2007年深圳市 物业管理有限公司
管理处绩效目标管理责任书
一、目的
保证社会效益和经济效益的平衡;促进提高管理水平；实现效益共享。
二、制定原则
公平、公正；经济与管理业绩并重；以单个管理处为奖金计算单位和分配单位。以管理处负责人为本次考核责任人。
三、考核指标：分经济指标和管理指标两类，奖励基金按照权重比拆分到各个具体考核单项，以各考核单项为单个计算单位,最终汇总出年度项目的年终奖。具体见（表一）
2007年经营责任书样本（表一)
指标分类
权 重
考核单项
基准值
实际完成
超过比率
奖金计算方法
奖金计算补充说明
考核人
经济指标
20
综合收缴率
95%
96%给予增加该单项10％的奖励基金；97％增加30％；98%增加50%；99增加70％；100%增加100%。
低于基准值每一个点扣除全年年终奖的5%
1.亏损项目（超过公司核定额度)该年度奖金为零。该指标由公司财务管理部实施考核。
2。 在考核年度末相对于年初欠费户数增加或在年初时欠费一年以上的户数在年末没有减少的,奖金扣发比例下限为5%。增加比例等同于扣发年终奖比例。该指标由公司财务管理部实施考核。
3.直接责任事故数：0，每发生一起扣奖金基数的10%;重大质量事故每发生一次扣奖金基数的20%。该指标由品质管理部实施考核，公司安全管理委员会批准。重大责任性安全事故原则上取消全部年终奖，另给予责任人其他处罚，但经过公司领导讨论另有批准意见的除外。
4.考核期内项目被动流失的奖金为零.
财务管理部
10
年辅营业务收入
5万元
按照增长比率增加单项奖励基金，奖励不封顶。按照减少比例减少单项奖励基金,
10
成本指标
50万
按照减少比率增加单项奖励基金,增加的比率既为考核扣减该单项奖励基金的比率。可倒扣，奖励不封顶。
管理指标
顾客
20
10
顾客满意度
95%
95至100%之间,每增加1个点增加20％的单项奖励基金
品质管理部
10
有效投诉
10
每减少1个,增加10%的单项奖励基金；增加的按照增加比率扣减.下限为零
员工
10
10
员工满意度
90％
每增加1个点增加10％的单项奖励基金；每减少1个点按照减少比率扣减.
人力资源部
5
管理岗位人员离职率
25％
每减少1个点，增加4％的单项奖励基金；每增加1个点减少4％的单项奖励基金。
人力资源部
内部管理
30
25
月/季考核分
95％
每提高1分,增加10％的单项奖励基金；每减少1个点，按照减少比例扣减。
品质管理部
5
培训管理
90%
每增加1个点,增加10％的该单项奖励基金,每减少1个点,按照减少比例扣减。
人力资源部
备注
各考核单项的年终奖计算最高为分摊的基金的两倍；除应收帐款和成本指标外各考核单项扣减下限为零,不倒扣；
四、年度奖金基数的确定办法
1、深圳及珠三角地区项目
（1）、住宅项目以0.3元/平方米作为年度奖励基金的基数,低于5万建筑面积的以5万计算，每低于1000平方米,扣减100元基金基数;超过15万建筑面积的以15万建筑面积计算，每超过1000平方米，增加100元基金基数。
（2）、写字楼、商业及别墅项目以0。5元/平方米作为年度奖励基金的基数，低于2万建筑面积的按照2万建筑面积计算，每低于1000平方米，扣减200元基金基数；超过10万建筑面积的以10万建筑面积计算，每超过1000平方米，增加200元基金基数.
(3)、地下室及其他(以合同规定为准）面积按照住宅面积计算.
（4）、未完成或超额完成基准值给予项目奖金基数总额的扣减或增加。
2、南京地区项目
在深圳项目奖金基数的基础上乘以80%
3、武汉地区项目
在深圳项目奖金基数的基础上乘以60％
五、绩效考核兑现
1、以管理处为奖金分配单位，责任单位全部奖金为各考核单项奖金(包括负值)之和，责任人奖金不可超过管理单位全部奖金的40％—60%，由责任人拟定奖金分配方案报人力资源部核准经领导层讨论并批准后执行。对于在多个项目（或部门)工作过的员工，应根据具体工作时间分别按天折算。
2、责任人奖金分配规定
(1）、管理层及文职层编制3人（含）以内的管理处，责任人奖金不可超过管理单位全部奖金的60％；
（2）管理层及文职层编制4至6人的管理处，责任人奖金不可超过管理单位全部奖金的50%；
（3）管理层及文职层编制7人以上的管理处，责任人奖金不可超过管理单位全部奖金的40％。
六、特别条款：
1、目标管理责任奖金分配范围，原则上仅限于管理层、文职层人员。
2、考核期内被考核单位因经营环境发生重大变化，致使责任制基数与实际完成情况发生重大差异的,由被考核单位即时提供详细书面材料,经总经理批准后，可对考核基数做出合理调整，考核期满后所有的调整申请不予受理。
3、本年度入伙的管理处经济业绩奖金由公司领导根据公司与管理处实际情况确定，管理业绩奖金根据上述奖金计算办法计算，本年度入伙时间不足3个月的项目不参加当年责任制考核.
4、年终奖发放前离职的员工不予结算年终奖.
七、各项指标的相关具体解释见(附件一）
责任单位:
责任人：
时间: 年 月 日
附件一：
关于各考核单项的解释
根据各部门意见，及公司发展实际，对2007年公司经营管理责任书设置原则说明如下：
1、指标的粗线条与标准的细化。考核指标只涉及经营、客户、员工、内部管理四个方面。
2、根据业务类型不同，考核的侧重点不同。业务管理单位如管理处侧重经营指标和客户指标,职能部门侧重职能管理。
3、除职能部门由分管领导考核“职能管理"指标、业务部门对职能部门的满意度外，全部采用客观指标，取消主观性指标。
4、业务部门（管理处）考核单项相同，所占比例相同，但根据管理面积、难度等，基准值设置有所不同.
5、各部门经营责任书中的财务管理指标由财务管理部负责考核，品质管理管理指标由品质管理部负责考核；人力资源、培训由人力资源部考核；信息、计划等指标由总经理办公室负责考核.
6、财务指标说明：
A、综合收缴率:
本年收缴率=本年已收本年应收款/本年应收款*80％
欠款收缴率=本年已收往年欠款/本年应收往年欠款*20%
综合收缴率=(本年已收本年应收款+本年已收往年欠款）/( 本年应收款+本年应收往年欠款）
举例：历史欠费40万，当年应收300万,当年实际收款325万（其中收往年欠款30万，收本年应收款295万),综合收缴率
本年收缴率=295/300＊100％=98。33％
欠款收缴率=30/40＊100%=75%
综合收缴率=(98。33％*80%）+（75％*20%)=78。66％+15%=93。66
B、年辅营业务收入：指多种经营收入情况。
各管理处的指标设定根据项目特点及面积大小不同，在上年度实际完成额的基础上增加15%作为考核的基准值。没有上年度指标的按照实际收费面积1元/平方米作为考核基准值。
C、成本指标：根据岗位定编计算人工成本，根据上年度其他成本减少5%作为考核基准值.没有上年度指标按照住宅及其他 元/平方米,写字楼、商业及别墅 元/平方米作为考核基准值。
7、顾客满意度指标说明：
专指每年两次公司级顾客满意度调查，调查结果以品质部汇总分析数据为准.
8、有效投诉：见体系文件定义。
9、员工满意度指标说明：专指每年两次公司级内部顾客满意度调查，调查结果以人力资源部汇总分析数据为准.
10、管理岗位人员离职率指标=年度各部门管理岗位累计离职数量/（管理岗位累计离职数量+年末数量）＊100%。年末数量超过编制的不予计算。
11、月/季度考核分指标说明：
1-6月份实行月度考核，7月份起实施季度督导;
月/季度考核分含业务检查/督导得分（分值标准见公司《深圳保利物业绩效目标考核手册》及修订中的《业务督导手册》）、内外审得分（每个不合格项扣0。4分；每个严重不合格项扣2分)、BI及5S检查扣分、信息考核扣分、计划考核扣分（见公司相关制度）;年度考核时将以上得分汇总后按该项指标所占权重折算。
12、培训管理指标说明：
A：公司统一的培训及格率，占权重30％;
B:人均课时数20小时/年，占权重10%；
C：课程开发2门，占权重30%；
D：讲师培养1名，占权重30％。
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