中国企业核心竞争力状况

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争

中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取

决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的

能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创

造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来

说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某

一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞

争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业

最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具

有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键

性的贡献;二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞

争对手难以模仿或要付出巨大成本(包括时间成本);第三是在延展性方面，能够不断地开发

出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

　　核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技

术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从

而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.

　　世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显

示：

　　1995-2000 年的6 年间，世界500 家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世

界GDP 年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1 个百分点。根据《财富》杂志

最新排名资料，2000 年度，世界500 强企业营业总额增加到140650 亿美元，利润总额增

加到6672 亿美元，总资产增加到458076 亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。

1999 年度世界500 强企业营业额收益率(利润/营业额)为4.36%，资产收益率(利润/资产)

为1.26%。2000 年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业

额的大幅度增加，使进入500 强的门槛提高，2000 年度500 强最后一名的营业额为97.23

亿美元，而2001 年度则提高到103.06 亿美元，比上年增加了近6 亿美元。

　　中国企业无论是规模还是实力与世界500 强企业相差甚远。仅从中国加入500 强的11

家企业与世界500 强企业的比较来看，差距十分明显。中国11 家公司人均营业额和利润

额分别为4.41 万美元、0.21 万美元;而世界500 强公司人均分别是29.8 万美元、1.41 万美

元。

　　中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企

业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998 年中国500 强企业的平均资

产规模仅相当于世界500 强企业平均资产规模的不到1%。2000 年，我国516 家重点企业

的销售额约为4120 亿美元，仅相当于世界500 强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售

额;516 家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500 强平均值的1%

和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

　　在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争

力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作

为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞

争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争

中立于不败之地。

　　企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

　　1.企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外

部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。

目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、等公司都成立了专门的技术

开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，

确保企业的竞争优势。

　　2.企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相

对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行

企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑

企业的战略问题。

　　3.企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的

营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术

优势外化为市场竞争优势。

　　4.组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有

优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及

到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产

中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5.市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，

保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府

政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业

自身的影响减少到最低程度。

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

　　1.开发企业核心竞争力

　　构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争

力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优

势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的

战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略

形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力

实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员

的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时

更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战

略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20 世纪70 年代，Nec 公司就

意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，

调整战略结构。企业决策层专门成立

　　C&C 委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec 在该领域抢得先机。

　　2.维护和巩固企业核心竞争力

　　核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无

法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970 年至1980 年间先后退出彩电行业，丧失

了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通

过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

　　(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，

把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日

之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技

术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地

产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

　　(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化

为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散

的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价

会，保持企业核心竞争力的均衡性。

　　(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信

息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、

更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本

条件。

　　(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技

能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和

管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能

够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

　　3.再创新的核心竞争力

　　(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强

研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发

展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

　　(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。

并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找

出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经

过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究

与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

　　(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提

高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业

能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重

要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管

理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

　　美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。

企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模

战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定

位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每

个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用的操作系统。正是如此才造就了的统治地

位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能

依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应

该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展

的方向。