经典物流案例
【篇一：经典物流案例】
内 容 提 要物流是进行生产和建设的物质前提， 是实现商品价值和使用价值的重要保障。
物流成本在商品生产总成本中 占有较大比重。
因此， 加强物流业的研究， 不断提高物流业的管理技术和装备， 对提高经济运行质量和效益具有重要意义。本书搜集国内 外先进物流经典案例数十篇， 意在通过对案例的分析， 促进我国物流业的快速发展。
本书供企业领 导和管理人员 阅读， 亦可供从事运输、 仓储、 物流与 电子商务行业的工程技术、 研究与教学 人员参考。
guoneiwai wuliu j ingdian anli国内 外物流经典案例 企业家之桥邓爱民 沈 文 编正文设计： 涂 浩 责任校对： 刘晓方 责任印制：人民 交通 出 版社 出 版发 行（ １０００１３ 北京和 平里 东街 １０号 ０１０ ６４２１６６０２）各地 新华 书店经 销 印刷 厂印刷开本： 印 张： 插页 ： 字数： 千年 月 第 １ 版年 月 第 ２ 版年 月 第 版 第 次 印刷 总 第 次 印刷印数 ： 册 定 价： 元Ｉ ＳＢＮ ７－ １１４－ －??序随着经济全球一体化和科学技术的迅速发展， 特别是信息与互联网技术的广泛应用， 现代物流正在全球范围内 不断兴起、不断探索、 不断创新， 并为政府、 企业和消费者所关注。
人们普遍认为现代物流是企业乃至全社会的 第三利润源 ， 是新世纪新的经济增长点。
同时， 现代物流为 适应市场需 求的个性化 发展趋势， 以其高效、 快速、 准时的 优质服务， 为广 大消费 者所青睐。
一旦现代物流与电子商务实现无缝结合， 其影响将远远超出物流活动的本身 ， 它 对人类社会的生产经营活动、人们的生活和就业、 政府的职能以至于教育文化等诸方面都将带来深刻的影响。现代物流的内 涵十分丰富 ， 不仅有许多理论问题有待深入探讨， 而且在如何实现现代物流方面更需要通过不断实践积累经验， 以逐步形成 ｅ时代的现代物流模式。
本书正是适应这种需要， 收集了 ４ ０多个国内 外物流企业的案例， 介绍他们的具体经验， 给正在从事或正打算从事物流业的人们提供现代物流运作的启 示。
该书的出版将对我国物流业的发展起到积极的推动作用， 特别是针对当前物流热显于宣传、 匮于实践的状况， 更具有指导意义。武汉理工大学物流工程研究所博士生导师 ２００１． ８． １１前 言物流是进行生产和建设的物质前提， 是实现商品价值和使用价值的重要保障， 是形成统一的 国内 市场 的客观基础， 是参与 国际市场 竞 争的 必 要条件。
物流 业成 本约 占商 品 总价值的３０％ ～ ５ ０％ ， 研究降低物流成本， 可以降低商品总成本， 从而可以成为现 代经济增长的新型利润源， 对国民经济增长发挥支持和带动作用。
从国内 实际情况来看， 由于 纵向体制 的影响， 导致物流系统的各环节 运输、仓储、 、加工、 包装、信息等分别由铁道部、 交通部、民航局、 内 贸局、 工商总局、 对外贸易部、 信息产业部以 及军队后勤 系统等进行管理。
它 主要表现是自 我封闭、多 头领导、政出多门； 仓库林立、 车队繁多、 运力 分散； 外部互不衔接、 互相封闭、各行其是、很少协调， 割断了 宏观物流系统的内 在联系， 因而出现了 在物流能力紧张、严重短缺的同时， 却又普遍存在大量浪费的现象， 导致物流时间长， 占 整个供应过程的 ９０％ 以上； 实载率低、物流费用高、效益低。
我国全社会物流支出占 ＧＤＰ比 值的 ２０％ 左右， 相比 欧、美、 日 发达国家 高出近一倍， 我国物流亟待开发。从 ２０００年的 ６月 起， 作者有幸参加了 导师孙国 正教授主持的国 家经贸委 《关于加快我国现代物流发展的若干意见》课题调研、 资料整理工作。
所幸的是， 今年 ３月 １日 ， 国家经贸委同铁道部、 交通部、 信息产业部、 外经贸部、 民航总局 发出了 《关于加 快我国 现代物流 发展的若干意见》， 其主要内 容如下：我国现代物流发展正处于起步阶段， 与先进国家相比尚有很大差距， 但市场潜力和发展前景十分广阔。
加快我国现代物流发展， 对于优化资源配置， 调整经济结构， 改善投资环境， 增强综合国力和企业竞争能力， 提高经济运行质量与效益， 实现 可持续发展战略， 推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变， 具有非常重要而深远的意义。提出将积极采用先进的物流管理技术和装备， 加快建立全国、 区域、城镇、 企业等多种层次的符合市场经济规律、与 国际通行规则接轨的、 物畅其流、 快捷准时、 经济合理、用 户 满意的 社会化、专业化现代物流服务网络体系。国家有关部门 表示， 将鼓励工商企业逐步将原 材料采购、 运输、 仓储和产成 品加工、 整理、配送等物流服务业务有效分离出来， 按照现代物流管理模式进行调整和重组， 以培育和发展物流市场。
积极发展第三方物流， 推进我国工商领域由企业物流向社会专业物流的转变。政府部门将从政策法规方面提供保障， 推进物流发展的市场化进程， 打破地区封锁和行业垄断经营行为， 加强对不正当行政干预和不规范经营行为的制约， 为各类企业参与市场公平竞争创造良好的外部条件， 为物流企业的经营和发展提供宽松的宏观环境。我国将继续加强物流基础设施的规划与建设， 尽快形成配套的综合运输网络、 完善的仓储配送设施、先进的信息网络平台等， 为现代物流发展提供重要的物质基础条件。同时， 加快物流１与电子商务的融合。我国将加快发展现代物流， 使其成为我国 经济在新世纪发展的重要产业和新的经济增 长点。成功的案例包含哲理、策划、 变革、方法、 经验、捷径、 技术 ， 鉴于此， 我们将搜集的国内外物流案例进行编译、筛选， 集于此书献给读者， 意在通过案例分析促进我国物流 业稳步快速发展， 缩短我国物流业与先进发达国家的差距， 迎接我国入世的挑战。在本书的资料收集和编译过程中， 得到了 导师、 同学以 及亲人的 大力支持， 谨在此向他 们表示衷心的感谢！ 需要特别指出的 是， 作者在以 下网站： ｗｗｗ． ｓ ｏｈｕ． ｃ ｏｍ、 ｗｗｗ． ｙａｈｏｏ． ｃｏ ｍ、ｗｗｗ． ｃ ｎ． ｙａｈｏ ｏ． ｃ ｏｍ、 ｗｗｗ． ３７ ２１． ｃ ｏ ｍ、 ｗｗｗ． ｓ ｉ ｎａ． ｃ ｏｍ、 ｗｗｗ． ５６． ｃ ｏｍ． ｃｎ、 ５６ｋｉ ｎｇ． ｔ ｏｎｇ ｔ ｕ．ｎｅ ｔ、 ｗｗｗ． ｃｌ ｍｌ ． ｏｒ ｇ引 用 翻译了 大量国内 外物流案例， 同 时也 引 用翻 译了 参考文献中 的不少物流案例， 谨向各位学者及各网站表示由衷的敬意与感谢， 是他们的努力与成果， 才有此书。邓爱民 沈 文２００１年 ４月 ２８日 于长沙交通学院２目 录一、 如何实现降低客户 经营成本的目 标 中外运的物流发展与实践１ 二、 整体大于部分之和 联邦快递公司 （ Ｆｅ ｄＥｘ）网站营销策略分析５ 三、 日 本大和运输的宅急便８ 四、 中储物流运作模式１１ 五、 中集为某家电外企提供国内 第三方物流服务１４ 六、 美国联合包裹服务公司 （ ＵＰＳ）１５ 七、 天美百达（ 第三方）物流案例１８ 八、 中外运为摩托罗拉提供的物流服务２４ 九、 邮政要做物流业的龙头老大２７ 十、 我国物流业上市公司 分析２９ 十一、 Ｍｏ ｖｅｘ的供应链管理３４ 十二、 供应链在物资流通中的应用研究案例３９ 十三、 上海梅林建设电子商务配送网的实践４ ４ 十四、 金松集团构筑良性物流体系５ ０ 十五、 不断创新的海尔物流５ ３ 十六、 透视 零库存 一汽大众应用物流系统纪实５ ８ 十七、 鲁抗医药优化物流管理运作模式６０ 十八、 青岛啤酒现代物流管理６４ 十九、 淘金 黑色地带 ： 东大物流管理的做法和启 示６５ 二十、 仿真与服务６７ 二十一、 转动 运筹 的魔方 和光集团物流中心采访札记６９ 二十二、 ＆从万商云集到物流中心 浅析我国农副产品批发市场发展方向和经营思路７ １ 二十三、 １３亿编织绿十字皇冠 三九集团欲开 ８０００家连锁店７ ４ 二十四、 ８８４８７ ７ 二十五、 全国物流信息网８２ 二十六、 ＆纯净水配送也要电子化 杰合配送管理系统在纯净水配送企业的应用８６ 二十七、 连邦的两种 连锁 和物流配送 连邦软件 赢在连锁 ９０ 二十八、 某汽车零配件配送中心规划９４ 二十九、 某日 用化工厂原材料自 动化立体仓库９７ 三十、 上海汽车齿轮总厂实施 ＭＲＰ Ｉ Ｉ的成功经验９８ 三十一、 中远公司 ＥＤＩ系统应用情况１０２ 三十二、 Ｓｙｍｉ ｘ在服装行业的 ＥＲＰ/ ＣＳＲＰ 解决方案１０５ １三十三、 基于 ＧＳＭ 网络的 ＧＰＳ系统总体设计方案１０９ 三十四、 地理信息系统（ ＧＩ Ｓ）在长距离输油气管道中的开发应用１１５ 三十五、 华强车辆智能调度中心系统１２０ 三十六、 某港口 货（ 物）流灰色预测技术案例１２３ 三十七、 华宝 ＣＩ ＭＳ物流系统１２７ 三十八、 看洋超市攻略中国零售业１３５ 三十九、 沃尔玛（ Ｗａｌ ｌ ． Ｍａｒ ｔ ）物流配送体系１３８ 四十、 日 本的 ７ － １１１４ ４ 四十一、 宋明华制造１４ ６ 四十二、 Ｉ Ｔ 的味道 宝供物流的故事１５ ５ 四十三、 美国 ＴＲＵ 进军日 本玩具零售业１６５ 四十四、 Ｗａｌ ｌ ｓ（ 中国）有限公司 在中国的物流运作１７ ５ 四十五、 德国物流中心的形成和发展１８４ 主要参考资料１８７ ２一 、 如 何 实 现 降 低 客 户 经 营 成 本 的 目 标 中 外运的物流发展与实践1． 企业经营理念创新是发展现代物流的关键中国外运集团是一家具有 ５０年历史的国有大型外贸运输企业， 是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东， 也是一个准物流企业。
自 １９９８年开始， 中外运集团开展了 确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作， 经过一年多的深入调查与研究， 制定了 一个企业发展战略。
这个战略全面总结了 企业的历史、现状、 问题， 客观分析企业的资源基础和发展条件， 比较分析了国内 外交通运输行业发展的规 律和特点， 提出了 企业的 产业定位是把中 外运从一个传统的 外贸运输企业建成由 多个物流主体组成的、 按照 统一的服务标准流程和 规范 体系 运作的、 国 际化、综合性的大型物流企业集团， 并制定了 一个为期三年的战略目 标和实施步骤。这个战略第一次提出了 中外运的经营理念， 即是： 我们今天和未来所做的一切， 都是以降低客户 的经营成本为目 标， 为客户 提供安全、 迅速、准确、 节省、方便、 满意的物流服务。
在这一理念中， 包含以下几方面的内 容：（ １） 以 客户 为中心 的物流服务精神；（ ２） 以 降低客户 的经营成本 为根本的物流服务目 标；（ ３） 以 伙伴式、双赢策略 为标准的物流服务模式；（ ４） 以 服务社会、服务国家 为价值取向的物流服务宗旨 ；企业经营理念的提出， 是中外运经营思想的重大转变， 它 确立了 集团经营的价值取向和中心目 标， 已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。2． 降低客户 成本是发展现代物流的重点在中外运的 物流经营理念中， 提出了 降低客户 经营成本的目 标。
在传统的外 贸运输服务中， 客户 成本的降低往往意味着运费收入的减少， 当然这是与运输提供者市场交易的目 标相矛盾的。那末， 中外运在发展现代物流的过程中， 为什么要提出降低客户 成本的目 标， 怎样才能在降低客户 成本的同时达到自 己的利润目 标， 如何去降低客户 的经营成本。
能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。
以下几点是中外运的解决思路：１） 为什么提出降低客户 经营成本的目 标降低客户 的成本是现代物流的本质特征和最终目 标。与传统的运输服务、 仓储服务不同的是， 现代物流是对企业原材料、 流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、 实施和控制的过程， 而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为。
在这一过程中降低客户 成１本的潜力是十分巨大的， 因而现代物流又被称为 第三利润的源泉 。
能否降低客户 的经营成本是现代物流与传统运输的一个重要区别， 也是中外运能否赢得市场的关键所在。
中外运提出降低客户 的经营成本， 并不是通过一味地降低运输服务价格， 减少收入去实现的。
而是通过高品质的运输配送、信息服务和供应链管理， 努力实现客户 的 零库存 ， 从而减少客户 资金成本、 仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用， 优化客户 的资金流配置和生产决策来实现的。
在这一过程中， 高品质的服务将在帮助客户 降低经营成本的同时， 获得合理的利润。２） 如何降低客户 的成本物流服务降低 客户 成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、 各个因 素的综合分析与控制来实现的。
在这一过程中， 物流管理的目 标并不仅仅限于运输、 仑储等企业对外交易的有形费用， 更重要的是通过高效率的物流配送服务， 降低客户 的各种无形费用。
日 本一物流专家曾提出 物流冰山说 ， 将全部物流 费用比喻为一座冰山， 露出水面的冰山一角， 只是企业直接支付给外 部单位易于计算和掌握的一小部分物流费 用， 如 运费、 装卸费 等， 还有一大部分在企业内 部发生而难以明 确划分和单独计算的费用， 这一块费用 犹如 黑暗大陆 一般潜伏在水下， 也是降低企业成本的重点。
据分析， 在涉及企业物流的所有费用之中。
对外委托物流费用占 ４２． ７ ％ ， 而企业内 部间接的物流成本占 ５ ７． ３％ 。
中外运降低客户 的成本主要从上述两个方面入手， 通过动态的物流成本分析， 来实现企业物流效益最大化的目 标。
主要表现为：（ １） 降低直接的运输及配送费用降低运输、仓储等客户 对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面。
过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式。
这种粗放型的管理， 一方面增加了 服务质量的不确定性， 另一方面也增加了 交易成本和管理费用， 一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、 配送体系和专业性的管理， 不仅可以很好地解决上述问题， 降低各项运输、装卸费用， 而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。（ ２） 零库存 的成本效应实现企业的 零库存 是降低客户 成本的核心因素， 也是中外运物流服务的努力方向。
企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。
另一方面， 随着库存的降低又带来企业其它 一系列各项潜在成本的降低。首先是资金成本的降低。
由于企业长期库存的存在， 导致了 大量的资金的占用与积压。
从金融角度看， 这本身 就是一笔相当可观的费用。
因为资金本身 是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移， 处于停滞与无效状态， 无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它 领域而获得收益的机会成本损失。
特别是在高技术产品生产领域， 不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小、 价值高的高货值物品， 占用的资金量十分巨大， 这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。第二是风险成本的降低。
大量库存的存在， 不仅提高了 企业的各项成本， 而且还增加了 企业的经营风险。
特别是在市场竞争日 起激烈的今天， 市场的需求瞬息万变， 企业产品升级换代的速度也在不断加快， 由此造成了 商品价格与需求量的时效性不断增强。
库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。
如我国的手机市场， 各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速， 大量的库存积压必然导致时间上的风险损失， 所以许多厂家都采取小批量、 多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争， 所以对零库存的需求也更加迫切。
同时， 风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在， 大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去， 这也是一条降低企业成本的有效途径。２当然， 零库存 的目 标是相对的不是绝对的， 实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。
实现 零库存 的条件是对运输品质要求的提高， 这必然导致运输成本的提高， 当运输成本与库存成本达到均衡状态时， 这时的库存处于最优化、 最经济状态。所以， 如何确定企业的最佳库存量， 也是外运集团为客户 提供的物流服务之一。（ ３） 优化资金流， 提高企业的资金效率从局部看物流 服务可以有效的 促进企业降低 各项成本， 从整体看可以进一步改善企业的资金流状况， 提高企业的资金效率， 由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。
全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的， 是长期性的而不是暂时的， 这就决定了 在通过物流服务降低客户 成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。
实际上一个成功的物流服务项目 是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。
可以这样形容， 货物流是外在行动，信息流是技术手段， 而资金流是最终目 标。
企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的， 所以物流服务中的成本管理从根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的， 企业的资金效率越高， 降低成本的幅度越大， 经济效益就更加明显。
企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资 本、生产资 本、商品 资本三种状态上的资本周 转过程， 资金效率取决于预付资 本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量， 而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。３） 降低客户 成本的条件对于一个企业来说， 实施全方位的物流管理与经营是一项复杂的系统工程， 需要一定的基础条件和开拓创新的精神， 如何真正达到降低客户 成本的目 标， 需要具备以下条件：（ １） 高效率的综合运输、 配送体系；（ ２） 全过程的信息跟踪与服务能力；（ ３） 具有综合服务功能的物流中心建设；（ ４） 贴近客户 的供应链分析与管理。中外运的物流系统的构造基本上是按照上述目 标进行的。3． 中外运的物流体系建设与客户服务实践中外运物流体系建设的总体目 标是： 按照 现代物流的标准和要求， 以信息技术为 依托， 建立统一的作业流程和操作规范， 根据市场 和客户 的要求， 确 定主导物流产品， 培育和发展集团的物流产业竞争能力。为此， 中外运正在积极推进以下几个方面的工作：１） 物流信息服务与信息管理创新以客户 为中心， 建立面向市场的信息服务系统（ 包括客户 查询系统、货物跟踪系统、 客户 信息反馈系统等）。
通过高水平的信息服务， 提高现代物流服务品质。
与此同时， 建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息与操作系统， 通过信息手段实行集约管理， 规范业务流程， 全面提升集团一体化运作能力。２） 物流配送体系的建设积极开展物流标准化流程再造， 改变集团 有点无网 、 分散经营的局面。
在信息技术的支撑下， 各经营主体根据专业特点与区域分布， 建立起分工协作的一体化经营 模式， 根据标准化３流程实行规范运作。
并且逐步进行物流组织再造。
各经营主体实行销售、 操作与管理等环节相分离， 按照集团物流规 划进行组织划分和统一布局， 明确 职能、 严格分工。
在信息 技术的支撑下， 按照标准流程紧密衔接， 规范运作。① 以 所在省市为主要经营地域， 建立区域性的货物集散与仓储配送中 心（ 包 括增值服务部分）；② 建立区域集散中心之间的低成本运输通道；③ 建立货物集散地的信息中心；④ 建立货物集散地和中心城市的客户 服务中心。通过上述工作， 在全国范围内 建立高效的物流配送体系， 使集团能够根据客户 的需要提供适时配送服务。３） 物流中心建设物流中心是对客户 提供增值服务和物流中转的基地。
中外运集团在全国各地拥有 １６０座仓库， 仑储总面积达 ５ ５０万平方米， 并且很多仓库是和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起， 是天然的物流流转中心。
为了 尽快满足客户 的需要， 中外运已经开始在全国重点省市设立 １２个大物流中心， 进一步加强电子化库存管理系统， 并把海关、商检等部门直接请到物流中心， 设立办事处， 使物流货物可以得到现场报关和检查， 以提高通关速度， 加快物资流通速度。4． 提高物流成本分析与供应链管理能力在为客户 具体的服务过程中， 中外运供应链管理能力不断得到提高， 如在为某一化工企业提供物流服务的过程中， 结合公司 内 外的力量， 对该企业从原材料采购、储存、 销售、装卸、 配送等各项成本进行了 综合分析， 为之提出最佳库存保有量与原材料采购计划， 并为之设计了 专门的物流流程， 配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型， 并根据企业产品特点， 使客户 的物流目 标得到很好体现。5． 实施大客户 战略，建立大客户服务体系在集团内 迅速培训一批大客户 经理， 根据客户 的需要组合服务产品， 满足客户 个性化的服务需求（ 详见案例八）。４二 、 整 体 大 于 部 分 之 和 联邦快递公司 （ Ｆｅｄ Ｅｘ）网站营销策略分析联邦快递公司 （ ｗｗｗ． ｆ ｄｘｃ ｏｒ ｐ． ｃｏ ｍ， 简称 Ｆｅｄ Ｅｘ或 ＦＤＸ）， 是一家 全球快运业巨擘。
她仅用 ２５年时间， 从零起步， 在联合包裹服务公司 （ ＵＰＳ）和 美国运通公司 等同行巨头 的前后夹击下迅速成长壮大起来， 发展为现 有 １３０多 亿美元资 产， 在小件包裹速递、 普通递送、 非整车运输、集成化调运管理系统等领域占据大量市场份额的行业领袖， 并跃入世界 ５００强。公司 现有员 工总数 １４ ． ５万， 开展业务的国家和地区 ２１１个， 全球业务空港 ３６６座， 备有各类型运输飞机达 ６２４架， 日 出车数近 ４万辆， 处理超过 ２００万磅的空运货物。这家公司 每月 提供两次机会供人参观， 一批批客人也愿付每人 ２５０美元的票价， 来到其位于田纳 西州孟菲斯的超级 调运中心， 亲身 感受一下 它 的恢宏气 度、 高速繁忙而精确的 作业现场， 领略其非凡的竞争力。公 司 网 站 １９９５年开通。
其 １９９８年度提交股东 的报告页面上， 以 ＦＤＸ＝ 新的领先者品牌”为题， 自 豪地宣称： ＦｅｄＥｘ开创了 快递产业中的 基地源泉”， 史无前例地将智能化系统引 入该行业中。Ｆｅ ｄＥｘ主推 服务、 技术、 与顾客协同 拓展市场”的营 业理念， 成为 在当今快速、竞 争、全球一体化市场上， 唯一能向顾客提供其需要的 综合性物资调运解决方案”的企业。可见， 虽然同是快递行业， ＦｅｄＥｘ将其卖点建立在智能 化服务体系上， 深度介入到客户 的物资调运业务中去， 提供能与之协同 运作的 整体解决方案”， 让客户 与股东 俱欢颜， 就能在强大的对手面前领先一步而发展壮大起来。1． 网 站 定 位Ｆｅ ｄＥｘ网站注重的是它 与客户 ， 尤其是企业客户 间的亲合力上， 这对发挥其智能化运输控制系统作用是至关重要的。
所以， 网站定位在宣传 整体大于部分之和”的营销理念、 力求与客户 协同动作、共谋最佳效益。与 ＵＰＳ等三产 企业网站一样， Ｆｅｄ Ｅｘ网站也 是个面向 实际作业的服务窗口 ， 故每层页 面都有业务宣 传、 实 地 作业和 树立企业 形 象的 功 能。
同 时， 由 于 公 司 历 史 较短或其 它 原 因，Ｆｅ ｄＥｘ并未争取到如 ＵＰＳ ２０００年悉尼奥运会指定承运商”那样高度的 形象工程”， 虽少了 一份云中漫步的潇洒， 倒也能无所牵挂地在网页上做好自 己的文章。首页仅起迎客及目 录入口 作用。
左上角是 ＦｅｄＥｘ标志， 其下以多种语言写上 欢迎”字样。然后是一幅地 球风 云图片， 环绕以 由浅至深的 单翼形饰边， 一件邮 包喷出 尾气 从饰边反向 飞出。
画面立意明晰、简练。
再下是整个屏幕唯一的活动区， 一条下拉目 录为 ＦｅｄＥｘ开展业务的各国， 由此可实时提交业务、 跟踪运输情况、得知抵达时间等。５对不同国家， 页面仅是国名 、 国旗和递送员 形象三者不同。
如中国主页的递送员 选择了 电视广告中主流 模特形象， 清纯靓丽， 笑容可掬； 而美国 主页中则 是位短发干练， 体型结 实、夹着大包裹风风 火火闯天下的姑娘。
Ｆｅ ｄＥｘ业务流 主页的兴趣点都直接设在中 央区， 且都是递送员 的形象， 忙碌而面带微笑， 体现网站设计的立意重在本地化、人性化服务上， 力争给人以亲切感、可信赖感。任何一个网站， 可以有无穷多的页面链接关系， 许多企业网站也轻易地建立了 无数的内 外链接关系。
但是应记住： 一个成功的企业网站还应有一种超乎页面间的精神链接关系， 它 是企业的价值取向、管理风格、 经营宗旨 、营销手法等的综合体现， 也可以说是 网站艺术”中的神韵所在。如美国运通网站（ ｗｗｗ． Ａｍｅｒ ｉ ｃ ａｎＥｘｐｒ ｅｓ ｓ． ｃｏ ｍ）中， 不变的主题是绿色币纹水印背景， 象征其以效率和成本为宗旨 ； 而本站则处处是笑面世界、 忙碌奔波的快递姑娘。页 面左侧一排选择按钮， 分别 为 登录”、 发货”、 查询”、 送达”、 服务”、 与 我们联系”、 ＦＤＸ 公司 ”等等； 右侧向用户 介绍其改进后的 ＦｅｄＥｘＩ ｎｔ ｅｒ Ｎｅｔ Ｓｈｉ ｐ”（ 联网运送）业务系统， 帮助世界各地顾客更便捷地查询 Ｆｅ ｄＥｘ信息， 获得服务。
它 是基于国际互联网的一套智能 化货物运送系统， 目 前为第四版， 可提高发货速度， 并能一次查询 ２５件货运信息。
这些都是 Ｆｅ ｄＥｘ网站业务类主页的标准格式部分。2． 网 站 结 构Ｆｅ ｄＥｘ网站共 ３０００多页， 功能强大。
页面大致分为两类， 一类是业务页面， 以国别为页簇平行组织； 一类是宣传页面， 按企业介绍及业务进程组织。
两类页面互相链接， 便于切换。
所有页面均以清亮简洁为风格， 页面间脉络清楚， 链接关系简单。这些都是面向作业、 面向流程的服务性网站所应具备的特征。
否则， 到处设活动区， 链接关系复杂， 不能按业务进程组织的页面，必然给顾客造成许多麻烦。网站设有 新用户 欢迎中心”和 在线服务中心”。
新用户 欢迎中心在简单的欢迎词后对服务项目 （ 国内 、 国际的包裹航运及陆运）， 接货 及送达（ 核实与 接收待送货品、 文件、 包装、 处理、送达等）， 运输及管理工具（ 如 Ｉ ｎｔ ｅｒ ｎｅｔ 、 专用 软件、 硬件、 解决方案、 运输进程的 费用与 时间 优化 等）， 运输示例（ 演示介绍 ＦｅｄＥｘ系 统的 简单步骤， 申请和提交业务表的 填发等）做逐栏介绍。在线服务中心 功能也大致相似， 只不过页 面增加 了 实际作业按钮， 故除向顾客介绍外， 主要是对实际操作提供指导。在公司 宣传中， ＦｅｄＥｘ很注 重媒体对其报导， 将其收入站点， 尤 其如 《财富 》、 《华尔 街周刊》、 《巴伦》等权威杂志对其评论， 目 的是借助第三方之口 来树立企业形象。
其中 精彩篇章如《联邦快运将从货物运输转向比特运输吗？》、 《ＦｅｄＥｘ的 ＡＰＩ演绎了 灰姑娘成功的故事》等等。3． 网站商业竞争力分析Ｆｅ ｄＥｘ网站上述页面属常规部分， 与其它 快递公司 相同。
Ｆｅｄ Ｅｘ能在短期内 快速崛起， 自有多个原因， 其中之一是它 旺盛的竞争力。
近两年来， ＦｅｄＥｘ的竞争力就体现在它 在 Ｉ ｎｔ ｅ ｒ ｎｅｔ上构建的智能化运输管理系统， 其核心威力是对企业用户 和个体用户 的吸引 力上。对于企业用户 ， ＦｅｄＥｘ的智能系 统能与 用户 企业网无缝联接， 或通过 Ｗｅｂ页 面直接介入６到用户 物资运输中去。
这样的结果是， 任何公司 在逻辑上都可直接将 ＦｅｄＥｘ庞大的空运阵容和陆地车队当作自 己的运输资源； 而且 Ｆｅ ｄＥｘ智能 系统还告诉他们， 一切最快并非一切最佳，明智的运输方案应是各种待运物资在送抵目 的地总体等待时间最短、或最适时的解决方案。一般企业不具备智能物资排运系统， 也 无建立的必要。
ＦｅｄＥｘ知其系统对它 们有独特吸引 力， 就主推 整体大于部分之和”的协作化、 智能化货运解决方案， 深受各类企业欢迎， 大小公司 趋之若鹜。如一家全球性女装零售商兼家居饰品商打算自 己做产品的仓储和批发业务， 它 请求使用 Ｆｅ ｄＥｘ的系统来跟踪本企业的订单、 检查库存、安排运货时间等等。
结果， ＦｅｄＥｘ使其实现了 所有接单送货均在 ４８小时内 完成。Ｆｅ ｄＥｘ的成功杰作之一， 是其向计算机 直销巨头 Ｄｅ ｌ ｌ公司 提供的 全球一体化运输解决方案”。
它 将 Ｄｅ ｌ ｌ在马来西亚和美国本土总部分为两大整机及零部件制造与供应中心， 对于世界任何一地、 任何单位数量的零件或整机 需求， 均由 Ｉ ｎｔ ｅｒ Ｎｅ ｔ Ｓｈｉ ｐ系 统排出 总体成本最低、 最快捷的 优化 递送方案， 以 展示 Ｄｅ ｌ ｌ对其顾 客的那 种 ’ 成 功、 质量和 服务 ’ 的独具魅力 之承诺”。
而它 介入另一行业领袖 优利系统（ Ｕｎｉ ｓ ｙｓ ）的供货业务时， 更显示出该系统在处理不确定、突发性紧急需求时的非凡能力。对于个人用 户 ， Ｆｅ ｄＥｘ网站的 规范 化作业流能 使他 们方便地进行自 我服务， 可以 接发订单、提交运输业务、 跟踪包裹、收集信息和开账单等。该网站每月 有 ３００多万次的访问， 所有数据都同时进入公司 内 部网。
由于约 ２/ ３的运输都是通过该系统自 动处理， 极大地降低了 用户 向 ＦｅｄＥｘ电话应答中心 的巨额查询 费用， 从而为其节省了 数百万美元， 成本的降低就意味着竞争力的增强。Ｆｅ ｄＥｘ网站证明： 在当前信息时代， 一个公司 的先进系统、 运作模式和处理的信息， 其价值远不止于在公司 内 部使用。它 能在 整体大于部分之和”营销理念下， 借助于国际互联网冲破无数企业在行业范围、物理形态和地理行程上的差异， 彼此在虚拟的作业环节上实现无 缝联接；借助于这种联接， 一个企业可以让其先进的管理技术、战略资源， 如在时间管理、 信息 管理、 复杂的后勤规划、 庞大的空 中与陆上储运资 源等对其它 无 数企业产 生如天体黑洞那 样的无穷 吸引 力。同时， Ｆｅ ｄＥｘ还表明， 在服务业中， 先进的 系统和技术仍须与 充满亲情的人与 人的面对面交往为基础。令人仰慕的企业形象是要花很多年建立的， 并具体体现在各员 工与顾客接触的那几秒钟内 。公司 力求最大限度地调动员 工积极性， 让他们在一个表情和举手投足之间将企业的好形象传递出去。在 Ｆｅ ｄＥｘ主页上最引 以为豪的服务案例， 是其在母亲节这一天中为 成千上万的家庭送去充满人情的 ＦｅｄＥｘ之盒”。
因为这是全美餐馆最繁忙的一天， 也 是无数家庭表达其亲情与 和睦的一天， 但许多 家却 都会因 临时找不到 餐馆 空位而驻足久等， 或在一家 又一家的餐馆前徘徊。
Ｆｅ ｄＥｘ就与一家全美最大的餐馆调查公司 联手， 运用其智能系统， 根据各餐馆订座、 距离、家庭人数等情况编排出应去哪 家餐馆使用哪个餐位的计划， 将其连同公 司 祝贺词 一道灌录在那个著名 的绿色小盒中， 递送到千家万户 ， 真正体现了 礼轻情意重”之服务要旨 。公众现 在已经把 交给联邦快递”这句话同 遵守诺言等同起来。
这一成 果来之不易， 诚如Ｆｅ ｄＥｘ电 子贸易营销经理布朗称： 无论顾客是通过电话、 亲自 上门， 还是通过国际互联网， 我们的目 标都是要保持百分之百的顾客满意。”７三 、 日 本 大 和 运 输 的 宅 急 便1． 宅急便的由 来日 本的大和运输株式会社（ Ｙａｍａｔ ｏ Ｔｒ ａｎｓ ｐｏｒ ｔ ａｔ ｉ ｏｎ成立于 １９１９年， 是日 本第二古老的货车运输公司 。
１９７ ３年日 本陷入第一次石油 危机 的大混 乱中， 企业委托的货 物非常少， 这对完全仰赖于运送大宗货物的大和运输来说， 无疑是一大打击。
对此， 当时大和运输的社长小仓提出了 小宗化”的经营方向， 认为这是提高收益的关键。
１９７６年 ２月 ， 大和运输开办了 宅急便”业务。
当时有人提出用 Ｙａｍａｔ ｏ－Ｐａｒ ｃｅ ｌ －Ｓｅ ｒ ｖｉ ｃ ｅ（ 大和、 包裹、服务） 这一名 词， 简称 ＹＰＳ， 但是未能决定是使用英文好， 还是使用日 文为好。
对宅急便这个名 词， 起初也有人反对使用， 认为当时已有了 急便”和 宅配”的用语。
但最后小仓社长还是决定使用 宅急便”这个名 词。
他认为， 以前有人说过 桌球这个名 词比乒乓球更能被人接受”， 后 来事实证明， 乒乓球”反 而较为人们所接受。
宅急便”这个名 词， 只要大家熟悉了 ， 应该就不会有什么问题。１９７ ６年， 宅急便共受理了 １７ ０万件货 物， 同年日 本国 铁受理包裹为 ６７４ ０万件， 邮 局受理小包则达 １７８８０万件。
到 １９８８年， 宅急便已达 ３４ ８７ ７万件， 超过了 邮局小包的 ２３５ ００万件。
该年， 在宅急 便的 业界中， 宅 急便的市场占 有率已 达 ４ ０％ ， 位居日 本运输第 一位的 日 本通运的 信天翁便 只占 ２８％ 。
到 １９９５年， 宅急 便的受理件数多 达 ５ ７０００万件， 营业额为 ６０００亿日元。
宅急便的员 工人数由原先的 ３００人增加到 ５７ ７９７人， 拥有车辆由 ２０００辆增加到 ２５０００辆。在日 本， 大和运输的宅急便已是无人不知、 无人不晓， 在马路上到处可见宅急便在来回穿梭。2． 黑 猫 商 标大和 运输的 象征商标， 是一个黑 猫叼着小猫的图 案。
１９５７年大和 运输受理美国军 人、 军队的杂物运送， 开始与美国的亚莱德??莱斯运输公司 一起合作输送。
这家美国公司 以 Ｃａｒ ｅｆ ｕｌｈａｎｄ ｌ ｉ ｎｇ 为宣传口 号， 象征这个标语意义的， 是以母猫叼着小猫小心运送的图案作为标志。
大和运输认为， 图案中那种小心翼翼， 不伤及小猫， 轻衔住脖子运送的态度， 仿佛是谨慎搬运顾客托运的货物， 这种印象正和公司 的宗旨 相符合。
于是经过亚莱德公司 的同意， 并对图案做了 进一步的造型设计， 改成为 现在的黑猫标志， 使这个图 案给人更具象征的印 象。
大和运输又将Ｃａｒ ｅｆ ｕｌｈａｎｄ ｌ ｉ ｎｇ意译为 我做事， 你放心 ， 并以此作为宣传标语。
因此， 人们又把大和运输称为 黑猫大队 。3． 通电话翌日 送达宅急便类似目 前的快递业务， 但其服务的内 容更广。
在运送货物时， 讲究三个 Ｓ ， 即速度（ Ｓｐｅｅｄ）、 安全（ Ｓａｆ ｅｔ ｙ）、服务（ Ｓｅ ｒ ｖｉ ｃ ｅ）。
大和在这三者之中， 最优先考虑的是速度。
因为有了 速８度， 才能抢先顺应时代的需求， 在激烈的竞争中取胜。而在速度中， 宅急便又特别重视 发货 的速度。
宅急便的配送， 除去夜间配送以外， 基本是一天 ２回， 也即 ２次循环。
凡时间距离在 １５小时以内 的货物， 保证在翌日 送达。
１９８９年开始一部分的一日 ３次循环， 可以做到时间距离在 １８小时以内 的货物， 可以翌日 送达。
也就是说， 可以将截止接受货物的时间， 延长到下午 ３点， 从而使翌日 送达的达成率， 可以达到 ９５％ ， 展现了 大和运输更周到的服务。宅急便的受理店多达 ２０多万家（ 包括大和本身 的近 ２０００家分店）， 是以米店、 杂货店等地方上分布面广的重要的零售 店设立的。
１９８９年后， 由于与 ７ － Ｅｌ ｅ ｖｅ ｎ和罗森等大型便利店的合作， 已调整为 ２４小时全天候受理货物。
大和对这些受理店， 每受理一件货物， 支付 １００元的受理手续费。
如果顾客亲自 将货物送到受理店， 这位顾客就可以从所应付的运费当中扣除 １００日 元。黑猫大队有一个保证翌日 送达的输送系统。在受理店截止接受货物的时间之后， 大和运输分区派出小型货车到区内 各处将货集中运往称为 集货中心”的营业所， 并迅速转送到称为 基地”的地点， 进行寄往全国各地的货物分拣工作。
然后， 将经过分拣的货物， 以发往的地区和货物种类为单元， 装入统一的长 １１０厘米、 高 １８５厘米的货 箱内 ， 一个货箱中大抵可以 放进 ７ ０～８０件货物。
从基地往基地移动时是使用 １０吨级的大型车， 可装载 １６只货箱； 从集货中心往基地， 或是从基地往集货中心移动时（ 称为平行运输）， 常使用 可装 ８个货箱的 ４吨车； 而专用 来收集以及递送的 ２吨车， 则可零堆约一个货箱容量的货物。
宅急便由于采用了 统一规格的小型货箱和不同吨级的货车， 从而大大提高了 运送效率， 降低了 物流成本。利用夜间进行从出发地到目 的地的运输， 是宅急便得以在速度上取得优势的重要措施， 从而做到了 当日 下午进行集货， 夜间进行异地运输， 翌日 上午即可送货上门， 得以保证在 １５～１８小时内 完成整个服务过程。
宅急便还采取了 车辆分离的办法， 采用拖车运输。
牵引 车把拖车甲运到 Ｂ 点以后， 把车摘下来放在 Ｂ点， 再挂上 Ｂ点的拖车乙开向 Ａ 点。
这样， 车辆的周转率是最高的。此外， 又采取了 设立中转站的办法。
这种中转方法不是货车和货物的中转， 而是司 机进行交换的开车方式。
如从东京到大阪的长途运输， 距离为 ６００公里， 需要司 机 ２个人， 再从大阪返回时还需要这么长的时间， 司 机也非常累， 这样一来一往就需要 ６个人。
如果在中间设置一个中转站， 东京和大阪同时发车， 从东京来的， 在中转站开上大阪的车返回就不要 ２个人， 只要 １个人就可以了 ， 总共只需要 ４个人， 从而减少了 ２个人的费用。4． 开拓业务强化服务宅急便受理货 物的内 容种类繁多， 包括地方特产、企业文件、 各种 零件、 划拨商品 等， 凡 是各式各样的 小货物， 都可通过宅急便来运送。
旅客乘飞 机可以委托将行李在登机 前运送到 机场； 居住在乡 下的长者， 可以寄送昆虫、金鱼等小动物给住在城市的儿孙辈。
有一回长崎发生大水灾， 严重影响水源问题， 住在远地的亲朋好友就寄送饮用水给生活受困的受灾者。
宅急便对礼品市场的 扩展， 也有相当的贡献。
单是每年的情人节、母亲节， 宅急便的需求量就呈巅峰状态， 即使一盒巧克力， 也可以利用宅急便来寄送。特别是在情人节的日 子， 没有勇 气将巧克力亲手交给心中的女孩子时， 宅急便就成为可爱的 恋爱之神 。
宅急便也对企业活动带来了 方便，有许多企业利用宅急便来传递紧急的文件， 连百货公 司 也利用宅 急便作为 送货到家 的运送通道。
当今非常流行的邮购等通信销售， 若不是宅急便的普及， 也就没有如此的快速发展。
从９利用宅急便运送货的客户 来分析， 法人占 ６０％ ， 个人占 ４０％ ， 法人利 用的比 率很高， 由此可见宅急便对企业界的魅力。日 本人现在去打高尔夫球时， 已经很少有人亲自 背着高尔夫球杆去球场。
大多数是利用高尔夫宅急便， 将球具送到高尔夫球场， 自 己则空手前往。在打完球回程时， 也是由宅急便送回自己家中， 做到能够身 轻如燕地去游玩。
１９８３年 １２月 ， 滑雪宅急便开始登场， 日 本长野是这一季节的滑雪胜地， 每年都从其它 外县涌入 １１００万名 滑雪客。
只要运送滑雪橇和随身 货物， 如果平均每人 ２件的话， 往返就会有 ４ ４００万件的货源。
滑雪宅急便保证做到在滑雪的前一天将货物送达， 一开始就得到顾客的好评， 特别是深受体力单簿的女性顾客们 的喜爱。
１９８７年 ８月 ， 大和运输又推出了 冷藏宅急便。
温度分为 ５度（ 冷藏）、 零度（ 冰温）和零下 １８度（ 冷冻）３种， 货物以蔬菜、 水果、鱼、 肉等生鲜食品为主。
在全体宅急便之中， 生鲜食品占 ４０％ 。
冷藏宅急便开发后， 这一比例又急速升高， 说明在日 本生鲜食品的输送需求极其旺盛。此外， 大和运输又开拓了书籍服务， 读者直接向书 籍服务公司 订购后， 可以 利用宅急 便的配送网络， 尽早地 把书籍送到读者手中。宅急便还利用航空来运送货物， 但由于在下午 ３点以前接受的货物若要翌日 送达， 飞机必须夜间飞行， 困难较多， 货运量不大， 约占总 运量的 １％ 。
同 时， 宅急便对运距在 ６００公里以上的， 采取通过铁路运输的办法。
宅急便每天有 ５ ４班车（ 往返）就是通过东京到北海道函馆之间的直达车运送货物的。5． 黑猫大队的货物追踪系统大和运输致力于电脑化的推进， 成为运输界中最初采用条形码的公司 ， 美国的大型运输公司 ＵＰＳ （ Ｕｎｉ ｔ ｅｄ Ｐａｒ ｃ ｅｌＳｅｖｖ ｉ ｃｅ）也仿效使用， 现今已成为运输业界的 世界标准码。
大和 运输将宅急便的信息系统， 通称为 猫系统 。
第一代猫系统始于 １９７ ４年， 以路线及货运为中心。
在结构上， 是采用从设置在大和系统开发总 公司 的主电 脑， 以 至到各营 业所的 终端机， 全部以 专用线缆来导引 线路， 以集中货物信息的方法进行处理。
第二代猫系统始于 １９８０年， 此时初次登场的 ＰＯＳ终端机， 简化了 资料输入动作， 任何人都可以简单操作， 信息 的处理速度也快。
第三代猫系统始 于 １９８５年， 重点在于开发了 携带型 ＰＯＳ， 让所有的货车司 机都拥有一台。
大和 运输将所有附随货物的信息， 包括发货店密 码、日 期、负 责集货公 司 的司 机密码、 到店密 码、货 物规格、 顾客密码、 顾客送来或是集货方式、运费、传票号码， 以及滑 雪宅急 便或高尔 夫宅急便的顾客游玩日 等， 全都输入电脑进行管理。
大和运输在全国 １３００所的分店、营业所、 基地设置终端机， 网络站的终端机数约 ２０００台， 携带型 ＰＯＳ突破 ２００００台。
通过这个追踪货物系统， 便能完全掌握所发生的各种信息。
顾客如果询问邮局： 托运的货物现今在何处？ 邮局必须花费 ２分钟才能作回答； 而宅急便却能在 ４ ０秒内 作出答复（ 电脑的应答是 ３～５秒）。
由此可以查明： 货物现在是在仓库， 还是在分拣设施上， 还是正在装车， 还是已经送到顾客手中。
这项优异的追踪系统的存在， 进一步提高了 顾客对宅急便的依赖度。现在大和运输与美国 ＵＰＳ合作， 建立了 国际快递网络。
ＵＰＳ拥有世界 １７ ５个国家和地区的配送网， 大和运输已将这些国家和地区全部列入自 己的服务区域。０１四 、 中 储 物 流 运 作 模 式现代物流的主体功能是运输和仓储， 其它 功能如加工、 配送、装卸、 包装、信息服务、 货运代理等是在这个主体功能上发展深化的。因此， 储运业有着向现代物流发展的先天条件和业务继承性。发达国家的许多现代物流企业是在原有仓储运输企业的基础上， 经过功能扩张而成长起来的。如果拥有便利的交通条件、 较大的占地面积、库房、 货场、水电气设施、 铁路专用线及运输装卸设备等， 与新建物流企业相比， 将获得较大的成本竞争优势。传统储运企业经过多年的实践， 已建立起自 己独有的客户 群。
不断满足客户 多元化、 个性化的需要， 提高服务档次， 开发新的客户 群， 将加快向现代物流企业转变的步伐。在我国由计划经济向市场经济转轨过程中， 储运企业虽分属不同行业和部门， 但在经营上较早地打破了 行业和部门的界限， 经营品 种、服务对象和服务功能发生了 巨大的变化， 企业管理水平也有较大提高。
这些实践是现代物流企业重要的管理基础。
我们同时也应看到， 传统储运向现代物流企业转变有许多障碍， 如服务意识较差， 人员 素质偏低， 设施设备陈旧， 技术手段落后， 服务功能单一等。
这些问题如不能尽快解决， 传统储运企业将难以在日 益激烈的市场竞争中立足。中储早在几年前就借鉴国外发达国家的经验， 提出 了 从传统储运企业向现代 物流企业转变的发展战略。
这是因为中储具有发展现代物流的综合优势。1． 硬 件 优 势１） 规模收益中储占地面积 １３００万平方米， 货场 ４５ ０万平方米， 库房 ２００万平方米， 仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比， 中储的成本极其低廉， 具有大批量中转和多批次、 小批量配送的先天优势， 具备将仓库转变成大型物流中心的条件。...
【篇二：经典物流案例】
案例8：可口可乐的新配方—物流
在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。
雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店
可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球n次战争的一个小的插曲。
在消费者津津乐道于抢购时，不为众人所知的是，可口可乐在山东的饮料战法宝，远不止“价格大斧”一种，即使2002年百事强力进军济南设厂后，庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行gdp管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了gkp（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给gkp，再由gkp完成最后对超小型零销商的配送工作，gkp送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。gkp负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。
而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。
物流包袱
一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。
此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。
而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用pet瓶（塑料瓶），根据pet材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？
成本经
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。
学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市
场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。
随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。
在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。
算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统，管理物流。
发现问题
以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。
原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。
在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。
在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意 度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。
市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批货少次数发货。但是pet空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及
时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。
打通信息流
接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的basis系统，basis是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行basis之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而basis主要是一套以销售为中心的信息系统。
2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的basis之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。
通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存货规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。
而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将basis中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、sku（可口可乐产品品种单位，即哪一种产品，其中sku不但要关注是355毫升的芬达，甚至还要包括具体是哪种包装的产品）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的sku应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。
针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。
案例2 摩托罗拉的物流管理
作为全球通讯领域的领导者，摩托罗拉自1987年进入中国以来，一直以先进的技术和充满个性的产品引领着中国通讯市场的潮流，并占领了很大的市场份额。摩托罗拉个人通讯事业部在中国拥有4000多名员工，拥有实力强大的生产、销售及研发队伍，并拥有极具创新精神的市场推广和售后服务团队。摩托罗拉天津手机厂于1992年7月投入运营，产品主要为gsm和cdma -
移动电话，是摩托罗拉全球最大的手机厂，产品的60%～70%出口到欧美地区。从1999年至今，该厂已连续数年占据中国手机市场份额第一的位置。
摩托罗拉在中国市场乃至全球市场取得如此成绩，是与其各项业务的成功运作和先进管理分不开的。在当今人们一致认为物流是企业第三利润源，并致力于从物流管理中寻找“金矿”的时候，摩托罗拉是如何挖掘这个“金矿”的?摩托罗拉的物流管理有什么特色?带着这个好奇心，本刊记者日前探访了摩托罗拉天津手机厂。
招标选择物流服务商
摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产，物流管理在企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用。国际、国内航空运输业和交通状况以及一些政策因素的变化对于像摩托罗拉这样的跨国公司的影响相当大。比如，两年前的美国西海岸封港事件就直接导致了摩托罗拉运输成本增加和运输周期延长，以致于企业在全球范围的物流运作受到了影响。
摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。
从2000年开始，摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会，确定物流服务商。而在2000年以前，每个事业部都有自己的物流服务商，共20多家货运代理公司为摩托罗拉服务。
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