如何管理办公室“小团体”

编号：1015210233

毕业论文（设计）

 

 

题 目： 如何管理办公室“小团体”

完 成 人：

班 级： 2010-02 　

学 制： 4 年 　

专 业： 工商管理

指导教师： 　

完成日期： 2014-04-04

如何管理办公室“小团体”

摘要：随着知识、经济全球化的不断深入，企业、单位的高效管理及运作是管理学中一大热点。而办公室“小团体”这一非正式组织问题也是影响单位高效运作的一大主要问题。本文首先对办公室“小团体”进行分析，阐述了其定义以及基于需求理论上的两大产生原因，并梳理了办公室“小团体”的四大类型。对于如何管理“小团体”，本文主要提出了遏制和瓦解两大思路共五种管理方法。

关键词：办公室；小团体；非正式组织 ；管理方法

在当今企业管理中，由于多种原因导致一种非正式组织的特殊形态——办公室“小团体”不可避免的出现。

它的出现可能是企业或办公室管理制度导致的，也可能是员工自身原因作用的。但无论哪种原因所导致的小团体，都有着很难因为外界的努力而发生改变的独特的“组织文化”。同时我们也不能消极的认为办公室“小团体”对于企业的发展与进步只能是一种桎梏，它在特定的情况下可以发挥重要的作用。当然很多情况下，对于市场复杂多变、企业文化动荡调整的今天，“小团体”又往往表现出了它消极的一面。这也要求我们要用辩证的视角去审视这种特殊的组织形态。

一、办公室“小团体”的产生

（一）什么是办公室“小团体”

早在20世纪20年代，美国行为科学家、哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥就进行过霍桑实验。在试验计件工资对生产效率的影响时，他发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意识地限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率。他把这类达成默契的小组称之为非正式组织。相对的把企业中为了实现企业目标而明确各成员相互关系和职责范围的工作组称之为正式组织[1]。

这类非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受因其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失，其有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。罗宾斯将非正式组织形成特点归纳为：既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。

作为办公室“小团体”一般是相对于办公室大团队而言的，简单地说就是办公室里几个人“抱小团”。它其实是企业单位众多非正式组织的一种表现形式，具有非正式组织的一般性，又拥有自己的特殊性。它的具体特点是：产生于公司、单位的办公室，成员数量相对于办公室等其它以办公室为工作形式的正式组织成员数要小；“小团体”大多以人们之间具有共同的思想或利益，相互喜爱，相互依赖为基础自发形成的；最主要是为了满足办公室“小团体”内部成员不同层次的需要。在实际生活中，根据办公室“小团体”的产生因素、功能其有不同的称谓，或称“几人帮”、 “某某团”、“某某派”等[2]。

由于“小团体”产生于办公室这一相对较大的正式组织之中，前者必然对后者有一定的继承性，而且二者也会拥有不同特征，具体如下表：

办公室“小团体”

办公室正式组织

“小团体”是不确定的而且没有固定结构的分支机构，是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体。

办公室是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责范围的组织体系。它的组织结构，成员的权利和义务，均由管理部门规定，组织中的各种活动必须遵循有关规章和制度。

社会关系

工作关系

推崇感情的逻辑

讲求效率的逻辑

非命令型的横向沟通

命令型的纵向沟通

在“小团体”中管理更多地依赖于领袖个人的人格魅力

办公室的管理依赖的是职权

不成文的、自我约束

成文的、强制性规则约束

（二）办公室“小团体”产生的原因

1943年由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》提出了人类行为的层次需求理论。其指出每个人在任何情况下都是有需要的，根据不同的需要来产生和支配人的行为。事实上其应用到企业管理上也是并行不悖的。从需求理论和办公室文化结构上来讲，我们可以大致将办公室“小团体”产生的原因分为两类：一，利益结合；二情感认同[3]。

人正如马克思在《资本论》上所说的人是社会的人，是社会一切关系总和一样，摆脱不了社会交际关系。人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或管理措施上获得需要的满足，则“小团体”的结合就会增多。事实上无论从利益需求上讲，还是从情感认同上讲，办公室“小团”都是客观存在且不可避免的。若从“小团体”产生的实际驱动原因来看，大致有两类。第一外部情况驱使，比如办公室结构的不完全性。即办公室在权力安排、信息传递、社会交往、成就感和安全感等方面的不健全。比如因为办公室在制度上不健全，办公室某人因需要升职或者要强化自己的得利益，想为获得支持，他就需要组建或者加入某一群体，如此一来“小团体”便会形成或者扩大。第二办公室内部成员的多层次需要。即在办公室里面人们心理需要、情感需要往往难以 得到满足，因而组织成员要加入非正式组织以获得心理和情感需要的满足。比如同一办公室的某几个人来自同一地方，或者同一学校，自然而然几个人就会有共同话题进而走得近些，在办公室决策上往往就会站在一起，形成共同体。再比如一个无厘头的，但又真实且广泛存在的案例：同一办公室两人因为打牌，邻居或者什么接触较多后，往往会在办公室形成二人团体。而大多数情况下，这种原始的非利益的情感认同在“小团体”形成中占据主要地位[4]。

两大实际驱动原因仔细归纳下，其本质原因就是利益驱动和情感认同。下面我们就通过表格来直观的了解办公室“小团体”产生的两大原因和层次需求的联系，我们并在Visio图表中列举了大部分“小团体”形成的现实原因。具体如下：

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正如上表反应的那样，各种需求之间的区分并不是那么清晰，它们往往相互渗透相互影响。而它的现实表现形式所代表的层次需求也是相互联系的，并不是孤立分开的[5]。

（三）办公室“小团体”的类型

上面我们已了解“小团体”产生的原因和存在的客观性。现在我们来一起研究一下“小团体”的基本类型，正如企业的非正式组织一样，办公室“小团体”在紧密性和安全性两个控制标准上可以分为四大基本类型，如下图。

word/media/image2.jpeg这里所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流失等。所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。“安全性”则表达了非正式组织目标和正式组织目标之间的契合程度，越统一则安全性越高。下面我们来讨论一下四种不同的类型有着各自的特点[6]。

破坏型：很紧密，但不安全。这种“小团体”大多可能是由于第一种原因而形成的一股足以和办公室组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害办公室组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。

消极型：既不安全，也不紧密。这种“小团体”的非正式组织很的成因很多，而且内部没有一个得到全部成员认可的领袖，组织结构较为分散。

兴趣型：很安全，但不紧密。其成因是显而易见的，具体是由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。

积极型：既积极，又很紧密。一般当兴趣型“小团体”在得到好的引导时候会出现此类形式。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。

因此我们可以发现，并不是每一种类型的“小团体”都是需要正式组织去严格遏制的，就像绪论中所提到的那样我们需要区别对待[7]（p46）。

（四）“小团体的影响”1.办公室“小团体”的积极作用

正如霍桑实验为我们诠释了“人际关系”在管理学中的重要意义，它也向长期以来困扰管理学领域的“胡萝卜加大棒”理论提出了最有力的反驳依据。而威廉.戴维通过对交易成本的研究得出了“小团体”在特定情况下有着超越正式组织的协调与控制能力。两种理论的交汇点，正好指向了“小团体”积极作用的根源——营造和谐的工作环境。

罗纳德.科斯在对企业的本质研究中发现在，交易中人们不仅利用了市场价格机制，而且还存在对其他方面成本的利用。其中就包括人与人之间的关系成本，即人和人交往需要彼此的沟通与付出，而这些绝对不是“免费”的，同时也可以理解为企业为调节员工不和谐的环境需要付出额外的成本。比如说，一个员工到了一个新的部门工作，而他很快的融入到了新的环境中，和其他员工关系良好，工作得以顺利进行，这样的话基本上不会给企业造成额外的成本，但是该员工本身在结交新的朋友的时候会有付出；另一种情况就是员工根本适应不了新的环境，导致工作效率低下，虽说员工没有结交新的朋友，但是低的工作效率改变了企业对他的评价，而企业也不得不给该员工发同等待遇的工资，这时我们可以发现个人的交易成本和企业的交易成本挂钩了。

而“小团体”就避免了后者的发生，员工们在工作中相互交流，共同学习，相互帮助，他们之间的配合与协作不需要提供特别额外成本，从而也能带给企业交易成本的稳定甚至出现滑落[8]（p108）。

2.“小团体”的消极作用

也许就像辩证法给我们的启示一样，任何事物都有着矛盾的双方，也正是梅奥对霍桑实验的研究，发现了非正式组织对实验绩效的影响。

当人际关系足够和谐的情况下，每一个员工的绩效竟然在几乎同一个数值上停滞不前了。这是完全违背了矛盾普遍性原理的，那么就要求我们做一个霍桑实验的补充实验。

2012年7月长沙理工大学数学系研究生在长沙市农业银行雨花区分行进行着一项工作，这是一项数据信息录入工作。起初员学生们被分到不同的办公室分散工作。在每一个办公室都为参与录入工作的人员提供和谐的环境，而那些学生被要求发挥自己最大的能力。结果记录到了每个学生在熟悉了工作之后的一天平均绩效为90至110条信息不等。接着学生们又被分到了两个办公室集中工作，而两个办公室记录的信息条数平均却只有两个——80和90，而这两个数字都很接近各自办公室绩效较低者的数据。之后，把两个办公室的录入人员全部集中到一间办公室工作，数据不出所料地成为了一个结果——85。

从数据中可以发现，学生们的工作绩效在向最低者靠拢。这两种情况很可能是两种情况造成的：其一就是绩效高者产生了工作倦怠情绪，这是管理者最不愿意看到的；然后就是绩效高者为了照顾绩效低的同事，“自贬身价”。

为了证实到底是哪一种情况引起的，管理者又提出了一条更具创造性地建议——让学生们出现迫不及待想要完成更多工作的情绪，所以管理者告知参加录入数据的学生们如果不把全部工作完成，是不能够得到较高的工资，并且让学生们每天自己书写绩效。最终记录本上的数据竟然还为85，但通过对每个学生电脑的数据加以统计时，发现数据库的容量不尽相同，最突出的出现了30%左右的差距。很显然绩效高者为了照顾绩效低的同伴，在“绩效表示”上做了手脚，从而让管理者产生了错觉。

虽然可喜地发现，参与实验的团队，是一个良好的“小团体”，但是在组织不力的情况下出现绩效下降，也是不争的事实。因此，通过实验我们得出了非正式组织影响员工绩效的一般表现。

但是，在一些特殊的情况下，“小团体”会把自己消极的一面发挥得更加淋漓尽致。这种情况主要指的是以“小团体”形式出现的利益团体，该组织往往不注重集体利益，无法响应企业的管理和支配，只服从“小团体”中领袖的指示[9]（p88）。

3.关于“小团体”消极作用和积极作用的辩证关系

通过上面的论述，我们应该对“小团体”的“双面”作用有所了解，但有趣的是：同一个霍桑实验为什么出现了如此矛盾的效果？这依仗于产生问题的“小团体”的类型是不同的，而霍桑实验初期单纯地把它看成了四种类型中的积极型，而后期又单纯地看成了兴趣型，却没有对四种类型之间是否会出现转化进行研究。

答案很简单四类“小团体”，是可以转化的。转化到“积极型”则可更多地表现出积极的作用，转化到“消极型”甚至“破坏型”其结果当然是表现出消极的一面。

所以解决“小团体”问题的切入点不一定是要破坏小团体，还可以防止其“危险化”，或者说增加其“安全化”的同时辅以“紧密化”。

二、如何管理办公室“小团体”

办公室“小团体”的产生既然不可避免，那么正确区分“小团体”，解决“小团体”带来的影响便是必然之举。对于积极型“小团体”，我们大致可以加以支持和鼓励。而对于兴趣型“小团体”，办公室的管理者必须加以引导和防范。这里我们主要讨论的是与办公室整体文化相对的消极型和破坏型的“小团体”，一般对于这两类团体，我们要么采取遏制措施，要么采取瓦解措施。下面我们分别讨论这两种措施的具体实施办法。

（一）瓦解“小团体”的作法

针对消极型的“小团体”，因为它不具备稳定的“组织文化”，没有权威的领导者，同时它也不是有共同爱好与价值观的兴趣型。那样的话，我们利用鲶鱼效应来瓦解该类型的团体。

鲶鱼效应：这种做法就是在已知的“小团体”内安插一个或几个优秀员工，并确定这个员工没有足够的能力成为该消极型“小团体”领袖。满足这些条件后，管理者放出一些风语：这个人的出现，是监督你们，甚至可以取代你们。当然这种风语越是模棱两可，越是能起到关键的作用。

这样一个“异己分子”的出现，当然会引起“小团体”内部的躁动，起初的情况也许会出现“小团体”成员想要同化这个人，而其背后似乎有着管理者的支持。这样组织内原有的那些默契会因为这种情况的出现而发生微妙的变化。这些变化会因为员工本身的个人需求而有所差异。基于理性人和需求理论，这样下来，原本比较松撒的“小团体”会更加分化。久之，那个新来的员工会让非正式组织的“文化”发生瓦解，最终使其不具备功能。

前面我们知道破坏型“小团体”的特点是拥有自己的核心领袖，组织结构相对于消极型要紧密，对办公室这一正式组织有破坏性。针对这一特点，我们采取“擒贼先擒王”的办法。

“擒贼先擒王”：它的主要目的就是把有着强“组织文化”的非正式组织头目从“小团体”中移除。这里的移除包括开除或调动，因为这类领导者通常悖逆着正式组织的目标。但不管怎样，我们还是要研究其对企业不满的原因，进而来解决这个问题，并改善办公室文化。通过大量调查研究发先一般产生破坏型“小团体”出现主要有三个因素。

首先是管理者的无能，办公室文化早已混乱不堪，“小团体”已经不是主要问题了。在小团体产生之前，我们就应该建立有凝聚力，正能量的企业文化，办公室文化。如此一来，用整体文化引领和团结工作人员，形成良好氛围，防止“小团体”产生。

第二是组织内的不公平，如果“小团体”领导者是受害者，那就要企业建立起一个合理的公平机制。比如办公室绩效评比标准内容不明，目标单一，结论僵化等。针对此情况我们就需要建立完善的，尽可能公平的绩效机制。借此避免不公，以及一些利益抱团的现象产生。具体步骤是：一首先要完善企业经营管理机制；二是要完善企业管理人员绩效评价；三是要完善办公室人员绩效评价。如此一层层紧扣，公平高效，蕴育“小团体”的温床就难以产生。

第三是企业变革时期，损害了既得利益者的利益。无论企业变革方向是否正确，该领导者也不会同意变革。因为变革本身就是他发起号召的根本原因。对此唯有杀一儆百，真正做到“擒贼先擒王”。

（二）遏制和引导“小团体”的方法

因为通常情况下“小团体”的破坏往往都会伴随着管理成本的增加，所以一味地瓦解“小团体”的管理行为我们并不提倡，一般非常时期才采取非常举措。事实上能够合理的遏制和引导“小团体”才是管理者更为青睐的做法。下面我们具体讨论如何遏制和引导办公室“小团体”。

“擒贼先擒王”：同样是擒贼先擒王，这里主要是指控制和引导办公室“小团体”中的领袖人物。理智的管理者会选择把“小团体”中的领导者拉向办公室所需目标的方向，而不是把他搬到别的环境中。其做法当然是满足该领导者的合理要求。

我们知道领导者要具有相当高的号召力，足以统帅非正式组织内的众人，这种情况在工匠与学徒之间比较常见；在有就是大家一致投标选举的领导者，让不合法成为合法。满足以上条件，管理者可以进行一些简单的操作，比如改善待遇等。当然还有就是该领导者的要求不合理，其态度强硬的，那就回到了擒贼先擒王的最本质办法，去瓦解小团体。

增强心理暗示：有关它的应用在教育领域中比较常见，比如某一教授做的比较实验：他把一个高中班的学生划为了两类，有红勾的被暗示可以考上重点大学，没有记号的只能考上一般大学。其实这一个班的学生在入校时成绩差别不大，可是高考过后那些名字上有红勾的学生大多考上重点大学，没有记号的学生却只有寥寥无几的考上重点大学。

放到办公室“小团体”管理中的应用就是以一种非正式信息的形式传递告诉员工们其将来会是办公室的领导者。这样做很容易将一个消极型“小团体”转化成一个积极型的“小团体”，实现引导作用。

这里不得不提起一宗管理学中对心理暗示效应的应用。在此次经济危机的浪潮中，某企业希望改变以往年底3薪甚至4薪的局面，来回笼部分资金，以便转变投资方向。这显然是一种企业变革，可以料想其触犯的利益团体可不是极个别的办公室“小团体”，而是除董事之外所有员工组成的“小团体”。其做法是传出非正式信息：企业在明年要裁员。造成人人自危的环境，然后在年终大会中宣布：董事会取消裁员决定，但年底只能发双薪。其结果当然是员工欢欣雀跃同意减薪，企业暂时度过危机。

这个道理是让员工的心理要求回到一个较低的水平——保住职位就行。它和正式组织的目标相一致，但却是让员工降低个人目标。这样可能将出现的破坏型的“小团体”引导成为如今积极型的“小团体”，尽管这一按列是作用在回笼资金这件事上。

增强沟通：办公正式组织的管理团队要做好沟通管理，处理好各员工关系。部分“小团体”的问题是由于沟通不善造成的，这就需要我们把引导和遏制的关键放在在沟通上面。因为我们知道沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理。

从新员工进入办公室到离开这一段时期，我们不难看出，沟通可以分为多个层次。①工作前办公室管理者与进入者沟通，确保所进员工与办公室要求吻合。②员工上岗前培训沟通，使员工掌握办公室的基本情祝、提高对本办公室文化的理解和认同。③适应期沟通，有助于管理者客观了解新员工对工作的认知心态和胜任能力，促进新员工平稳度过“磨合适应期’。④ 正式期沟通，可以增进彼此间的了解，达成共识。⑤工作调动沟通，由调动后的直接主管介绍新岗位的工作内容，使员工能较快适应新岗位[10]。

通过以上沟通方式，我们可以看到，沟通管理始终贯穿于办公室管理的整个体系。一方面协调办公室利益和员工需求之间的矛盾，提高办公室的产出效率；另一方面通过协调员工之间的关系，提高凝聚力，防止“小团体”的形成和做大。

三、总结

办公室“小团体”现象在职场上屡见不鲜，我们要正视办公室“小团体”，首先要了解其存在的客观性、原因和分类。所谓的“小团体”产生的根本原因有两种：一是利益结合，成员具有共同的利益与目标；再者是情感认同，因为彼此志趣相投、私交甚笃、而扩展到于公于私都能互相关怀，形成“小团体”。再要明白它对企业的正面效应和负面效应，负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时 间互通有无、交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以小团体够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。　

要管理已经形成小团体文化的组织，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。再来就是要接受小团体。一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风已长，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力量。

参 考 文 献

[1] 李庆.我国企业管理中非正式组织的影响研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库，2009.

[2] 郭策.正视办公室“小团体”[J]．东方企业文化,2007,(1).

[3] 祁华.浅谈如何处理好办公室的人际关系[J]．办公室文化,2002,(5).

[4] 钱梅梅.论改善办公室人际关系形态的有效途径[J].办公室业务,2004,(5).

[5] 崔光胜,肖锋. 基层政治组织中的"小团体"现象分析[D]．中国优秀博硕士学位论文全文数据库，2008.

[6] 徐吉志.正确引导学校里的"小团体"[J].北京教育(普教版),2010.

[7] 罗宾斯,库尔特.管理学[M].中国人民大学出版社.2008.

[8] 胡正荣.企业文化现代企业之魂[M].北京：中国水利水电出版社，1995.

[9] 乔治·梅奥.工业文明的人类问题[M].陆小斌，译.电子工业出版社，2013.

[10] McCarney R, Warner J, Iliffe S, van Haselen R, Griffin M, Fisher P. The Hawthorne Effect: a randomized and controlled trial. BMC Med Res Methodol. 2007.

How to manage "cliques" of offices

XU Li

Abstract: With the deepening of knowledge and economic globalization, the efficient management and operation of enterprises and units have been becoming a hot spot in the management. The problem that office "clique"，informal organization， is also affect the unit is the most efficient one of the main problems. In the first，the office "clique" was analyzed. We expounded its definition, and concluded the two major causes based on demand theory, and then combed the four types of the cliques. About how to manage "clique", this paper proposed two ways which were the containment and disintegration of the "clique", and just about five kinds of management methods.

Key words: office "clique" ； management methods； informal organization

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