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企业战略管理总习题doc

时间：23-09-23 网友

1.企业战略管理一词最初是由在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。（）

A．安德鲁斯

B．明兹伯格

C．钱德勒

D．安索夫

2.战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个。（）

A．循环管理过程

B．静态管理过程

C．生态管理过程

D．动态管理过程

3.企业战略的基点是什么? （）

A.提高企业竞争力

B.适应环境

C.扩大市场占有率

D.企业利润

4.战略管理过程是指：（）

A.为了避免组织的失败而采取的一系列活动

B.一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力,对公司所处的外部环境条件并不关心

C.一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动

D.公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程

5.一家公司成功地设计和实施了一项产生效益的战略后，它获得了什么? （）

A.战略竞争力

B.一项永久的、可持续的竞争优势

C.丰厚的回报

D.平均利润

6.从形成的性质角度看，对于企业的总体战略而言,下列说法正确的是? （）

A.它有关企业全局的发展

B.它具有整体性

C.它是一种长期的战略行为

D.以上都是

7.战略使命：（）

A.来源于战略意图的实施

B.是公司开展新业务的打算

C.不会通过指定公司试图参与竞争的行业来限制公司

D.是在公司挖掘出它的战略意图之前就已经指出来了的

8.战略管理以及设计和应用战略管理的过程是被什么所推动？（）

A.获得收益的需要

B.追求竞争力

C.员工的行为

D.公司的战略标准

9.我们力图使战略管理过程成为一个理性的方法，从而帮助公司：（）

A.分析它在市场中的地位

B.了解它的竞争对手采取的行动

C.设计一个宽泛的使命陈述

D.有效地应对竞争格局的挑战

10.下列各项哪一个不是战略领导的特点？（）

A.保持灵活性

B.使他人能够创造变革

C.提供放松的工作环境

D.提供远景

1．一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映既是 ( )

A 企业理念

B 企业宗旨

C 企业哲学

D 企业文化

2．企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的 ( )

A 企业理念

B 企业宗旨

C 企业哲学

D 企业文化

3．确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企业的因素。 ( )

A 企业自身

B 内部和外部

C 自身之外

D 政府与企业

4．企业的战略目标一经制定和落实，就必须 ( )

A 保持相对稳定

B 根据具体环境状况时常调整

C 保持长期不变

每年都应该依据市场变化有所改动

5．企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应弄清企业的战略使命，即确定企业在社会活动中的下列哪个方面？ ( )

A 企业的市场战略

B 所扮演的角色

C 企业的性质和应从事的业务

D 企业的发展目标

四、简答题

E.如何理解企业使命？

F.举例说明某一中国企业的愿景和使命。

G.制定企业战略目标的原则是什么？

H.如何制定企业的战略目标？

I.通过关于战略使命的学习，评价以下制药行业竞争厂商的战略使命。研究它们之间的共同点和不同点，你认为哪个战略使命是最佳的？为什么，并探讨如何更好的描述战略使命。

葛兰素史克：GSK的使命是提高人类的生活质量，让人们能够做得更好，感觉更舒适，生活更长久。

阿斯利康：丰富病人、家庭、社区和其他利益相关者的生活，并为每个人创造有挑战性的工作环境。

诺华：我们将开发、发展并成功推销富有创新的产品，以治疗疾病，缓解病痛，提高生活质量。我们也将向股东提供反映我们优秀业绩的回报，并为公司贡献创意和劳动的人提供合适的回报。

辉瑞：我们将成为病人、客户、同事、投资者、商业伙伴和所在社区眼中全球最有价值的公司。

美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命的表达，简要回答对企业使命表述的认识。

五、案例分析

案例一：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命

在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

问题：

1.你设想一下，英特尔公司过去的使命是什么？为什么要做战略改变？

2.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？

第三章企业外部环境分析一、名词解释

a)市场信号

b)学习效应

c)规模经济

d)战略群组

二、判断题

J.企业环境分析调查法中，留置问卷调查的成本比面谈调查成本低，而其抽样误差比邮寄调查的抽样误差高。（）

K.头脑风暴法可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法，它是一种使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。（）

L.领先指标分析法既可用于宏观经济分析，也可用于预测微观经济环境。（）

M.啤酒厂商通过收购兼并软饮料生产厂商从事“易拉罐”的生产，此种行为属于前向一体化战略。（）

N.稳定不变的核心竞争力对于公司成功进入国外市场、适应不断变化的环境显得尤为重要。（）

O.政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境和国际环境六大因素构成了行业环境。（）

P.那些在与外界互动的工作岗位上工作的员工也是公司在分析总体环境时所需的资料和信息的来源之一。（）

Q.五种力量模型（购买者／供应商／新进入者／替代产品／竞争对手）是一个公司层的分析模型。（）

R.转换成本高、进入分销渠道难、规模经济、大量的竞争对手和行业增长缓慢等是主要的一些进入障碍，它们会影响新进入者对行业的威胁。（）

S.高的退出障碍是造成企业仍然留在行业内的主要因素，尽管这样做很难获利。（）三、单项选择题

1.企业宏观环境分析的目的是什么？ ( )

E.分析预测与企业有重大关系的宏观环境的变化趋势及影响,进而为企业制定战略奠定基础和提供依据

F.了解企业所处的国家和地区的经济制度、经济结构、物质资源等情况及其发展趋势

G.掌握企业所处的国家或地区的社会性质、传统习惯、宗教信仰、价值观等进而为企业的发展做出行动指南

H.改变企业所处的宏观环境以更好的发展企业

2.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？ ( )

i.经济因素

ii.技术因素

iii.法律因素

iv.政治因素

3.影响宏观环境的基础是什么? ( )

11.国民经济水平

12.利息率

13.国民经济运行状态及趋势

14.通货膨胀率

4.在对环境进行预测时适合于中长期预测的是哪种方法? ( )

E.头脑风暴法

F.德尔斐法

G.趋势外推法

H.类比法

5.当分析家们根据监测到的环境的变化和趋势来对预期的收益进行计划时，他们所从事的活动是什么？ ( )

A.搜索

B.监测

C.预测

D.评估

6.总体环境中社会文化方面主要关注的是： ( )

E.社会的经济条件

F.社会的态度和价值

G.公司开展业务所处的社会的政治条件

H.社会的技术条件

7.在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？（）

E.社会文化因素

F.全球因素

G.人口因素

H.经济因素

8.什么情况下，新进入者的威胁会增加？ ( )

1.进入分销渠道很困难

2.行业的规模经济性很高

3.行业中企业产品差异化很低

4.行业对资本的需求很大

9.在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ ( )

1.不存在后向整合的威胁

2.他们不是供应商产品的重要采购者

3.不存在转换成本

4.购买者的行业被分割

10.以下哪项说明的是一个合法又符合道德的收集竞争情报的行为？ ( )

A.公司雇用竞争对手的员工，要求该员工提供他或她在Rolodex的业务联系人的姓名和地址

B.一个主管人员参加交易展览会只是为了得到竞争对手的宣传册、听取销售介绍、对竞争对手的产品提出问题

C.Staples公司一位主管人员的妻子去为办公补给公司工作，并把经营方面的信息与她丈夫分享

D.Avery－Dennison公司的一位化学工程师出卖有关公司在远东地区扩张的机密计划

四、简答题

一、企业宏观环境、行业环境和竞争环境有什么区别？

二、行业内企业间竞争程度的决定因素有哪些？它们各是怎样影响企业间的竞争的？

三、公司需要从哪些方面分析竞争对手的情况？

四、外部环境分析的过程是怎样的？

五、选择你最感兴趣的企业或行业，审视外部环境的主要以因素，分析每个因素中未来可能对公司以有影响的两个主要发展趋势。并预测这些趋势中哪些是机遇哪些是挑战。你预测未来五年内对你感兴趣的这家公司影响最大的因素是什么，为什么？

五、案例分析

捷运公司的经营环境

美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”

但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。

伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。

问题：

当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

第四章企业内部条件分析一、名词解释

i.无形资源

ii.核心竞争力

iii.企业价值链

iv.业务外包

二、判断题

11.简单地说，企业资源的路径依赖性是由该企业中其他企业资源联系程度决定的。当与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱；反之就强。（）

12.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。（）

13.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。（）

14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。（）

15.如果某种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。（）

16.外包对大多数公司来讲是一种方便，因为，他们通常可以获得在主要业务和辅助业务中的竞争优势的优越性所要求的资源和能力。（）

17.业务外包的风险程度、费用都比专业化生产高，但发展“外包”会促使企业在专业化上下功夫，发展“外包”和专业化都需要实现专业化管理。（）

18.外包如果没有广泛的内部能力以协调外部资源与核心竞争力将不能有效地发挥作用。（）

19.不是外部环境使核心能力刚性，而是企业部分经理的战略短视和企业的不灵活性使他们过于强调核心竞争力，造成了企业对外部环境对变化的惰性，从而阻碍了企业通过创新寻找发展的能力。（）

20.企业利用价值链分析来识别和评估资源和能力的竞争潜力。（）

三、单项选择题

六、无形资产 ( )

1.包括生产所必需的厂房、设备等

2.比有形资产更灵活

3.没有有形资产灵活

4.促使企业产品的分销

I.企业具有持续竞争优势的源泉是什么? ( )

A.雄厚的资金

B.先进的技术资源

C.员工的创新意识和能力

D.良好的信誉

J.决定企业资源维持企业竞争力的首要必备条件是什么? ( )

2.企业资源模仿的不完善性

3.企业资源的扩散性

4.企业资源的交易性

5.价值创造的不确定性

K.能力可以以下面各项为基础，除了： ( )

1.以信息为基础的资源

2.无形资产

3.有形资源

4.不知道的资源

L.索尼公司能够设计、制造和销售微型电子技术，它是一种能力的例子。

( )

A.有价值

B.稀缺

C.可模仿

D.不可替代

M.下面哪一条不是促使难于模仿的能力产生的原因？ ( )

E.环境的机会

F.社会的复杂性

G.历史条件

H.因果关系的不确定性

N.价值链活动能被： ( )

1.划分成主要业务与辅助业务

2.划分成资源和能力

3.分析，但是对于公司竞争优势的建立作用不大

4.仅用于盈利性公司

O.使用外包的一个主要原因是： ( )

6．它可以让高层管理者集中于生产运营的细节

7．很少有公司在基础和辅助业务中均能获得具有优势的能力

8．它允许无限制地获得资本资源

9．竞争者不能获得相同的外部资源

P.价值链分析是应用于的工具。 ( )

15.分析公司外部环境

16.集中于公司的内部环境，而不关心那些公司与其他公司竞争的行为

17.检验公司的资源和能力来识别它的核心竞争力

18.决定公司外部环境的机会能维持多久

Q.在企业资源的评价指标中反映投资者投入企业的资本的完整性和保全性的是 ( )

5.市况测定比率

6.资本保值增值率

7.存货周转率

8.总资产周转率

四、简答题

1.有形资源、无形资源包括哪些内容？它们的差别在于什么，为什么了解这些差别对于制定战略决策很重要？有形资源与无形资源是如何创造竞争优势的？

2.简述企业是如何培育核心竞争力的？

3.防止核心竞争力成为核心僵化因素应注意哪些问题？

4.业务外包与专业化生产有什么区别？

5.企业实现外包应该具有什么条件？

五、案例分析

摘掉有色眼镜看外包

企业进行外包已经成为一种全球的现象，或者是为了进行它们自身不具备有竞争优势的业务，或者是他们不想发展该业务所需的核心竞争力。信息技术和研发部门是经常外包的两个功能性部门。在IT行业,offshore外包是全球外包行业中发展最快最迅速的细分市场之一。一大批的“全球玩家”，包括印度的企业，都对日益增长的IT服务外包反倒非常兴奋。通用汽车、IBM、摩托罗拉、孟山都、西门子、微软和诺基亚，仅是在印度设立研发中心的众多公司的一部分。不仅仅是这些行业巨头开始对美国以外的其他国家将其研发进行外包。事实上，在2001--2003年之间，就有77家的跨国公司单独在印度设立了研发中心。Forester公司预测，到2020年，大约有330万美元的服务性行业以及大约1360亿美元的工资将会迁移到印度、中国、俄罗斯和菲律宾。有分析认为，在2004年底，美国有多达10%的就业机会将会由于外包消失。Forester公司的分析表明，外包可以将企业的成本降低1.5个百分点，而这可能会对企业进行的外包战略决策产生影响。

一些国家，如菲律宾，调整经济使其适应建立竞争优势的行动，将会刺激企业在某些特定的领域进行外包。为了响应这种积极推进外包的政策以及更高效率的完成某些特定的任务，越来越多的美国企业开始积极地考虑，或者使用菲律宾当地的企业，或者利用菲律宾当地劳多里建立起新的分部。例如，JP摩根正在评估在菲律宾建立分部以处理其商业机密和提供顾客服务。

外包的优势，如降低成本和更有效率的将资源分配给核心竞争力以形成竞争优势，是很容易理解的。然而，有关进行外包所产生的后果的一些疑问也是情理之中的。例如，在美国国内创新的萎缩已经引起了人们的关注。其中之一就是“IT行业专利申请的增长率降低了将近90%“。波音的员工们认为，如果工作继续被外包出去，企业保留住技术专家的难度将会增大。

杜钰外包的正式反应也开始逐渐地浮出水面。在那些对波音员工的看法提出异议的人员中，至少已经有一个组织开始追踪“波音的就业机会正在向哪走去，以及为什么会这样。”一些被微软裁掉的员工，也建立了一个网站，就美国的就业机会外移现象进行讨论和交流。

问题：

1．我们应该怎样正确理解外包

2．微软公司而言，应该如何正确利用外包创造最大的效应

第五章业务层战略一、名词解释

E.成本领先战略

F.差异化战略

G.集中化战略

H.渗透战略

二、判断题

9.成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手绝对低的成本以获得成本优势。（）

10.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的具独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。（）

11.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时进行。（）

12.实行成本领先战略的公司，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。（）

13.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。（）

14.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种主要业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。（）

15.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处是具有累加性。（）

16.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。（）

17.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。（）

18.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。（）

三、单项选择题

1.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和。( )

A.市场集中战略

B.集中市场细分

C.产品线集中战略

D.集中差异化

2.综合商店公司通过以下哪项寻求超额利润？ ( )

A.差异化战略

B.成本领先战略

C.放弃战略

D.集中化战略

3.企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战略属于下列哪种战略？ ( )

A.集中化战略

B.差异化战略

C.集中成本领先

D.市场细分战略

4.成功地执行成本领先战略的企业会期待： ( )

A.竞争者主要在价格上进行竞争

B.持续地面对新进入者的挑战

C.能避开替代品的挑战

D.集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构

5.企业能通过以下哪项创造出竞争优势？ ( )

A.只有通过实施成本领先战略

B.通过提高它的销售和净利润

C.通过成本领先或差异化战略

D.只有通过向目标市场提供独特的产品

6.当产品独有的特征能够为顾客提供价值时，企业应执行： ( )

A.差异化战略

B.成本领先战略

C.成本领先与差异化整合的战略

D.单一产品战略

7.差异化战略能够有效地控制行业内竞争是因为： ( )

A.顾客想获得最低价格的产品

B.顾客没有（品牌）忠诚度

C.顾客忠实于能满足其差异化需要的品牌

D.差异化战略可从竞争中获益

8.分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。一般说来，分散型产业由下列哪类企业构成。 ( )

A.很多中小企业

B.很多大企业

C.很多中型企业

D.很多大中企业

9.某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？( )

A.分散型产业

B.集中型产业

C.衰退型产业

D.无寡头型产业

10.当执行一项集中化战略时，企业能达到： ( )

A.成为行业内成本最低的生产者

B.提供具有独特特征的产品，为此顾客愿意支付额外的价格

C.避免被困在中间

D.满足特定的细分市场的需求

四、简答题

R.实施集中化战略的条件是什么？

S.企业实施成本领先与差异化整合的战略需具备哪些条件？

T.分散性行业该选择什么样的企业竞争战略？

U.试评价沃尔玛“天天低价、始终如一”、“我们所做的一切都是为了您省钱”，这些说法所体现的战略思想。

五、案例分析

住宿行业的重点集中战略

Motel 6 和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。Motel 6 满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6 采取了以下措施：⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6 概念，Motel 6 连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的，它们描述了Motel 6 干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是：⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。

问题:

1.Motel 6 和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？

2．为什么它们都能获得成功？

第六章企业多元化战略一、名词解释

E.企业多元化战略

F.相关多元化战略

G.协同效应

H.混合多元化

二、判断题

E.安索夫是“产品-市场矩阵图”的创始人，他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的论文《多元化战略》，标志着多元化战略研究的开始。（）

F.企业多元化战略与专业化经营战略相对，鲁迈特指出，当SR<70%,RR≥70%时，该战略属于关联型战略。（）

G.企业现在经营行业与新行业的关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。（）

H.不相关多元化战略通过财务经济创造价值，其经营风险能得到很好的规避，因此它比相关多元化战略更可取。（）

I.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。（）

J.一般而言，处在行业生命前期的企业应采取专业化战略，处在中后期的企业应积极发展多元化战略。（）

K.当企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段时，宜选择不相关多元化战略。（）

L.CMGI决定采取相关多元化战略，这样每个事业部都可以为其他部门创造附加价值。（）

M.相互克制是指这样一种关系：两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的公司认为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。（）

N.不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值——高效的内部资本配置和收购其他公司并进行资产重组。（）

三、单项选择题

10．当的时候存在协同效应？ ( )

I.两个部门合并成了一个

J.两个部门通过利用它们各自业务领域的市场势力来创造价值

K.企业通过约束型相关多元化来建立具有吸引力的业务活动

L.业务部门共同工作时创造的价值大于它们独自工作时产生的价值

11．在L.Wrigley理论中，若一个企业的某一类产品所占的比重处于70%--95%之间，那么该企业属于哪种类型？（）

5.单一产品型

6.主导产品型

7.相关产品型

8.无关产品型

12．荷兰的一个家用电器公司飞利浦，现在拥有80个业务，并以战略来管理这些业务活动。 ( )

5.相关多元化

6.产品创新

7.不相关多元化

8.不同业务合并的多元化

13．1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？ ( )

七、生产多种产品或服务战略

八、生产或服务的多样化战略

九、生产几种相关产品或服务战略

十、集中生产单一产品或服务战略

14．摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划,但最后却以负债10亿元而陨落,摩托罗拉公司只好承受当初注册“铱星“项目的责任和损失,这种风险属于 ( )

I.行业进入风险

J.削弱原有行业风险

K.市场整体风险

L.行业退出风险

15．比如在钢铁行业，将该产业的三个工艺阶段：炼铁、炼钢、轧钢纵向联合在一起，采用连续性强的生产技术和设备，可以减少能耗和成本，因此，企业选择垂直一体化战略的一个重要原因是 ( )

19.范围经济优势

20.技术条件优势

21.生产设备优势

22.资源利用条件

16．盛行的多元化理论的主要内容是，当企业时它们进行多元化。 ( )

11.在其行业中有市场影响力并且是市场的领导者

12.可以控制战略性和战术性行动

13.是市场跟随者，有安稳的市场地位

14.有过剩的资源、能力和核心竞争力，适应于多种用途

17．当一个公司的主营业务收入大于％时，这个公司通常被划分为单一业务企业。 ( )

I.99

J.95

K.90

L.70

18．如果公司多元化是相关约束的，则： ( )

I.其收入的70％以上要来自其主营业务，并且所有的业务共享产品、技术和分销渠道

J.其来自主营业务的收入少于70％，但业务可以直接共享产品、技术和分销渠道

K.有70％～80％的收入来自单一业务

L.企业必须集中于许多非常不同的行业

19．公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种战略被称之为下列哪种战略？ ( )

I.同心多元化战略（相关多样化）

J.混合型多元化战略（不相关多样化）

K.垂直一体化战略

L.水平多元化战略

四、简答题

a)企业从主导业务型转为更进一步的多元化企业的原因是什么？

b)企业实施相关多元化战略是如何运用共享活动来实现范围经济的？

c)多元化战略具有什么风险？

五、案例分析

方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始衰落。

方正——

70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。

1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一现状。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给该新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。

在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展。力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。

方正产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”

巨人——

1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出年初了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，

史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。

巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站站稳的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈、甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是脱出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

问题：

1．你认为巨人多元化失败的原因是什么？方正为何会取得成功？

第七章企业战略联盟一、名词解释

21.战略联盟

22.特许经营

23.网络战略

二、判断题

E.战略联盟很容易增加与国际扩张相关的风险。（）

F.战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能结合一起共同使用，以取得共同的利益。（）

G.两个或以上的企业共同参与建立的一个独立的企业就是资产战略联盟。（）

H.在横向互补型战略联盟中，一个企业与另一企业建立非资产联盟，用于帮助设计、生产或销售企业自己的产品。（）

I.建立成功的战略联盟来产生和管理创新需要公司专注于知识、核心竞争力和资金状况。（）

J.战略联盟是一种边界模糊、关系指数，灵活机动的公司群体。（）

K.在结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有69%的战略联盟采用合资企业方式。（）

L.战略联盟允许竞争与合作并存，实质上，它的目的是实现从“零和博弈”到“正合博弈”的飞跃。（）

M.实施企业联盟战略是企业采用外部扩展方法，实现企业快速成长最为有效的途径。（）

N.联盟各方的利益结构不对称将导致企业战略联盟的失败。（）

三、单项选择题

E．被誉为是“20世纪20年代以来最重要的组织创新”的是什么？（）

a)战略联盟

b)合并收购

c)合资兼并

d)国际化

F．美国在线公司（AOL）和日本最大的移动电信厂商NTT DoCoMo公司在2000年结成联盟，彼此进入对方市场，这种做法的主要目的是（）

M.开拓市场

N.获取技术

O.减少风险

P.实现规模经济

G．互补型战略更可能使企业获得超额利润，是因为： ( )

T.两个企业的管理者能发现新的比两个企业各自独立行动更好的办法

U.联盟能使企业降低风险

V.协同效应能降低企业成本并形成新的竞争优势

W.行业中瓜分回报的竞争者减少

H．影响战略联盟成功与否的关键因素之一是： ( )

十一、管理风格的协同性

十二、损失了与其他潜在合作者合作的机会

十三、当两个企业文化要合并时冲突增加

十四、合作者的选择

I．在战略联盟中，一个公司： ( )

20．被别的公司购买

21．购买别的公司

22．在相关的行业与别的公司竞争

23．为追求共同利益，与别的公司通过资源、能力和核心竞争力的整合建立合作伙伴关系

J．霍尼韦尔集团、布尔公司与NEC通过建立长期的互补关系，NEC为霍尼韦尔与布尔的大型计算机生产CPU、为霍尼韦尔生产个人电脑，布尔择在美国本土以外生产霍尼韦尔设计的中型计算机并销售其部分产品，霍尼韦尔则在美国市场推销NEC的超级计算机生产线于布尔的网络技术。这种与竞争合作方式属于: （）

M.先合作后竞争

N.竞争与合作同时进行

O.合作各方与他方竞争

P.以上都不是

K．通常情况下，跨国界联盟比国内联盟和。 ( )

23.更有利可图，研发更精深

24.更复杂，更具风险性

25.更注重合同，更集中

26.更普通，更有用

L．企业在控制战略联盟内部风险时采用的一种方法是： ( )

15.对潜在合作者进行仔细的信用确认

16.建立信任的相互关系

17.通过对不遵守协议进行诉讼的方式威胁合作者

18.如果合作者没有预想中干得好就立即结束战略联盟

M．具有哪些特征的行业适合进行战略联盟？（）

9.投资规模大

10.进入壁垒高

11.技术变化速度快

12.以上都是

N．2000年9月，国际领先软件供应商思佳公司与联想神州数码达成“联想神州数码科技发展公司系统集成部将正式代理、销售思佳全系列产品，并将逐渐按安装实施系统”的协议，此举是哪种战略联盟形式？（）

19.研究开发战略联盟

20.制造生产战略联盟

21.联合销售战略联盟

22.合资企业战略联盟

四、简答题

a)战略联盟的特征是什么？

b)战略联盟的形式有哪些？

c)企业在战略联盟中如何起相互间的信用？

d)组建战略联盟应注意哪些问题？

五、案例分析

背景介绍：1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，来自109个国家的近2万名麦当劳的员工欢聚一堂，召开两年一次的大会。可口可乐的新董事长艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将对他的最大的买主提供支持。这两个公司共享欢乐、共担忧愁的场面引起了经济学家的注意。

英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。

这种灵活、松散的联盟与当今世界企业合并潮流形成鲜明的对比。最近的一次“联姻”发生在德国戴姆勒——奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩“婚事”使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典，以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。近几年来，世界上已经发生了10多起并购额在250亿美元以上的公司合并。观察家们认为，企业规模正成为人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与“三剑客”之间的合作相比，谁优谁劣?

在世界各地的迪斯尼乐园外面，漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人鱼贯进入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鸡”等以及就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的配合。可口可乐公司也向其他餐馆提供饮料，但是它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比销售麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速走向世界。

麦当劳的董事长迈克尔说两家公司从与各国银行的关系到生产设备的设计，以及可口可乐公司董事会和麦当劳公司的董事会之间都经常进行广泛的联络，以求协同行动。然而，两家公司的结盟没有任何书面协议作为依据。可口可乐新董事长艾弗斯特说，他们依靠的是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生时，那时麦当劳公司的老板克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉年轻人向他提供可口可乐。

1997年，麦当劳和迪斯尼公司开始了长达10年的联盟。到目前为止，联盟已经取得初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、而且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳公司的大力推销，对儿童片的票房收入不菲。1998年6月，麦当劳公司还将开始一项更大胆的行动:推销电影《善恶大决战》。迪斯尼公司为这个电影投入一亿美元，电影由布鲁斯威利斯主演。麦当劳将在全世界的2.35万家连锁店同时售票，并将推出令人耳目一新的“太空餐”。

迪斯尼公司还时不时的给麦当劳的员工意想不到的惊喜。在奥兰多有一座还没有对公众开放的迪斯尼王国乐园里，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。麦当劳当然也会投桃报李，欣然赞助其中一个景点——恐怖园的建设。在动物王国的外面，麦当劳餐厅展示迪斯尼世界的各个有趣的场景，员工们身穿有麦当劳标志的制服，餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶在自动分发可口可乐。

相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能只是这个三角关系中最薄弱的一环，但是他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐公司一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及许多小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的联盟。三巨头的联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协定”。即使签署了协议，内容也是相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签订协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也就是其魅力所在，聚散自由，来去自由。在硅谷，公司间的联盟时合时分，其组合的速度和解散一样快，他们或者因为新技术的出现而变得过时而遭到抛弃，或者小公司因为担心大公司“榨干”其油水而解散。由于这种联盟相当松散，所以它不会造成内耗等问题。这三个公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，目前在欧洲大陆，可口可乐和迪斯尼的合作项目较少，因为欧洲注意力都给了世界杯足球赛。

其次，松散的联盟不像企业间的合并，即购买对方股票，组成一个新的企业。这种联盟只要能通过一个简单的测试，即他们或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，那么联盟关系就会越变越深。

为什么不能互相渗透，购买彼此的股权?麦当劳和迪斯尼公司都对此嗤之以鼻，他们认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资金。经济学家们认为，在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。比如挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花去了17亿美元的巨额资金来收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐本公司并未出钱收购任何公司，却与联合利华结成联盟，结果也取得同样的效果，真可谓是事半功倍。而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临诸多问题，比如“磨合”的问题、文化差异、大规模裁员等等。双方管理人员工作方式的差别，必定导致因为一些问题议而不决，进而坐失良机。默瑟管理咨询公司进行的一项分析表明，每三桩“婚事”就有两例以失败而告终。

这种新的联盟现象受到两个因素的驱动:全球化和核心竞争。这些驱使各公司将产品销售到更多地方，但同时他们也需要得到外界帮助。当有人问可口可乐公司的收人的比例来自于其他公司的联盟时，公司董事长响亮的回答“100%”。他解释说，这个饮料巨头的每一块钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等等。

可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上。他们从事的行业变化速度也比较慢，形势不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。当然变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳公司在另一快餐业巨子“汉堡王”的进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢?

问题：

1.你认为与企业合并相比，松散的战略联盟的优势与劣势何在?

2.你认为麦当劳今后应该采用何种策略来稳固其市场地位？

3.这三者形成的战略联盟有何特点?一般跨国公司间形成联盟的条件与基础是什么?

第八章企业并购一、名词解释

1．企业并购

2．杠杆收购

3．合并

4．管理层收购

二、判断题

M.事实表明并购通常可以获得有利的经济成果，尤其对于收购方更是如此。（）

N.并购目的是一家公司购买另一家公司的多数股权，从而达到控制对方的结果。（）

O.为了获取更强的市场力量，大多数收购行动都是通过收购竞争对手、供应商、分销商或者与该产业高度相关的行业来完成的。（）

P.企业并购与其行业高度相关的公司的行为被称为横向并购。（）

Q.通过横向并购与原公司差异很大的公司会产生更好的效果。（）

R.当某产品已经在该行业中拥有高度的忠诚度时，公司通过收购行为更容易进人该市场。（）

S.公司可以采用开发内部新产品的战略而不是并购战略，因为内部产品开发战略可以提供一条进入市场的更快捷的道路，成本更少，风险更低。（）

T.为增强市场力量而实施的并购行动不会受到来自监管层的压力，但它们最终却都要满足金融市场的要求。（）

U.并购行为会产生的一些问题包括：两家公司的整合、公司过于庞大、要越过市场进入障碍、避免过度竞争,以及无法形成协同等。（）

V.并购的交易成本指的是在通过并购战略产生协同效应过程中的直接和间接费用。（）

三、单项选择题

M.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于: ( )

a)前向一体化

b)后向一体化

c)横向一体化

d)混合一体化

N.为了加强企业经营整体的计划性，协调供产销关系，增加企业的竞争力，企业应当选择哪种方式发展？（）

I.横向并购

J.战略联盟

K.纵向并购

L.混合并购

O.杠杆并购是一种风险性很高的企业并购方式，只有在大于时，杠杆才能产生效应。（）

Q.借贷资本的平均成本，全部资产收益，正

R.全部资产收益，借贷资本的平均成本，正

S.借贷资本的平均成本，全部资产收益，负

T.全部资产收益，借贷资本的平均成本，负

P.杠杆收购指。 ( )

a)公司通过出售公司的不相关产业而进行的重组

b)公司通过寻求建立一个来自于相同背景的高级管理层而利用其核心竞争力

c)公司的管理层、职工或外部实体购买公司的全部资产，用债务对其融资，并将其私有化的重组行为

d)公司的管理层、职工或外部实体购买公司的全部资产，并主要通过股东权益进行融资的行为

Q.一般认为杠杆收购的发生是由于。 ( )

a)不良的公司管理

b)不良的表现

c)管理知识和管理技术的缺乏

d)竞争环境的改变

R.收购方在获取目标公司资产时，对目标公司进行估算的最佳方法是:（）

6.净值法

7.市场比较法

8.净现值法

9.以上均可

S.一个善意的收购行为。（）

5.提高了支付给被收购方的价格

6.保证了被收购方的高级管理层在新建公司中的地位

7.为并购双方的整合提供了便利

8.得到合并后的企业得以发展

T.一个成功的收购行动的根本特征是。（）

13.有效的整合

14.很容易获得的资金支持

15.有利于建立长期竞争优势

16.获得较大的协同效应

U.企业并购中存在着众多风险因素，那么，可能由于没完全掌握目标公司的情况而过高估计合并后的协调效应或规模经济效益而造成损失的风险属于（）

M.信息风险

N.经营风险

O.财务风险

P.并购风险

V.企业文化是指： ( )

X.组织中对艺术的欣赏

Y.组织能以一种负责的态度来对待所有的员工

ZZ.公司在社区内开展的大量的社会活动

AA.能被大多数员工认同的意识形态、符号象征和核心价值等一套复杂的概念

五、简答题

9.有哪些特定的原因促使企业决定采用并购策略作为增强公司核心竞争力的手段？

10.影响公司成功并购战略的七大主要障碍是什么？

11.企业并购主要包括哪些类型？

12.企业购并过程中出现的风险有哪些？如何规避？

五、案例分析

背景介绍：日本油墨化学工业公司(即DIC)自创业以来，以国际眼光从事经营，历经三代首脑，都继承了“世界无国界”的经营哲学。他们提出了主导产品——印刷油墨要控制世界市场30%的远大目标，并不断向这个目标迈进。

DIC打入发达国家的时候，已经考虑到，收购己建成的当地优秀企业，效果最佳，风险也最小。该公司于1979年以7200万美元(当时约合140亿日元)收购了美国的PM公司。这个金额的规模大体相当于当时DIC一年中的设备投资额。PM公司在胶印PS版生产技术和相关领域的技术开发能力方面，特别出色。DIC断定，如果由自己来开发这些技术并使之企业化，至少需要10年的时间和200亿日元的投资。

DIC充分估价了这种出色的技术，围绕收购PM公司，DIC与法国头号化学纤维厂家LP公司之间，展开了国际性的股份公开收购大战。在这种情况下，股份公开收购大战之初，PM公司的股票市场价格为每股13美元，后来涨到原来的二倍左右，每股26达美元，结果DIC以每股26美元买下。因此，有人认为买贵了。然而，PM公司除了拥有出色的技术能力外，还是一个在美国拥有三个工厂，在英国和德国各有一个工厂的跨国企业。DIC公司因此得到了五个建于发达国家的生产厂点，DIC还搞到了原来不掌握的PS版生产技术。DIC为了筹措收购资金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，经发行可换公司债券，筹集到100亿日元。

七年后的1986年，DIC又用5.5亿美元(当时折合780亿日元左右)收购了世界头号印刷油墨厂家美国的SK公司。这次大型收购，公司最高领导层的商谈起始于1985年的夏天。当时SK方面表示:能买6亿美元就行。当时日元和美元的汇率为250:1，所以是一笔亿日元的大买卖。另一方面，DIC想用3～3.5亿美元买下来，所以双方谈来谈去差别很大，颇费了一些时日。

可是，1985年9月西方五国市场协议达成之后，日元急速升值。到1986年6月份左右，日元和美元的比价达到158:1，于是双方以5.5亿美元(约合870亿日元)取得一致意见，DIC收购了SK公司。收购SK公司是当时日本历史上规模最大的海外大型收购，正是由于日元的急剧升值促成了这次收购。它作为一个充分发挥日元升值有益效应的无国界战略的事例，颇受世界瞩目。

DIC收购所用资金的大部分，是靠在伦敦发行的2.5亿美元附有股份收买权的可换公司债券筹集起来的。其实际利息只有2.1%。通常，靠贷款搞这样大宗的收购以后，企业在相当长的时期内，会受到沉重的利息负担而影响收益能力。然而，DIC通过低息的可换公司债券来筹集资金，避免了利息负担过重的弊端，成功的发挥出企业收购的优势。

1. DIC公司收购PM公司是否“买贵了”?为什么?

2. DIC公司在开始进行跨国经营时就认为收购当地优秀企业是跨国公司发展最好的手段，你如何理解?收购PM公司成功之处是什么?

3. DIC的筹资战略有何优势?

第九章企业国际化战略一、名词解释

V.国际化战略

W.跨国战略

X.国际本土化战略

Y.多地战略

二、判断题

W.追求成本领先的公司可以选择在诸如墨西哥和土耳其等劳动力成本低廉的地方开展业务。（）

X.公司追求国际多元化战略的一些成本产生于：较高的协调费用，缺少对宿主国家的政治影响的了解，和对本土文化的不熟悉。（）

Y.公司越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。（）