联合体模式下工程总承包项目的风险及对策分析
摘要：随着《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的实施，联合体投标模式日益普遍。本文分析了设计方和施工方牵头联合体模式的各自特点、工作范围和人员配置情况，重点分析了联合体项目中的风险情况和应对措施，供广大业内人士参考。
关键词：联合体模式 设计方牵头 施工方牵头
一. 市场前期和招标阶段
2020年3月1日实施的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中规定，一般项目均分为两步招标：初步设计招标和总承包招标（施工图设计+施工）。在第二步的总承包招标中，存在设计方牵头和施工方牵头两种模式，但目前包括浙江在内的多个地区的很多大项目都更多地采用了施工方牵头这一模式。
在设计方牵头的总承包项目中，设计方主要承担设计工作和总体的协调管理工作，负责进度、安全、质量控制、工程款收付和与业主、施工方的沟通协调。在施工方牵头的总承包项目中，设计方主要承担设计工作及设计配合对于设计方具有技术优势的项目，可与施工单位协商，承担这部分优势项目的专项工程。在联合体模式承接的项目中，无论何者牵头，均由施工方负责施工备案。如果招标阶段规定的设计费较低，设计方可与施工方协商要求补偿，可在联合体补充协议中约定。
二. 联合体补充协议的签订事宜
为了充分约定与联合体施工方的权利义务，同时达到转移责任和提高效益的目的，在设计牵头的联合体项目中，需要重点关注联合体补充协议的草拟与签订，实现条款的合理性、细致性和可操作性。根据以往项目的经验，除了双方根据分工的责任和义务外，建议要关注并增加以下约定：“施工单位在设计阶段参与优化设计，提供优化建议，如果超控制价，施工单位需要提出优化建议，不能超合同控制价”，“约定设计单位承担责任的上限，避免出现无限连带责任风险”、“对牵头方优化设计进行奖励”、“按照各自分工范围，负责相应范围内分包、付款、管理，并最终对各分包商行为承担责任”、“联合体成员中途退出等违约行为对联合体其他成员实际和预期损失进行赔偿”，“施工过程中的措施费，水电费” 等等。
三. 设计方牵头的项目管理工作范围与人员配置
1. 设计牵头方的项目管理工作范围
设计方作为联合体牵头方承揽工程总承包项目时，项目管理范围主要依据联合体协议约定的职责分工而定。一般而言，作为牵头单位，要发挥主导作用，牵头方承担项目整体管理，要履行项目管理单位职责，实施全过程、全方位的项目管理。此时，施工阶段的进度、安全质量、费用、HSE管理及监督工作的内容和深度主要有：
进度管理，组织编制整体进度计划并监控实施，审核施工专项计划，明确施工关键节点，项目技术人员对计划进行动态监控与纠偏，对相关责任方进行督促改进；
安全及质量管理，负责审查并监督各项安全组织计划及专项施工方案，确保不出现安全事故。管理组织编制质量计划，明确施工各环节的关键质量控制点，检查施工单位质量保证体系文件，监督其质量管理人员到岗。监督原材料进场报验、复检等环节，参与分部工程及重要分项工程的质量验收；
成本及费用控制，从设计到施工整个过程，严格做好设计优化、预算造价及施工中的成本控制，监控安全文明施工费、农民工工资等专款专用，审核工程进度款申报是否符合实际工程进度，确保上报及拨付金额符合实际完成量；
HSE（健康、安全、环境）管理，组织编制HSE管理计划，在施工过程中监控其执行情况。督促施工单位建立安全保证体系，监督其安全管理人员到岗情况，监督日检、定期检查、专项检查、季节性检查等落实情况。
2. 项目（现场）管理人员配置
在承担设计任务、且履行项目管理单位职责的情况下，可以根据协议约定配置以下人员。
序号
岗位
职责
1
项目经理
负责联合一方的项目管理工作
2
技术（兼质量）负责人
负责项目实施过程中的质量管理，监督现场进度、质量等实施情况
3
设计负责人
施工过程设计配合与技术支撑管理（可分专业设置），最好从设计部门直接选派，有助于工作沟通、对接
4
安全（兼信息管理）负责人
负责项目实施过程中的安全和信息管理
5
质量管理
负责项目实施过程中的质量管理
6
进度管理
负责项目实施过程中的进度管理
7
预算管理
项目实施过程中的造价预算、收付款等管理
8
资料管理
项目实施过程中的文件资料管理
其它岗位视项目具体情况和要求而定，应确保对项目形成整体把控能力，并在项目管理团队中补充和加强设计力量。
四. 施工方牵头的项目管理工作范围与人员配置
1. 设计参与方的工作范围一般包括以下内容：
（1）设计工作及其过程的协调管理
（2）专项（深化）设计分包协调管理工作
（3）施工图审查等手续办理工作
（4）设计变更管理
（5）施工过程的设计配合与技术支撑管理工作
2. 项目（现场）管理人员配置
可以根据协议约定和不同施工阶段配置以下人员：
技术驻场代表及专业工程师：负责工程实施过程中的技术质量问题
五. 联合体项目中的风险分析及应对措施
（一） 风险分析
1. 工程造价控制的风险
在工程总承包EPC项目中，预算编制、限额设计、设计优化调整等工作全部转移给了工程总承包单位，因此工程总承包单位要清晰地意识到，平行发包项目中由建设单位承担的造价控制工作，现在变成了由工程总承包单位承担造价控制、施工成本管控的全部风险。而作为设计单位，则要承担工程造价控制的风险，在设计过程中要积极主动进行限额和优化设计，并尽可能让预算、施工方提前参与，采纳合理化建议，力求将工程造价控制在合同额之内。一旦造成施工图预算超过合同额，如无正当理由调整合同，则意味着项目亏损。
2. 项目的进度、质量及安全风险
1）作为牵头总包方，对总体进度要时时把控，做好各类可能延误工期的处理应对措施，比如由于疫情，自然灾害等不可抗力，由于政策和业主变更带来的工期延误等要及时准备相关文件，进行工期索赔及其带来的经济损失。
2）质量及安全风险
从控制设计质量开始，要求施工单位严格图纸和规范进行施工，近几年由于各项建筑施工材料的上涨，造成成本上升，要严禁偷工减料的行为等。
安全永远是第一位的，要避免发生各类安全事故，尤其是人身伤亡事件的发生。根据国家政策要求，设立农民工账户，及时发放工资，避免发生农民工讨薪事件。
3. 设计方面的风险
1）设计质量缺陷问题的风险
传统模式下，设计图纸的一般问题往往会在设计的技术服务中解决，重大设计质量问题发生时，虽然也会面临合同违约处罚，但设计质量问题所造成的直接损失（费用增加、返工修复、窝工误工）、工期延误等往往都由建设单位承担。但是，工程总承包项目中，设计质量问题所造成的一切损失都将由工程总承包单位自己埋单，作为联合体牵头方的设计单位自然是则无旁贷，也将给项目带来重大损失。
2）设计占用工期比例不当的风险
平行发包模式下，设计周期、施工工期均是单独计算，设计过程由于各种资料收集、设计条件完善，都会使得设计周期的延长，其最终导致整个项目的周期的延长，但并不会对设计单位、或者施工单位造成很大损失。但是，当作为工程总承包项目时，设计施工共同占用合同工期，甚至连施工图审查、施工许可证办理等手续也包含在整个工期之内。倘若设计进展不利，占用时间多，那么施工工期就会严重压缩，存在工期延误的风险。
3）设计变更的风险
对于技术方案成熟、功能需求比较明确的工程总承包项目，从合同而言，除非增加新的建设内容，建设单位对设计文件提出的要求，很难会被认为是建设单位的指令修改。设计文件不完善，或者在功能性定位上无法达到建设单位的需求，由此造成的设计文件修改，无法得到索赔支持。这些设计变更所造成的费用增加、工期增加或者延误，都将是工程总承包项目实施过程中的风险。
4）施工工程中设计配合风险
对设计缺陷、施工过程中设计问题或技术质量问题处理，工程总承包单位既要面临建设单位的违约责任，同时又要面对下游参建方的工期、费用索赔的双重风险。这样的双重风险，对设计施工深度融合、设计协调管理工作提出了更高的要求。
（二） 应对措施
为了提升自身总包思维和总包能力，需要关注组织结构优化、思维转变、体系建设等工作，均需要较长时间的努力。但同时，也可通过以下措施规避风险、提升履约能力：
1. 优选合作伙伴，组建联合项目部。选择合作过或者口碑好、实力强的施工单位可减少履约风险。项目合作前，双方公司层面达成相互融合的意愿，组建真正意义的联合项目部，如采用统一组织架构、统一考核方式，赋予项目负责人考核权利，可以使各方目标一致、形成融合，既保证了项目履约，也可通过深度交流，提高自身的施工管理能力。
2. 设计人员要逐渐建立总包管理思维，与工程部门紧密配合。设计人员需要认真考虑、吸收施工单位提出的合理化建议，同时，设计人员还应增强限额设计意识，提高优化设计能力，如果通过自身优化实现控制造价，可给予设计人员奖励，以提高其优化设计主动性和意愿。今后，传统设计业务很大一部分要分流给总承包业务，不管是牵头单位还是成员单位，优化和限额设计的能力和意愿都需要建立。
3. 合理配置项目管理人员、履行好项目管理职责。通过组建共同项目管理部，配置必要的项目管理人员，尤其是设计经理、技术（兼质量）负责人、安全负责人（兼信息管理）等专业岗位。设计负责人非常关键，需具备相关经验和能力，以便开展工作沟通、对接。长期来看，需要公司确立清晰的组织定位，在组织职责划分下明确分配机制、考核机制，实现内部管理协同联动；技术（兼质量）负责人是履行项目管理职责的技术岗位，可监督现场进度、质量等实施情况。总之，要定岗定责，可一岗多责，但主要管理人员要配置到位，短期看增加一些人工成本，但从长远角度看，可服务好业主、履行好自身职责、监督好施工单位、培养施工管理能力、建立总包思维、树立良好口碑，从而提升公司市场竞争力。
六. 结语
以联合体模式承接工程总承包项目时，无论是由设计方还是由施工方牵头，均需要注重联合体协议及补充协议的草拟和签订，注重管理人员配置、注重把控各类风险，才能取得项目实施的成功。
参考文献：
[1] 陈国龙，EPC联合体工程总承包模式的管理实践，中国勘察设计，2020（5）
[2] 傅立海 安振宇 陈现伟，联合体投标中的常见问题有哪些，中国招标，2021（4）
[3] 闫胜利，EPC总承包模式下联合体合作体系构建，建材发展导向（上），2022（1）
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