ⅱ系统，将传统的以价值考核为主的流程转化为以物料考核为主的流程，在采购订单→采购入库→车间生产使用→半成品、成品的报交入库→发货阶段，形成完整的 MRP 系统流程。财务系统开始以新软件为辅，老软件为主，逐步过渡到新软件为主，待财务评审后弃用过去的电算化软件，腾出精力做好全方位通信准备。生产系统由于存在一定的特殊性，我们先建立客户订单→物料清单→生产订单→报交→销售流程。制版的生产周期受制于客户，加上结账为分开计价，因此客户订单将制版和印装分开；物料清单的建立应从简到繁，先期为工作中心、半成品、成品和纸张，其他物耗与生产消耗等主线走通后，再积累数据逐步增加，如 PS 版、油墨等，将主要变动成本纳入物料清单，成为控制的重点。各系统模块并行一段时间，确认主要问题解决后，再实现系统的完全集成。
日本7-11的先进物流
在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7-11简介
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
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