【学习目的】
1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容
2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律
3．能识别不同类型的竞争者
4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略
竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。
第一节 行业特点及竞争分析在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。
一、行业概念在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。
二、行业特点及其分析行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。
（一）行业竞争结构类型行业竞争是指行业中的各利益主体为在市场上争夺各自的利益而进行的竞争。包括买方和卖方之间、买方之间、卖方之间的竞争。市场营销学注重研究的是卖方之间的竞争。这类竞争的核心是争取顾客，争夺市场销路，使企业的市场占有率得以提高。在现代市场经济条件下，行业中的卖方之间的竞争依据生产销售企业的数量，以及产品的差异程度的不同，划分成竞争激烈程度不同的四种结构类型。
1．完全竞争（pure competition）也可称为纯粹竞争。完全竞争的行业是由许多提供相同商品或服务的企业所构成的。在这样的行业里，参与竞争的企业很多，但规模不是很大，所提供的产品或服务基本上是相似的，所以竞争者的价格也是相同的，任何企业都不能影响和控制产品的价格。
在完全竞争的行业中，每个企业可以根据行业的发展状况、盈利情况，自由选择进入或退出，并且能掌握相关产品的价格信息和市场的最新动向。现实中，完全竞争的行业少见，是一种较为理想的行业类型。
2．完全垄断(pure monopoly)也可称为纯粹垄断、或完全独占。完全垄断是指在一定地区整个行业由一家企业完全独占，提供某种产品或服务（如电力公司）。完全垄断产生的原因主要有：对于一些特殊行业，国家或地方政府出于经济安全考虑，以法律法规设置准入限制，采取完全垄断；处于完全垄断的企业拥有某产品或服务的专利权；某些产品或服务需要大规模的投资，规模经济显著；一家企业控制了某种产品或服务的全部资源或关键资源等等。在现实市场中，处于完全垄断状态的企业不多见。只是在一些特殊时期或特定的地理条件下，可能出现类似于这种情形的企业。
在完全垄断的行业内，产品或服务的产量、价格等都由一家企业所控制，这对消费者不利。因不存在任何竞争对手，无竞争可言，消费者别无选择，只能被动地接受垄断企业所提供的产品或服务的种类和价格。如果有部分替代品出现，完全垄断企业会会投入更多的技术或服务对新进入者设置障碍。对于一个守法或有社会责任的垄断企业会为消费者提供合理的价格及较多的服务。
3．垄断竞争（monopolistic competition）垄断竞争的行业是一个由许多生产或销售有一定差异的产品或服务的企业所构成。也就是说，在垄断竞争行业中，企业数量较多，但大多是中小企业；各企业所提供的产品力图有别于其他企业具有一定的特色，这就使得顾客有选择的机会。
这种行业既有垄断又有竞争，它是一种介于完全垄断和完全竞争之间的行业结构。因为，参与竞争的各个企业针对相应的细分市场的顾客需求，提供相应的特色产品或服务。这种产品或服务的特色和差异化使其提供者在细分市场上享有一定的排斥其他竞争者的垄断权力，保持一定的竞争优势，包括价格优势。但该产品的共同点又促成了相互的竞争。那么，产品或服务的差别程度越大，垄断成分就越大；产品或服务的共同性越大，竞争就会越激烈。因此，在垄断竞争的行业里，企业可以通过针对特定的细分市场，提供有特色的产品或服务满足顾客需求，来形成竞争优势，建立市场壁垒，维护市场地位。
4．寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断行业通常是由少数几家大企业所构成的。这些企业提供从差别化到标准化的产品，控制着整个行业的产品生产和销售。是现实中较多的一种竞争类型。有两种类型：
（1）纯粹寡头（pure oligopoly）。指某一行业是由几家在产品本质上没有明显差别的垄断企业所构成。如石油、钢铁等行业，则这些企业被称为纯粹寡头。在这个行业中，企业一般获得竞争优势实现垄断的唯一办法是通过大量生产来降低生产经营成本。
（2）差别寡头（differentiated oligopoly）。指某一行业是由几家生产在质量、特性、服务等方面有差别的产品（如汽车、照相机）的企业所构成的。这些企业被称为差别寡头。在差别寡头控制度行业中，竞争参与者可在其中一种产品属性上寻求突破，吸引和巩固顾客对该属性的偏好，并实现较高的市场定价。
在寡头垄断的行业中，因为只有少数几家企业提供某产品或服务，在市场需求量一定的情况下，每个企业都可获得相当大的市场份额。如果某一企业调整自己产品或服务的供应数量和销售价格时，就会对整个市场的价格和销售量产生影响，同时会影响竞争对手在市场上的竞争力。因此，每个企业在进行生产和销售决策时都应谨重考虑，尽量避免引起行业内部的纷争。由于寡头垄断企业在生产规模、技术装备等方面占有优势，其他企业进入寡头垄断市场的难度较大。
在上述四种行业竞争结构类型中，完全竞争行业和完全垄断行业是两个极端，现实中不多见。垄断竞争和寡头垄断两个类型介于两个极端之间，是大量存在的两种行业结构。行业的竞争结构会随着时间的推移而变化。以索尼公司发明随身听微型收录机为例。在随身听微型收录机行业，索尼公司开始完全独占，但很快有少数几家公司进入，该行业就转化为寡头垄断。随着更多的竞争者提供各种型号的随身听，行业结构进入垄断竞争。因此，企业可以根据自身优势及能力，把握市场时机，为企业赢得竞争。
（二）进入障碍当一个行业有吸引人的利润时，企业必须考虑该行业是否容易进入。不同行业是否容易进入是有差别的。如开设一家洗衣店较为容易，而进入彩电行业就比较困难。这是因为不同的行业有不同的进入障碍。
所谓进入障碍，是指企业欲进入某一行业所需具备或跨越的限制性条件。企业进入行业的障碍主要有：
1．政府政策和专利所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业标准和法律保护下的专利都是强有力的行业进入障碍。面对市场全球化和技术创新不断加快的时代，这两种障碍的作用不可以低估。
2．资本及技术投入的要求有些行业如通讯、汽车制造等虽然利润率比较高，但初始投入成本高，技术含量及投入大，后期大量的存货也会占据资金，使得资金流动不灵活，而具备这些实力的企业相对较少。所以，行业的资本投入，尤其是前期的资产投入量，技术的投入，就自然成为某些行业进入的障碍。
3．资源的获得性新进入者要想生产具有同等竞争力的产品，在资源的获得上也要花很大的代价，先进入者已经与资源供应商建立了良好的合作关系，作为后者，寻找新的合作伙伴不是一件容易的事。
4．品牌偏好如果消费者过度的关注产品的品牌和知名度，偏好一些著名品牌和知名度较高的企业，这就对新进入企业及其产品构成了一种感情障碍。感情障碍给新进入企业带来的困难是难以克服的，如果顾客对老产品老品牌信任和偏爱程度越高，就越难接受新产品新品牌，新品牌建设的难度大，投资也大，进入这样的行业的难度就越大。
5．进入渠道的难度在越来越激烈的市场竞争中，进入行业所需要的销售渠道、网点等正在成为越来越稀缺的资源。原先的企业拥有固定的销售渠道、网点，若新的加入者想进入该渠道，不仅在人力、财力、物力上花费很多心思，而且还需要说服很多的经销商。因此有很多的潜在进入者所担心的不是生产不出该种产品，而是没有办法或者没有足够的资金、时间克服渠道的障碍。
6．规模经济如果进入一个行业，只有当大规模生产才能使企业赢利时，规模经济效益就比较明显(例如汽车行业)，如果该行业中已经有了规模优势大的企业，对于潜在的进入者来说就要花大量的资产在前期的投入上，那么规模经济就构成了这个行业的进入障碍。
另外，缺乏生产销售所需的场地；行业中原有企业对新企业的抵抗等等，都会成为企业进入行业的障碍。
进入障碍的跨越难度大小不同，原有企业对技术投入的积极性和整个行业的技术进步进程会不同。如果进入一个行业的障碍难以跨越，原有企业较少受到新企业的威胁，它对科研、创新的积极性较弱，因而，整个行业的发展进步将较为迟缓；如果进入一个行业的障碍易跨越，原企业为抵制新企业进入，会注意及时引进新技术，积极创新，以此取得竞争优势，为新企业进入设置新的障碍，因此，会推动整个行业的科技进步。
（三）退出障碍企业进入一个行业会遇到种种障碍，但是一旦进入并经营了一段时间之后，如果发现本企业在该行业中竞争力不强，或该行业利润上已无多少吸引力时，就可能选择主动退出，转向更有吸引力的行业。但是，要想从一个行业全面退出，往往也不是件容易的事，可能会面临退出障碍。所谓退出障碍，即企业欲退出行业所面临的损失、困扰。主要有：
第一，企业必须担负的社会责任及其压力。 企业作为营利性组织，虽然以利润最大化为最终目标，但同时也必须担负一定的社会责任。因此，在一些特定地区、特殊时期或特殊行业，特别是在强调社会公众利益的时候，企业的退出行为可能会受到政府的限制，同时需要面对来自社会各方面的压力，包括应对媒体的谴责。
第二，企业对股东、雇员、合作者等负有的法律和道义上的责任。企业退出时，需要就财务状况对股东作出说明；需要根据劳动法或劳动协议规定，支付原有职工的安置费用；对于到期不能履行的订货合同、供应合同等，需要向有关合作方支付赔偿费；需要支付停用厂房、设备的维持费用，等等。这些费用越高，就越难退出原来所在行业。除此，还受感情因素的困扰，包括员工对行业的感情、员工之间的感情、员工与顾客之间的感情等。这些感情越深，退出行业就越困难。
第三，企业过分专业化的设备和技术所带来的资产损失问题。设备和技术的专业化程度越高，就越难在新行业中得到充分的应用，那么，这种专业设备和技术的原来投资越大，因退出而带来的资产损失就会越大，企业退出就越难。
很显然，企业即使不完全退出原行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。如果企业不能一次完全退出某行业，但又必须从该行业中战略转移，则可采取逐渐缩小规模的措施，分业务、分步骤、分阶段地撤出。这样，可减轻来自上述各方面的压力和损失。
（四）纵向一体化程度纵向一体化程度是指一个行业内上游、中游、下游企业之间的联系程度，或者是指一个行业中的上游、中游、下游企业之间相互发展成为一体的可能性。如果一个行业内纵向一体化的程度较高，说明上中下游各企业之间的联系程度较高，较高的联系程度使得市场原材料或成品的需求与供给变化的信息流相对流畅，这样处于上中下游各企业应对市场变化的能力增强，市场发展相对稳定，可减少资源浪费。或者某些行业发展前景很好，上中下游各企业实施前向和/或后向一体化会更有利，如可降低经营成本并可更好地控制增值流。除此，还能在它们所经营业务的各细分市场中控制其价格和成本，在税收最低处获取利润。
很显然，纵向一体化程度高的行业，企业进入能获得纵向一体化发展的机会，同时可减少资源浪费、降低经营成本，稳步发展。
三、影响行业竞争格局的力量迈克尔·波特教授的竞争理论认为：企业的获利能力在很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本力量。正是这些力量的综合强度影响和决定了企业在行业中的获利能力、产品的价格、成本与投资水平，也决定行业的竞争格局及强度。因此，企业需要对打算进入的行业所存在的五种基本竞争力量进行分析，明确行业的竞争格局及竞争强度，并通过分析的结果来判断自身所处的境地，进而作出正确的行业选择、战略规划包括竞争策略。波特教授所指出的五种基本竞争力量是：
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图4－1 波特竞争模型
（一）现有企业竞争特点的分析如果某个行业已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么，这个行业就不宜进入。不同行业现有企业之间的竞争程度是不同的，行业内企业之间的竞争程度由以下几个因素决定：
1．行业内企业的多少和竞争实力如果行业内有较多的企业，尤其是有较多具有竞争实力的企业，在总的市场需求基本一定的条件下，各企业为扩大自身市场份额就必然会产生激烈的竞争。
2．行业需求增长缓慢如果行业需求增长趋缓，无论在产品生命周期的哪一个阶段上，或需求增长率不断下降，都意味着行业内企业之间要在有限的市场份额内争夺地盘，而不是想方设法去扩大市场。因此竞争就会更加激烈或者残酷。
3．固定成本高单位产品的固定成本高时，企业会通过降低成本，不断增加产量，降低价格来追求更大的利润空间，因此，这种行业的企业之间容易采用低价竞争的策略，而且只要还有边际贡献竞争依然会进行下去。
4．库存成本高这个行业的企业经常为尽快销售产品而不择手段，以比较低的价格抛货来追求企业的利润，只要低价抛货的损失低于库存的成本，低价抛货就成为必然的选择。
5．产品的差异性小如果这个行业所生产的产品是标准化的，尤其是一次性使用的产品。那么这个行业内部的竞争基本上就只能围绕着成本与价格进行。同时，如果产品的差异性小，那么竞争策略的差异性也是有限的，主要通过降低价格、提高品牌知名度和服务质量开展竞争。
6．行业对业内参与竞争企业的重要程度如果一个行业正处于兴盛时期，行业内企业的竞争就会更激烈，行业的兴衰对企业的兴衰起着至关重要的作用。
7．退出障碍高如果退出一个行业需要付出很高的代价时，即使企业赢利很小，也得继续经营，这样会使行业竞争更激烈。
（二）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新的进入者进入某行业对既有企业形成的竞争威胁。现实的竞争对手很容易判断，但预测潜在的竞争对手并非容易。他们通常是：不在本行业但不忿气力便可克服障碍进入的企业；进入某行业可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸将加入某行业的企业；可能向前或向后实施一体化的企业；可能实施收购或兼并得企业。这些可能的新进入者对既有企业产生的威胁取决于该行业进退的难易程度及该行业的利润吸引力（见图4－2）。
受行业利润的驱使，新的企业会采取措施跨越障碍，最终打入行业，一方面，使行业增加了新的生产销售能力，另一方面，争得一定的市场份额，因而加剧行业的竞争，使行业的成本上升、产品价格被迫下降、利润降低。尤其是那些具有竞争实力的大型企业为了控制某一行业，往往从战略角度考虑，不计短期成本和经济损失，迅速地抢占市场。它们一旦发动行业攻势，会彻底改变行业的竞争格局。即便它们不是在行业内新建企业，采取对行业内企业实行并购的措施，这虽然没有增加行业内企业的数量，但事实上增加了被并购企业的竞争能力，因此，也间接地加剧了行业内部的竞争。
如果某行业进入的障碍高、退出的障碍低，在这样的行业里新的企业很难打入，经营不善的企业可以安然撤退，这样的行业竞争强度不高；如果进退的障碍都高，虽然利润潜量可能较大，但往往伴随较大的风险，这样的行业竞争强度也不会高；如果进退障碍都低，企业可进退自如，获得的利润稳定，但不高，竞争强度一般；最坏的情况是进入的障碍低，而退出的障碍高，会导致激励的竞争。
（三）供应商的威胁为企业的生产或销售活动提供各种资源要素和服务的供应商的讨价还价能力是影响行业竞争及其格局演变的重要因素之一。供应商讨价还价的能力主要表现在提高供应价格或者降低产品质量和服务，甚至控制所供产品的总量等方面，从而形成对企业的威胁。一个行业的供应商具有这样的能力，则这个行业不宜进入。因此，如果企业在进入一个行业或者制定行业竞争战略之前，需要分析供应商讨价还价的能力，供应商的讨价还价能力取决于以下几个方面：
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获利低而稳定
获利低而有风险
获利高而稳定
获利高而有风险
图4－2 行业障碍与获利
1．供应商集中或组织程度如果供应商集中度较高，或为了提高议价能力，供应商自发地组织在一起，集中定价并控制产量，以维持利于自己的价格和应有的利润。在这两种情况下，供应商的讨价还价的能力较大，从而会改变行业的竞争格局，对企业形成威胁。因此，与供应商建立良好的合作关系并开拓多种供应渠道是企业争取主动，摆脱威胁的上策。
2．供应商与其替代品的力量对比如果供应商提供的产品独特没有替代品；或替代品的供应商没有足够的供应能力，企业的选择余地很小，其生产和发展会受到供应能力强的供应商的制约。
3．企业对供应商的重要性如果一个供应商的生产能力很大，而购买者很多，每一个购买者所购产品的数量只是供应商总量的一小部分。也即企业所需货源占据供应商业务的比重较小，供应商的权力就较大。
4．供应品对于企业的重要程度如果供应商所生产的产品或者服务对购买者来说是非常关键的——是重要的投入要素，或者转换成本高，那么供应商的威胁相对就大。
5．行业与供应商的供求关系当行业的需求大于供应商的供给时，供应商讨价还价的能力力就因此上升。
6．供应商的前向一体化供应商对于购买企业来说，容易产生成前向一体化的威胁。比如，织布厂想利用自己的布来织衣，那么这对于服装加工企业就会构成很大的威胁。此时的购货企业想在购买时讨价还价肯定会很困难。
（四）替代品的威胁如果某个行业存在替代品或者潜在的替代品，那么，这个行业就不宜进入。由于替代品能够给消费者提供同样或类似功能或效用，可以满足消费者同样或类似的需求，因而会产生对同类需求消费者的争夺。那么，当一个行业所生产的产品有替代品或潜在替代品时，替代产品的生产销售企业就成为行业的竞争对手，会给行业中的经营企业造成一定威胁。如果行业中具有充分竞争力的替代品的大量出现，会限制已有企业产品的价格和利润空间，而且即使遇到严重供不应求的情况已有企业的产品也不能够过分提高价格；如果在这些出现了替代品的行业中，技术不断进步，或者竞争日趋激烈，那么，这个市场的价格和利润就可能逐渐下降，甚至，会使行业中原有产品逐渐失去市场吸引力，有完全被替代品挤出固有市场的风险。当然，行业不同，产品的专业化程度和技术水平不同，被其他产品替代的可能性不同，面临替代品威胁的程度不同。一般，产品的专业化程度和技术水平越高，被其他产品替代的可能性就越小。因此，企业在决定进入一个新的行业之前或者制定竞争决策的时候，必须考虑这个行业专业化程度、技术水平高低、有没有替代产品或替代品出现的可能性、替代品的盈利能力、购买者的转变费用、生产者的经营战略和发展趋势等因素，以判断分析替代产品威胁行业的可能性，以及威胁的程度。
（五）购买者的压力如果一个行业购买者讨价还价的能力越强，经营者的赢利空间越小，对经营者的压力越大，这个行业的吸引力就会越小。在这类行业中，购买者通过各种措施对其购买的商品压低价格，并对产品质量和服务提出更高的要求，使经营者的利润下降、行业内的企业之间竞争加剧。对行业产生的这种压力主要源于购买者的讨价还价能力，影响和决定购买者讨价还价能力强弱的因素主要有以下几个方面：
1．购买者的集中或组织程度如果少数大用户在一个行业的产品购买量中占很大比例，那么它们对该行业的讨价还价能力就强，反之就弱；同样，如果购买者自发地组织起来，统一购买，讨价还价能力也会大大增强。
2．产品差异性如果同行业中各竞争企业之间所提供产品的差异小，则产品之间的竞争性强，如果这样，购买者往往确信自己能找到更有利的供应者，他们的讨价还价能力就强。
3．购买者的转换成本如果购买者转用替代品不需付出太大代价，比较容易买到替代品。因此，购买者的讨价还价能力较强。
4．购买者对产品需求强弱或质量的需求如果产品是购买者迫切需要的、不可缺少的，或购买者追求产品的质量，往往这种情况下，购买者对产品的价格不是特别关注，或者会被动的接受价格；反之，购买者会对价格非常敏感，讨价还价的能力会上升。
除此，所购产品在购买者的成本中占有较大的比重；购买者的购买能力强，包括掌握了市场需求、实际市场价格、供应商的成本等方面的信息、评价和鉴赏产品的能力强，等等，购买者的讨价还价能力就会增强。
第二节 竞争者分析知己知彼，百战不殆。赢得市场竞争的一个重要保证，是对竞争对手的了解。企业制定竞争战略的一个中心任务，是了解和分析竞争对手，把握竞争态势。不了解竞争对手，不对竞争对手做深入的分析，企业一厢情愿制定的竞争战略就是盲目的，不可能有必胜的把握。
一、竞争者类型所谓竞争者，从广义来说，指的是与企业争夺顾客及其利润的组织或个人。从狭义来说，是指那些生产经营与本企业的产品或服务相似的或可以互相替代的产品或服务、以同一类顾客为目标市场的其他企业。可从不同角度对企业的竞争者进行分类。
（一）按地理位置分可分为同一市场（地理区域）竞争者，国内市场竞争者和国际市场竞争者。一般来说，企业受到的最大最直接的竞争压力就是与企业处于同一市场的竞争者。
（二）按顾客需求分从满足消费需求或产品替代的角度看，每个企业在试图为自己的目标市场服务时，通常面临着四种类型的竞争者：
1．愿望竞争者（Desired Competitors）即提供不同产品或服务，满足顾客不同愿望，与本企业争夺同一顾客群购买力的所有企业。如某个家庭想买一台冰箱，又想买洗衣机，还想买电脑。在顾客购买力一定的条件下，顾客购买了其中的一两件产品后，可能无力购买其他产品，那么，提供冰箱、洗衣机和电脑的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为愿望竞争者。愿望竞争属于生产经营不同产品的企业之间的竞争。
2．一般竞争者（Generic Competitors）又称为产品类别竞争者。即向目标市场提供不同的产品或服务满足同一种需要的企业之间互为一般竞争者。这些不同企业所提供的不同产品或服务在功能效用上具有相互替代的作用，可以满足某种同样的需求。因此，各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为一般竞争者。这些产品就是所谓的替代产品。如茶叶、纯净水、果汁饮料互为替代品。产品或服务的替代功能越强，竞争就越激烈。一般竞争考察的主要是不同行业间生产经营替代产品的的企业之间的竞争问题，一般竞争将使购买力的投向在不同行业的生产经营相关产品的企业之间发生转移。
3．产品形式竞争者（Product Form Competitors）向同一目标市场提供能满足同一种需求的但质量、规格、型号、款式、包装等不同的同类产品或服务的企业之间互为产品形式竞争者。这些种类相同但形式不同的产品在对同一种需要的具体满足上存在着差异，购买者有所偏好和选择，因此这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。这种竞争关系一般存在于同一行业内的企业之间，因此，也被称为行业竞争者。
4．品牌竞争者（Brand Competitors）品牌竞争者向企业的目标市场提供种类相同，产品规格、型号、款式也基本相同，但品牌不同的产品。由于消费者的喜好和对品牌的信赖程度不同，消费者往往对同种同形不同品牌的产品形成不同的认识，具有不同的信念和态度，从而有所偏好和选择，因而这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系，互为品牌竞争者。这类企业之间主要依靠各自的品牌竞争力展开市场竞争。
上述第三、四种竞争，属于狭义的竞争，是在相同产品之间进行的同行企业间的竞争。这两种竞争，体现的是一种直接的竞争关系，将使同行业内不同企业的市场占有率和市场地位发生变化。一般竞争体现在不同行业之间的竞争，是一种间接的竞争。市场营销学中所讲的竞争，较多地是指品牌竞争、产品形式竞争以及一般竞争。
（三）按市场占有率分1．市场领导者或称为市场主导者。指在同一市场范围内处于市场领导地位的企业，其产品或服务占据最大的市场份额，其市场占有率在40％以上，并且对本行业的其他企业起着领导作用。
2．市场挑战者在行业中的市场地位仅次于领导者，处于第二位，市场占有率在40～20％的企业。当市场领导者发生变化时，处于市场次要地位的企业将根据环境所带来的机会、市场的风险和自己的实力做出竞争策略的选择，可以是“挑战”，也可以是“追随”。
3．市场追随者或称为市场跟随者。追随者的市场占有率仅次于挑战者，在20～10％范围。每个追随者都会为了获取更多的市场份额，而采取多种措施，争取自己的目标顾客。市场追随者包括：紧密追随、距离追随、选择追随。
4．市场补缺者仅占有很小的市场份额，其市场占有率在10％以下。补缺者往往见缝插针地提供某一特定产品或专门服务以充分满足某一细分市场的需求。市场补缺者不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场。
除此，根据形成竞争关系在时间上的不同，可以分为现实竞争者和潜在竞争者。对于前者相对容易识别，而对于潜在竞争者，由于时间上的难以预料性，对企业往往具有更大的威胁。
二、竞争者分析在所有可以影响企业战略地位的各种外部环境因素中，竞争者对企业的影响可能是最直接和最大的。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业在进行战略制定时，仅仅了解自己的顾客是远远不够的，还必须对竞争者有充分的了解和深入的分析。对竞争对手进行分析的目的在于更有效地制定本企业的竞争战略。分析竞争者应从以下几个方面入手：识别竞争者并明确竞争对手战略目标及其动向；分析竞争对手对自身和所处行业的评价；分析竞争对手潜在的能力；预测每个竞争者可能对市场变化做出的战略调整。
1．识别并确定竞争对手识别谁是真正的竞争对手，是对竞争对手分析的前提。从前面竞争者类型分析可知，竞争者来自于多方面，包括现有的、新加入的、潜在的、直接的、替代品的、国际的、国内的等等。但现实中，正确识别竞争者并非易事。特别是对潜在竞争者的识别更不容易。通常可以从顾客需求和行业中的市场占有率两方面来识别企业的竞争者。在识别的基础上进一步确定本企业的真正竞争对手。企业最直接的竞争对手是一些为相同的目标市场推行相同战略的企业。
2．判别竞争者战略竞争者之间的战略差别主要表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等的不同，通过收集竞争者这些重要的信息资料，有助于辨别竞争对手战略。具有相同战略的竞争者之间的竞争最为激烈，任一企业的竞争战略都会受到其他企业的高度关注，并且任一企业战略或策略的变动在必要时都会作出强烈反应。富有活力的企业会随着市场的变化而修改或调整其战略的。而企业最直接的竞争对手是一些为相同的目标市场推行相同战略的企业。因此，要赢得竞争，企业就必须善于辨别竞争者的战略及其动向，尤其是具有相同战略的竞争者，以预测其对本企业的态度及可能做出的反应。
3．分析竞争者目标总体来说，所有竞争者的最终目标都是努力追求利润最大化。但是每个企业对其长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平要求也不一样。如有的企业追求利润“最大化”；有的追求利润“满意”目标，这必然决定他们采取的行为不一样。竞争者的战略通常有多个，如利润率、投资报酬率、市场占有率、低成本领先、技术领先、服务领先等。对于这些目标，不同的竞争者有不同的侧重点和组合。根据竞争者目标的侧重点和组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。例如，以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在产品研究和开发开发方面的进展作出强力的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。
4. 评估竞争者的优势和劣势竞争者的优势和劣势可以通过他们所拥有的资源和能力来判断。竞争者所拥有的资源和能力决定了他们能否有效地执行其战略和达到其目标。通过了解竞争者所拥有的资源和能力，判断其竞争优势和劣势，以便企业能避其锋芒、攻其弱点、出其不意、制定出行之有效的竞争策略，取得竞争优势。
企业可以通过向顾客、供应商、中间商调研收集有关竞争者：销量、市场占有率、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、技术与设备投资及其利用率、现金流量、品牌价值、等有关信息数据来判断竞争者的优势和劣势。其中心理份额指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。情感份额指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。一般来说，在心里份额和情感份额方面稳步进取的企业其市场份额和利润也将稳步发展。在分析竞争者的优势和劣势时，要用战略的、发展的眼光来分析竞争对手的潜在的能力，预测其潜在的竞争力。可以从企业的研究开发能力、人力资本、技术、融资、营销、各职能领域适应变化能力、管理层的素养等方面来衡量。
5. 判断竞争者的反应模式单凭竞争者的目标、优势和劣势还不足以判断其对竞争可能采取的行为和反应。为了准确估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业还应了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念。了解竞争者对于竞争会作出何种反应，有利于企业制定可行的竞争策略。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容型：指竞争者对一些特定的竞争行为没有迅速反应或反应不强烈。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该行为不会产生大的效果；对竞争不够重视，未能捕捉到相关信息而反应迟钝；缺乏作出反应所需要的资金及其他条件，等等。总之，企业需要对竞争出现从容反应的原因进行分析。
（2）选择型：指竞争者只对某些类型的竞争行为作出反应，而对其他类型的竞争行为无动于衷。比如，对降价行为作出反应，以此说明对手降价是无用的。但对增加广告费用不作任何反应。这可能是竞争者根据自己的战略及目标作出的选择，也可能是自身竞争条件和能力局限，等等。
（3）凶狠型：指竞争者对所有的竞争行为都作出迅速而强烈的反应。这类竞争者通常是市场上的领导者，他们对竞争行为作出迅速而强烈的反应意在警告其他企业最好停止任何攻击行为。因此，一般企业不宜轻易挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。
（4）随即型：这类竞争者在任何特定的情况下，对竞争行为可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、以往反应或其他情况都无法判断其有无反应或反应强弱。因此，这类竞争反应类型又可称之为不规则型。许多小企业对竞争的反应都属于这一类型。当他们发现能承受竞争时，就站在竞争前沿，而当竞争成本太高时，就躲起来。
第三节 竞争与合作战略企业的营销战略主要解决如何在特定的行业/产业或市场中参加竞争、确定或改善自身的竞争地位、获取稳固的竞争优势，以赢得竞争，在激烈竞争的市场上持续稳步发展。所以，企业的营销战略实际上是一种竞争战略。依据企业战略出发点的不同，可以将竞争战略分为不同的类型：
一、基本竞争战略企业在制定竞争战略时，首先要明确两个主要问题：⑴应当依靠低成本还是其他因素（技术、质量、服务……）参加竞争？⑵应当同主要竞争对手正面对抗，以追求最大的市场份额，还是找一个不大的但有利可图的细分市场？据此，竞争战略专家迈克尔·波特教授提出了三种一般的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略集中化战略。三种基本战略之间的区别如图4－3所示。
（一）总成本领先战略总成本领先战略是指企业通过加强成本控制和管理，使生产成本和销售成本最低化，成为行业中的成本领先者，凭借成本优势在激烈的市场竞争中获得竞争优势的战略。
1．总成本领先战略动因企业采取总成本领先战略得动因，是可以通过获得低成本优势，以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。主要动因有以下几种：
第一，形成进入障碍。企业的生产销售成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模的企业都很难进入该行业。
第二，增强讨价还价能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，可以提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。word/media/image3.gif
差异化（别具特色）
总成本领先（低成本地位）
细分市场内
集中化（目标集中）
图4－3 三种基本竞争战略
第三，降低替代品的威胁。企业凭借其低成本的产品或服务优势，一方面有利于与现有竞争者竞争，吸引大量的顾客；另一方面，有利于缓解或降低替代品的威胁。
第四，抵御行业的价格战。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，具有竞争优势，可以在竞争对手无利润或低利润的水平上，保持较好的盈利，从而可以有效地抵御价格战。
2．总成本领先战略面临的风险实施总成本领先战略需要一定的内部条件和外部环境。从企业自身来说，具备持续低成本生产销售的技术和管理能力，有规模经济效益，有合理的组织机构和制度保证严格的成本控制，等等；企业面对的行业或市场，顾客对企业提供的产品需求较为稳定且广泛，同时具有较高的价格需求弹性，或产品的差别不大，行业内在一定时间内难以出现具备低成本优势的企业，等等。
企业在选择该战略时，还应看到这一战略有以下风险，而可能使企业处于不利的竞争地位。
第一，竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。
第二，竞争对手模仿。当企业的产品/服务具有竞争优势时，竞争对手往往采取模仿的办法，形成与企业相似的产品/服务和成本，给企业造成困境。
第三，顾客需求转移。如果有更好的替代品出现，或者由于企业过分的追求低成本，降低了产品服务的质量，影响了顾客的需求，顾客需求就会发生转移，企业会失去市场。
因此，企业在采用总成本领先战略时，应及早注意上述问题，采取防范措施。
（二） 差别化战略该战略也即差异化战略。是通过提供能针对性地满足顾客特定需求，与众不同的产品/服务以形成竞争优势的战略。
1．差别化战略动因企业采用这种战略的动因是，可以很好地防御行业中的各种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的动因有以下几方面：
第一，成为进入障碍。企业利用自身资源的优势形成特色的、能满足顾客特定的需求的产品，能够获得消费者的偏爱。这样企业既能保持较高的价格，获得更多的利润，又可以成为新竞争者进入该行业的障碍。
第二，抵御现有竞争者。企业利用自身资源的优势形成特色的、能满足顾客特定需求的产品，竞争者难以仿效，因此，企业凭借这种差异性形成竞争优势而避免现有竞争者的竞争。
第三，防御替代品的威胁。企业针对顾客需要生产销售的特色产品或服务，能够获得顾客的偏爱，易形成情感依赖和消费习惯，难以发生消费转移。这是替代品难以跨越的障碍，从而可以防御替代品的出现而产生争夺顾客的威胁。
第四，增强讨价还价能力。一方面，差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低总成本，增强企业对供应商的讨价还价能力。另一方面，顾客对特色产品或服务的偏爱，而对价格高低的敏感度低，或顾客别无选择，又增强了企业对购买者的讨价还价能力。
2．差别化途径企业实现与竞争者差异的途径有两种：
（1）价格差异化 企业的产品或服务与竞争者形成价格上的差异。这往往易被竞争者跟进模仿，而使企业陷入困境。如产品价格定得较高，易吸引新的竞争者加入，进而会使市场价格下降从而减少企业的利润；如定的较低，不仅减少企业的利润，还会引起恶性价格竞争。因此，价格差异一般采用不多。
（2）非价格差异化 这是一类常采用的差异化战略。企业的产品或服务与竞争者形成非价格上的差异。这种差异包括产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道或企业形象差异化。
第一，产品差异化。企业生产销售与众不同的产品或服务，以此赢得竞争。产品或服务的差异化可以表现在：质量、功效、性能、品牌、、技术含量、成分、风格、设计等方面。
第二，服务差异化。指与产品同时提供才能使消费者需求得以满足的服务与众不同，以增强企业竞争力的措施。包括服务项目的不同、服务项目多少的不同，及服务质量与水平的不同，等等。
第三，人员差异化。就是通过聘用和培养比竞争者更好的人员来获得强大的竞争优势。人员的差异化主要表现在企业人员：能力、素养、诚实、谦恭热情、敬业负责等方面。
第四，渠道差异化。即企业可通过独特的分销渠道获得竞争优势。如在渠道的覆盖面、专业化、与渠道成员的合作方式或稳固的关系等方面形成利用产品市场推广和销售的竞争优势。
第五，形象差异化。即企业通过赋予企业或品牌独特的个性，或鲜明的形象而在消费者心目中产生一种与众不同极具亲和力的印象，以赢得竞争。
3．差别化战略面临的风险企业如要成功的实施差异化战略需要具有较强的产品研制和市场开发的人力物力和财力。同时，可能面临以下几种威胁，需要企业加以防范。
第一，成本过高，失去竞争力。往往企业实施差异化成本过高，而使产品或服务价格过高，大多数的购买者难以接受，企业就难以盈利。或竞争者的产品或服务价格很低，购买者也会不再愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。
第二，竞争对手推出相似的产品或服务，使企业产品或服务的特色降低，差异化减弱，而失去竞争力。
第三，竞争对手推出了更有特色的产品，使得企业的原有顾客转向竞争对手。
第四，由于差异化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成差异化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。
（三）集中化战略就是企业将其力量集中在为几个细分市场甚至一个细分市场服务上的战略。该战略与总成本领先战略和差异化战略不同之处是，这两个战略都是面向整个行业或市场，在整个行业或市场进行营销活动。而集中化战略不是面对整个行业或市场，只是在整个行业或市场中选择最适宜本企业发展的一个或几个细分市场，集中企业的力量或实施总成本领先战略或实施差异化战略，或者两者皆有的战略。
1．集中化战略动因采用集中化战略的企业基本上是规模较小的企业，他们无力在整个行业或市场与大中企业抗衡，而只能选择市场面较小的细分市场；同时市场面较小的细分市场不宜形成规模经济效益，往往是大中企业所不关注的，这就有效地避开了与强大竞争对手的竞争；选择一个或几个细分市场作为目标市场，可以更深入地了解顾客的需求，在为该目标市场的专门化营销中，一方面降低成本，形成低成本优势；一方面深得顾客喜爱，赢得竞争优势，获得较高的市场份额。
2．集中化战略面临的风险第一，以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的集中化战略；竞争对手从企业的目标市场中找到了可以细分的目标市场，并以此为目标实施集中化战略，从而使本企业失去竞争优势。
第二，技术进步，替代品的出现、消费者价值观念的更新和消费偏好变化等方面的原因，本企业的目标市场与整个市场之间对于产品或服务的需求差别变小，使得本企业原来赖以实施集中化战略的基础丧失。
第三，在较宽的目标市场营销的企业与本企业之间在成本上的差别日益变小，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，而导致集中化战略的失败。
3．集中化战略的原则为了规避集中化战略的风险，企业实施集中化战略要解决的关键问题是，选好战略目标市场。一般原则是：企业应尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标市场和最不易受替代品冲击的目标市场。在选择目标市场时，企业必须确认以下问题：
目标市场顾客群体在需求上存在差异；该目标市场上没有其他竞争对手试图采用集中化战略；该目标市场在市场容量、成长速度、获利能力和竞争强度方面具有相对的吸引力；本企业的实力有限，不能追求更大的目标市场。
二、合作联盟战略在世界经济全球化和一体化的背景下，企业营销的战略选择，除了竞争战略之外，更高层次的战略应该是联盟战略。实际上在企业之间并不只有竞争关系，也存在合作的可能性。竞争并不一定是最好的选择，也许合作对双方更有利。企业需要面对竞争对手，但更需要合作伙伴。
（一）竞争新思维——合作联盟概念合作联盟是从一个全新的角度来看待企业之间的关系，跳出了导致企业间白热化的竞争关系，将企业置于一个发展空间极为广阔，发展途径更科学合理的战略高度。是20世纪80年代兴起的一种全新的竞争理论和模式。对此，不同的专家给予不同的解释。
1．战略联盟战略联盟是现代企业的一种竞争模式。它是指两个或两个以上具有互补优势的企业之间，为了共同的战略目标，以共同拥有市场，共同享有资源和能力、共同增强竞争优势为目的，通过各种协议而结成战略伙伴关系。以建立这种关系的战略称之为联盟战略。
2．共生营销战略共生营销战略，美国营销学家阿得勒对其定义为：通过两个或两个以上相互独立的企业组织间在资源或项目上的合作，达到增强共同市场竞争力的目的。共生营销策略的产生使企业在制定营销策略的时候有了更多的选择，营销者的思维也有了发散的空间：彼此间的竞争并不一定是最好的选择，也许合作对双方更有利。
（二）合作联盟兴起的原因市场竞争是市场经济的基本特征之一，竞争推动了行业的发展，促进了经济的腾飞，优化了社会资源的配置，促进科学技术的创新。然而，传统的竞争理论和实践却陷入了很深的误区。强调竞争是残酷的，是你死我活的争夺，把行业中的各企业置于有限的市场容量之下。因此，一般认为竞争对手对企业的生存和发展构成威胁。企业之间在有限的市场容量之下，为争夺市场份额，必然会采取克敌制胜的战略。或想方设法抵制竞争对手进入市场，或者一心要战胜对手，从竞争对手手中夺取市场份额。这往往会导致资源浪费、两败俱伤的结果。随着经济发展的全球化，无论是国家之间，还是企业之间的依赖程度日益加深。因此，越来越多的市场营销理论专家和企业越来越清醒地意识到，竞争并非你争我夺，甚至两败俱伤，竞争对手并非一定对企业的生存、发展构成威胁，企业竞争的最高境界是双赢共处。企业需要竞争对手，但更需要合作伙伴。合作联盟使企业之间共享资源和能力，实现双赢共处。正是这种双赢模式促使企业纷纷实行合作联盟，以合作联盟的方式参与国内与国际竞争。从20世纪80年代起，全球涌起了联盟潮。
（三）合作联盟的意义首先，合作联盟从战略高度改善了企业的经营环境和条件。实施合作联盟可以将竞争对手转变成合作伙伴，双方共享伙伴的有效资源和能力，降低生产成本和管理费用，减少浪费，提升竞争优势，增强了与竞争者抗衡的能力。其二，合作联盟扩大了企业内部环境和外部环境的分界线。合作联盟的双方互享对方的技术或市场等资源，同时在组织没有任何扩大的前提下，壮大了企业的力量，克服了市场交易的不确定性。合作联盟的合作具有灵活性，对复杂多变的经济环境有良好的适应能力，形成灵活的经营机制，能够不断地进行技术创新，拓展市场空间，提升生存和发展能力。
不同的企业实行合作联盟的动因不同，主要有以下几种：1）弥补现有市场和技术的缺陷；2）把过剩的能力和资源转化成利润；3)降低新产品开发的成本和风险；4）加快产品转入市场的进程；5）扩大现有业务的范围和降低现有业务撤离的成本；6）克服法律和过度竞争7）产生规模经济，实现规模效益。
（四）合作联盟的形式尽管合作联盟有若干积极的意义，但实施合作联盟战略最终失败的比例也很高。据麦卡锡的一项研究提示：49家联盟企业中约1/3最后以失败告终，原因是没有达到合作伙伴的期望。为了使合作联盟战略的实施能达到双赢得目的，需要注意：战略上的适应性即：应寻找在业务上、能力上或地理位置上等能互补的，能实现上述目的之一的伙伴建立合作关系。并且更多地关注合作联盟后的获利可能性、持续发展的问题，而不是仅仅关注合作联盟的成本降低的问题。除此，还应选择合适的合作联盟形式。常见的可供选择的合作联盟形式有：
1．产品和／或服务联盟如一个企业许可另一个企业生产销售其产品和／或服务，或两个企业共同营销它们的补充产品和／或服务，或两个企业合作设计、共同制造、共同销售新产品和／或服务。
2．分销渠道联盟经济的全球化拓展了企业的市场空间，企业单凭自身能力很难在更大范围（如全球或全国范围）建立完整的分销体系。因此，借助合作联盟，通过伙伴方的分销网络，使产品在更大范围销售，减少销售费用。
3．促销联盟即一个企业为另一个企业的产品或服务促销，包括广告、营业推广、销售折扣等促销手段的合作。例如，旅馆可以和航空公司联盟实行促销合作：凡是在该旅馆消费达到一定金额的顾客可以获得一张某航空公司的免费机票；同样，在某航空公司消费达到一定金额的顾客可以免费入住该旅馆。
4．价格联盟即几个企业加入特定的价格合作。如旅馆连锁店和租车公司共同推出价格折扣。
三、不同竞争地位竞争者战略在同一行业/同一目标市场中，竞争者的市场占有率不同，决定他们在竞争中的地位不同，按其市场占有率的大小可以分为市场领导者（market lerder）、市场挑战者（market challenger）、市场追随者（market follower）、市场补缺者（market nicher）。由于各自所处市场竞争地位的不同，所制定的竞争战略也迥异。研究这些竞争者的竞争战略，对于企业更好地了解和掌握竞争规律，具有十分重要的意义。
（一）市场领导者战略市场领导者是指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。我国一些行业著名的市场领导者有：冰箱行业的海尔集团、电脑行业的联想集团等。通常如果市场领导者没有获得市场上的法定垄断地位，必然会面临来自各竞争者的挑战与威胁。作为市场领导者，为维护自己的竞争优势，通常可以采取下列策略。
1．维持既有市场占有率处于市场领导地位的企业，其战略的核心是保持其领导地位，维持市场占有率。为了兼顾未来经营规模的扩大和现有市场份额的维护，市场领导者有必要采取适当的防御措施，认真分析防守的重点，尽可能降低主营业务受到攻击的可能性，并设法减弱竞争者进攻打强度。
（1）先发制人防御 即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击，以削弱或挫败竞争对手。这是一种比较积极的防御策略，好比用小量的预防措施来达到较大的治疗目的。企业应准确地判断发起进攻的最佳时机，以免贻误战机，以及选择合适的先发制人的方式。有的企业在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己的市场地位时发起攻击，有的企业在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动之前抢先发动进攻。如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，以先发制人。既可对个别对自己形成威胁和挑战的企业实施，也可对所有竞争者展开攻击，形成人人自危的局面。
（2）阵地防御 指根据竞争对手在产品、价格、渠道和促销等方面可能采取得进攻战略而制定的预防性营销策略，并在竞争对手发起进攻时，坚守原有的产品和业务阵地。这是一种静态防御，是防御的基本形式，但单纯依赖这种防御则是一种“营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。如当年福特固守T型车的阵地而惨造失败，使得年赢利10亿美元的公司险些破产；海尔没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机等一系列产品，成为我国家电行业著名品牌。
（3）侧翼防御 指对自己产品或市场的薄弱环节加以改进和保护，以防止竞争对手趁虚而入，造成市场的丢失。
（4）收缩式防御 当市场领导者在所有市场范围内实行全面防御时会由于成本过高、效果不明显而得不偿失；或企业的力量因分散而太薄弱，而竞争对手正在几个市场一点一点蚕食时，应实行战略性收缩，放弃一些不太重要的市场，而把竞争力集中到主要市场上；或从实力较弱的市场撤出，将力量集中于实力较强的市场。
（5）运动防御 指市场领导者在防守现有市场领地的同时，还要扩展到新的市场阵地，作为未来实行进攻和防御的中心。主要不是过多地依赖正常的品牌扩展，而是通过市场拓宽或市场多样化。这种有战略深度的运动防御，可以使企业增强应对竞争的能力。市场拓宽是指企业从产品经营扩大到对该产品基本需求的经营。如某茶叶公司为应对饮料市场激烈的竞争，将公司经营的产品由茶叶扩大到能满足顾客对饮料的需求的一系列产品——茶叶、果汁饮料、纯净水、等等。市场多样化是指企业开发与原产品不同的无关联的产品。如茶叶公司进入房地产业、食品业。
（6）反攻防御 指市场领导者在遭受竞争对手发动的攻击所采取的反击措施。如正面反攻：即于竞争对手采取相同的竞争措施。如果竞争对手开展大幅度降价或大力度的促销等活动，市场领导者凭借雄厚的实力卓著的品牌以牙还牙地采取降价或促销措施，可以有效地击退对手。侧翼反攻：即选择竞争对手的薄弱环节加以反击。如某著名家电企业的电冰箱受到竞争对手的削价竞争而损伤了市场份额，该企业利用其洗衣机的质量和价格优势，对洗衣机大幅度降价，迫使竞争对手忙于应付洗衣机降价而撤销对电冰箱市场的进攻。延迟反击：当竞争对手的攻击（降价或促销）并未造成本企业市场份额迅速下降；或为避免正面交锋的损失，不急于反击，待竞争对手攻击活动结束时，或放松攻击活动时，予以反击。
2．扩大市场需求量市场领导者占有的市场份额最大，在行业产品结构基本不变的条件下，在市场总需求扩大时往往受益最大。因此，为保持市场领导地位，市场领导的企业可以通过以下几个途径来扩大市场需求量。
（1）寻找新顾客 这是扩大市场需求最便捷的途径。通常采用以下三种策略：市场渗透策略：即通过各种措施，使现有产品在现有市场中扩大需求量。因为一般情况下消费者对某种特定产品的所有功能并不会十分了解，那么通过充分介绍；或改变产品不合理的定价，或改进产品可能存在的缺陷，从而使该市场中的潜在顾客转变为现实顾客，使现有顾客增加购买量。进入新的细分市场：通过改变消费者的消费观念、生活方式等活动使现有产品进入新的细分市场；地理扩展策略：即寻找尚未使用且有可能使用本产品的地区，开发新的地理市场。
（2）开拓产品新用途 即努力挖掘并推广现有产品的新用途新功能，以扩大市场需求。开辟产品的新功能新用途，有时并不需要在产品改进方面投资，如经过消费实践医学临床证明茶叶处饮用解渴功效外，有明显的消食除腻、明目利尿、降压降脂等保健功效，及修心养性功效，只要加以宣传推广，可以增加市场需求量。有的需要对产品性能进行改进。一项产品一旦开发出新用途新功能，市场需求必然会增加，市场领导者的地位就会更加稳固。
（3）刺激消费者增加用量 这是扩大产品需求量的一种重要手段。通常企业可设法说服消费者增加产品的使用频率，多消费。如蒙牛根据温家宝总理的心愿推出每人每天一斤奶的促销活动。可以说服提醒或倡导消费者每次多使用、多消费。多场合使用消费，如可倡导为了方便、防止冲突人手一台电脑，家庭中一室一台空调或一台电视，从而扩大需求。
3．扩大市场份额市场领导者也可以通过进一步增加其市场份额来巩固其市场竞争地位及提高其利润率。PIMS(Profit Impact of Marketing Stratigy)研究指出：税前投资报酬率随市场份额的上升而上升。市场份额在10％以下，税前平均投资报酬率为9％；市场份额超过40％的企业将得到30％的税前平均投资报酬率，或者它的税前平均投资报酬率是市场份额在10％以下企业的3倍。另外，企业管理学者将研究战争双方兵力损害量的罗契斯特法则应用到企业竞争关系上，得出重要的“三一原则”：如果竞争双方的市场占有率差距达到3∶1以上，市场领导者的地位是难以动摇的。进一步的推论：如果市场占有率约3/4，即约73.88%，企业地位最为稳固，73.88%被称为独占值；市场占有率达到41.7%这一安全值，企业的市场地位相对稳定；如果市场占有率接近1/4，即26.12%，即使是市场领导者，也仍然没有明显优势，竞争各方对市场份额的争夺尚未结束，竞争结局仍不明朗。因此，市场领导者必须比其他企业更注意最佳市场占有率的问题。这些研究结果说明，许多企业为什么要把扩大市场份额作为其战略目标，尤其是市场领导者。然而，不是所有企业提高市场占有率都意味着投资报酬率的增长，还取决于企业提高市场占有率采取的策略。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于所获得的利益。因此，企业提高市场占有率要考虑以下要素。
（1）引起反垄断活动的可能性 世界许多国家都有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时就有可能受到制裁。
（2）经济成本 市场份额在达到某个水平后还继续增大，赢利能力可能会下降。有研究表明，最佳市场占有率是50%，如果继续提高市场占有率其成本可能超过其价值。
（3）争夺市场份额时所采取的营销组合策略 有些营销组合变量可以增加市场份额，却不能增加收益。只有在下面两个条件下，市场份额提高才会导致高利润：一是单位成本随着市场份额的增加而减少；二是产品价格的提高大大超过为提高产品质量所投入的成本。
（二）市场挑战者战略市场挑战者在行业中居于第二、三位，他们有较强的实力与市场领导者和其他竞争者抗衡，他们的战略目标是不断地增加市场份额，并有可能脱颖而出成为市场领导者。所以对市场领导者往往形成强劲的挑战和威胁。市场挑战者要实现自己的战略目标，首先必须确定挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
1．确定挑战对象市场挑战者除了向市场领导者发动挑战外，还可以向与自己实力相当者和弱于自己者展开进攻。
（1）挑战领导者 一般来说，这种进攻风险最大，而潜在回报也最大。挑战者需事先详细调查研究领导企业的缺点和存在的失误，找出其薄弱环节，尤其是了解顾客对领导企业的不满之处，作为进攻目标。
（2）进攻与自己实力相当者 这种攻击相对于第一种攻击风险要小的多，成功率也较高。为提高挑战的成功率，挑战者可以从与自己实力相当者中挑选经营不善、资源有限的或因各种原因造成亏损的企业作为进攻目标，夺取它的市场份额。
（3）攻击弱小企业 此种进攻相比前二种攻击对挑战者来说风险最小、成功率最高。通常挑战者可轻易夺取他们的顾客群，甚至于这些弱小企业本身，从而壮大自身。
2．选择挑战策略在确定了挑战目标后，挑战者就需要认真考虑采取什么进攻策略。通常有以下几种策略。
（1）正面进攻 指挑战者集中全力向目标发动进攻，并进攻对手的强项而不是弱项。在正面进攻中，挑战者以产品对产品、价格对价格、促销对促销的针锋相对的形式，与竞争对手展开直接较量，这需要一定的人力支撑，耗费一定的物力和财力。这就是说，正面进攻的胜负取决于双方实力的对比。因此，挑战者必须在产品质量、价格、成本等各方面优于对手，才有可能取胜。一般对市场领导者发动挑战不宜于采用这种方式。
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