随着我国保险市场迅速发展，为了保障保险市场持续稳定健康发展，保险公司将面对越来越多的合规需求。我国保险公司在不断提升自身经营能力的同时,越来越关注公司内部合规经营与风险管控的水平，确保公司可以健康快速的发展.
合规是指保险公司及其员工和营销员的保险经营管理行为应当符合法律法规、监管机构规定、行业自律规则、公司内部管理制度以及诚实守信的道德准则;合规风险是指保险公司及其员工和营销员因不合规的保险经营管理行为引发法律责任、监管处罚、财务损失或者声誉损失的风险.
风险管理是长安责任保险股份有限公司经营管理的核心需求之一，面对整个金融市场，提升风险管控水平可以大大降低保险公司的经营风险。大量的监管需求来自于保险公司内部与外部，因此针对来自于财产险业务反映在资产方或负债方的保险行业特定风险进行管控及对保险业务进行严格的监管十分必要。越来越多的监管需求作为不断的驱动因素,使公司需要更加专业化的风险管理,建立完善的内控体系。更重要的是，通过每个环节实现内控及公司合规及内部监控管理成为保险公司经营安全的必要条件。因此，高效的合规和风险监控管理成为长安责任保险股份有限公司管理的重中之重.
风险管理是长安责任保险股份有限公司业务流程核心内容的一部分。作为保险公司的需求，合规及风险监管需要与企业绩效管理系统、经营核心系统进行集成。保险公司的内部管理也增加了对内部控制和内部深究流程的需求。对比其他行业,这些需求不但影响财务会计流程，而且影响所有的风险相关内部流程，如保险行业特殊业务流程:保单、理赔和再保管理等.保险公司需要区分和修正潜在风险（如单一用户的权限冲突控制）及实际风险(如业务功能执行冲突）.通过整合合规及风险管理，保险公司可以使得保险业务更加健康发展，同时赢得稳定的企业发展环境。
长安责任保险股份有限公司合规管理机制是在确定董事和高管人员负有最终合规责任的前提下,通过设立合规部门或岗位，帮助员工知悉或掌握相关领域的法律和监管要求，督促员工树立主动合规理念，劝阻员工违规行为,追究员工违规责任,从而实现主动揭示违规行为、自动纠错和自我风险防范目标的机制。
具体来讲，我公司通过明确董事会、高级管理层的合规责任，设立专门的合规部门，培养专门的合规人才队伍,在公司内部营造一种“合规从高层做起、合规创造价值、合规人人有责、合规受尊重”的企业文化;将国家法律、行业规范与公司内部制度及时传达到各级员工，使全体员工掌握或了解监管要求,培育员工主动合规意识；增强员工识别违规行为能力；为公司经营管理提供合规支持和持续性合规监督；对已发生的违规行为按照规定的报告路线，向公司高管人员反馈违规信息，主动采取纠正措施；并追究违规人员的责任,从而防范因不合规行为引发的法律责任、行政处罚、财务损失或者声誉损失。
公司合规管理机制的建立，可以有效地将外部监管规定或要求，通过内设的合规部门，内化为高管人员与员工主动合规的自觉要求，从而使保险公司及其员工开展业务管理活动时,随时存在合规约束的持续监督,进而有效防范合规风险。合规管理也因此成为公司发展的助推器而非阻碍，更确切的说，是将“以正确的方式经营”这种理念深植于长安责任保险股份有限公司的经营管理工作中。
建立合规文化、推广合规管理是长安责任保险公司一项极具挑战性的工作，并且可能历时长久。但唯有如此，长安责任保险公司的发展才可能更为健康。因此，长安责任保险在建立和维护有效的合规管理的同时,将着力创建强有力的合规文化，营造诚信的商业道德氛围。
中支机构发展经验浅析保险中支机构的持续发展问题
石红梅
纵观保险业发展的这几十年，保险在社会经济的发展上做出了不可估量的贡献.但是市场上如此多的股份保险公司，发展状况持续良好的却寥寥可数，尤其是各家保险公司的市级机构——及通常所谓的中支公司。也因为中支机构的持续发展困难导致各种违法违规经营，使保险市场正常发展步履维艰。保险公司因为其产品和市场的特殊性，在销售和管理方面都不同于一般企业模式，更何况以普及面较弱的责任保险为主要产品的公司。在吴定富主席关于发展责任保险的重要讲话中提及到，自20世纪80年代恢复国内保险业务以来，责任保险已经得到了一定发展。从1998年到2003年，保险业为全社会提供的各类责任保险金额达7万亿元,支付赔款62亿元。从统计来看，我国责任保险业务仅占财产保险业务的4%左右。而从国际上看，在欧洲一些保险业发达的国家,责任保险占财产保险业务的30%左右,美国则高达45%以上。以此可知，随着我国国民经济的发展和社会发展的需求，我们选择发展具有巨大发展潜力的责任保险是完全正确的。但如何使得我们的公司或者我们的各个机构能够得到持续发展，除了改善当前责任保险的产品单一、保障不足、产品开发滞后、创新力度不够等问题外,最重要的还是从公司的治理上面下功夫。
事实上，一个健康发展的中支机构除了本身的有效治理和管控之外，还依赖于总公司的政策导向以及分公司对总公司政策导向的执行与变通.由此可见，中支机构的良性发展是在总分公司有效管控基础上，充分发挥自我能动性的有效管理中建立起来的.
一、总公司——各分支机构的引导者.
各分支机构的政策制定和执行均依据总公司的相关策略而定。因此，总公司的引导作用是非常重要的。对于任何一家公司的高管而言，建立一个睿智的决策团队也是非常必须的。只有一个具有科学管理体系和专业人才的高管团队才能制定正确的发展路线，提供有效可行的发展方案。而作为一个能够全面管控和指导下属分支机构的公司高层，首先就应当着手建立完善的内部制衡与监督机制，强化激励约束机制。制定完备的股东大会、董事会和监事会议事规则，对各机构的主要职能、议事和决策程序进行规定，形成权力制衡的机制；明确和强化监事会职责，充分发挥监督职能；设立审计委员会，并将其明确为全面风险管理的监督、评价部门，督促管理层纠正内部控制存在的问题;控制关键岗位，强调精算师、审计师和首席财务官等关键岗位在保险公司治理结构中的重要性；完善高管人员激励约束机制,建立经理人的绩效评价体系和激励约束机制，以参股或股票期权等方式有效激励经理致力于提高企业的长远绩效，自觉控制风险;切实解决好内部人控制问题，防止经营者对利益相关者利益的背离，最大限度保护利益相关者尤其是被保险人的利益.
第二要强化董事会的职能。应进一步明确董事的任职规定、增强董事会的权威性、独立性和科学决策功能；建立董事评价制度,明确董事的职责；完善董事会的内部组织结构，健全董事会的运作机制;董事会要确保公司的审慎经营并对公司的经营管理进行有效监督，要对内控制度和风险控制负最终责任，确保保险公司建立与业务规模和业务性质相适应的内控和风险防范体系；建立和完善保险公司独立董事制度,进一步增强董事会的独立制度；加强董事教育和培训，定期对董事进行培训，提高董事的专业素质，增强履行职责的能力，同时，加强董事的职业道德教育,引导董事正确行使权力，保护相关利益者的合法权利。
二、分公司作为总公司和其下属机构的中间连接点，其作用也非常重要。
分公司在执行落实总公司的策略同时，还必须根据自己所在行政区域的特殊性将总公司的相关措施予以变通,实行差异化管理，以期能够适用于当地的实际情况.而绝非盲目执行命令，导致缺乏因地制宜的功效.尤其是总部设在北方的保险公司，南北文化的差异就决定了其发展措施如不采取适当变通，就会产生给所不需的状况。从我们整个国家经济发展的态势我们可以看到,南方经济明显教北方强，南方是所谓的经济中心，而北方是所谓的政治中心。将政治理念占主要位置的管理模式应用到一个完全以市场理念作为管理基准的分支机构,势必将风马牛不相及。甚至最终还会导致分支机构无法适应其管控策略,服从政策使得机构无法发展，自行其道更不可取。如同被吊在悬崖边的一个人，动也会死，不动也会死。所以,分公司必须完善自身的治理方针，承担起承上启下的作用，做好下属机构与总公司的沟通和协调，使得各级机构从上至下都能够达成共识，在统一的指挥下，在不同的地区和文化背景下，适用不同的管理战略和战术,只有实现差异化管理,才能达到我们的目标。
三、中支公司——一切重任的承载者。
作为一家保险公司的市级机构，中支公司无疑是包袱最沉重的一级。可以说总公司和分公司的工作更侧重于管理，而中支机构则担负着管理与业务两大任务，既要有行之有效的管理方法,又要加强业务建设。保险公司所收益保费的百分之八十来自于各中支及其下属四级机构.可见，中支机构肩负的是多重责任，业务压力更是不可估量。在发展中，无论从组织构架考虑还是人力资源选择方面，都存在着业务决定一切的情况。中支机构的高管人员中，无一不是拥有巨大业务量的人。而且由于保险产品的特殊性,以及保险知识在我国的推广和施行没有达到一定的普及,人们对保险的认识还停留在原始阶段.认为保险就等同于骗人，需要他们购买保险的时候都是好话说尽，而真正出险需要理赔的时候却困难重重.从而使得保险市场的生存根基不是产品本身的竞争,是人脉和关系网络的竞争。在依靠产品优劣和服务好坏进行的市场份额竞争中，很大部分取决于管理因素的竞争。而保险产品销售的竞争似乎摒弃了管理因素，因为人脉和关系是不需要有管理者成分的。通常被保险人都不关心哪家保险公司的管理能力如何,他们认为投保在哪里都一样，在各家公司的保费数额没有太大差异的情况下,投保人一般都会投保到自己的朋友或亲戚所在的单位。长此以往，大家都忽略了管理因素对于一个中支机构的重要作用。因为我们都知道，没有保费就没有生存的空间，没有生存的空间就没所谓的管理。一味的追求业务量也就成了每一个保险机构的重心.这个动机和策略在公司发展初期是完全可行的，而且也是必不可缺的。但当业务发展到一定阶段，工作人员的管理就需要发挥主导作用了。大多数保险公司在发展初期都忽略了这点，在配备中支管理人员首先考虑的是业务来源而非管理理念.而本人认为这也是很多保险公司中支机构频繁动荡的原因。要使得承受整个保险业发展重担的中支持续发展，我们要考虑如下几点：
第一个方面是建立完善的管控制度。因为从一家保险公司的整体发展角度看,完善的公司治理能有效促进保险公司的风险管理。首先，完善的公司治理通过合理的制度设计,弱化公司管理层从事高风险项目的激励，并强化对其行为的约束，从而有利于公司自上而下的全面风险管理的实施.其次，完善公司治理结构有利于加强内控，实现运营安全。健全的内部控制是保险公司防范经营风险、增强核心竞争力的必要前提,是现代金融企业的重要标志。完善的公司治理是内控机制有效运行的基础.只有合适的管理方式和引导机制才能将引进的业务通过良好的售后服务将之留住。这里所谓的售后服务主要指的是我们的理赔服务机制。对于这点，总分公司对中支机构的理赔权限应当有理性的下放。除了对赔款金额权限限制，也包括在诉讼中对其诉讼权利的适当下放。例如案件事实清楚，法律适用规范亦无争议的情况，不妨让诉讼代理人行使接受调解的权利.很多中支机构都因担心上级机构不接受调解而屡次诉讼都拒绝调解，以至于法官看见某某公司的案子都头痛，因为在任何情况下这类公司都坚持判决.只有快速准确的解决客户所存在的问题，急客户之所急,旧业务才会持续存在，新业务才会源源不断的进来,公司的保费基数才能像滚雪球一样的越滚越大.
其次,实行业务和管理在适当结合的基础上相分离。也就是说，中支机构的高管人员如果能够业务与管理并举固然是很好的选择。倘若不能，就需要配备相关的人员以取长补短，相互辉映，发挥最大的作用.现行的各大保险公司中支机构似乎还没有做到这一点，往往将管理与业务进行了全面分离。有业务的不懂管理，懂管理的不能引进业务。以至于中支机构的发展要么出现无法发展的状态，要么就是发展到一定程度就开始衰退.然后就开始频繁更换领导成员，使得政策制度不稳定，严重影响客户对保险公司的信心.所以,在一开始的机构建设中，高管人员的管理能力和展业能力是并重的，至少要有可补充的因素.不能让天平的任何一方过于倾斜，得不到平衡,这个工具就会坍塌.当然在其他管理人员的选择方面也应当本着用人唯贤,而非用人唯亲的原则。任何一个机构乃至社会的公共管理，我们都推行贤能所用。正如长安总裁刘智在08年上半年经营会议上所讲的,一切成功的因素都归咎于人，这是保险机构的核心竞争力。只有适当的人才能做出适当的事，我们有相当素质的管理人员，是产品销售后期服务的根本保障.
再次,充分发挥外部治理机制的作用。外部治理机制对于产品市场而言，规范和竞争的产品市场是评判公司经营成果和经理人员管理业绩的基本标准,优胜劣汰的市场机制能起到激励和鞭策经理人员的作用。因此，我们要在产品的开发和宣传上做足功夫.除了总分公司的宣传之外，中支公司也很有必要在当地行政区域进行必要的宣传。人更容易会对自己熟悉的东西产生亲近感，一旦客户对公司有所了解，就更容易接受业务员的推销，适当减少其对保险的排斥心里。甚至于保险机构可以联系政府部门相关机构，加强对市民的保险知识教育,改善以往市民对保险的误解，这也是一个集宣传和教育于一体的销售广告。
责任险在近十年的发展是非常缓慢的，据《中国消费者报》对北京、兰州、郑州、深圳、武汉等一些有影响的大型商场和娱乐场所调查分析，除极个别单位投保了公众责任保险外,90%以上的经营者都没有投保公众责任保险.如去年底以来发生的重庆开县“井喷"事故、北京密云重大游园事故和吉林中百商厦“2•15”火灾等几起重大人员伤亡事件中，责任保险发挥的作用很小.可见，责任险仍然还是一个新的保险产品。作为一个新兴的保险产品的尝试者,要使得我们的机构得以长期稳定的发展,我们不单要做到普通保险公司必须具备的各项要素，我们还要针对我们自己的薄弱环节,以一支具备高素质的队伍的努力，不断完善我们的业务开展方式和管理模式。
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