绩效考核算施经验总结

每逢年终年初，公司人力资源部日勺一项重要工作即是公司的I年度绩效考核算

施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效 考核

成果看作是对过往一年工作的评价，因而无论是公司领导抑或一般员工，都 会对这次

考核体现出极大的关注，这种关注会成为人力资源部组织这项工作的动 力，也会成为

一种压力。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专人”岗位工作者 作为绩效考核组

织实行的“一线推动者”，其感受到的压力更是直接而特别的I。 通过多种公司考核

算施“一线推动者”在实际实行过程中提出欧I问题进行汇总， 尝试站在组织的角度

对问题进行分析，并对考核算施“一线推动者”提出解决的 参照建议。

问题一：对于绩效考核效果的质疑

考核算施的“一线推动者”在整个考核算施过程中，受到员工的最大质疑即 是“绩

效考核有什么意义？ "、“绩效考核与否会流于形式？ 有的时候，这种 质疑多了，不

仅员工会在一开始就对绩效考核体现出“不屑”情绪，连“一线推 动者”也会对自己

的工作产生怀疑，进而最后产生“畏难”情绪。

分析因素，其实这种质疑的产生往往与公司过往的管理历史有关。以国有公 司为

例，大多国有公司在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末 位裁减”

成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都由于诸如“考核周期过 于频繁”、“强

制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向鼓励”等考核设计中的 缺陷而最后在运

营了一、两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管 理中的另一种时髦词

汇，也是多数老国有公司中的I员工对于绩效考核的“定格式” 结识。

在理解了这一点之后，对于考核算施的“一线推动者”，提出两点建议。一 是，

绩效考核是个长期的I事，这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提示自己， 也是需

要和其他员工交流、传递的。绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”，轰 轰烈烈、排

山倒海，它是个细水长流的事，贵在坚持，只有时间久了，才可以发 现员工的工作行

为慢慢转变了，内部的工作文化慢慢形成了，因而无论考核算施 的I ”一线推动者”还

是一般员工，都不该过早时给考核下“没有效果”、“流于形 式”的判断，这是要时

刻提示的。而考核算施也该是本着长远考虑的角度来操作 时，这便是提出的第二点建

议，即绩效考核要一步一步的推动，在推动的过程中 要修正，要完善。分析老国有公

司在过往绩效实行中浮现的问题，很大限度上就 是盼望一次把绩效考核做得完善，诸

如运用“指标”、所有“量化”、“月度”考 核、“末位裁减”……但实际当时的诸

多公司并不具有这样实行的条件，例如缺 少相应的数据积累无法形成指标，形成了指

标也难以量化，管理基础较弱而月度 考核占用过多管理资源，在这样“强行”实行的

考核成果下出来的考核成果必然 会受到质疑，但是“末位裁减”的机制摆在那又会成

为管理者的难题……这样的 考核必然会导致最后的流于形式。因而，在新一轮履行绩

效考核时，需要认清管 理的现状和公司的特点，可以尝试着逐渐推动的考核方式。例

如某些公司管理资 源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些公司绩效目的难

以制定，先采 用部分目的量化结合绩效总结的方式考核；有些公司现阶段还不适合搞

全员绩效 考核，就先把干部述职作起来。找准某个切入点，先把绩效考核作起来，然

后再 在考核算施的过程中再不断修正，不断补充，不断完善。

问题二：如何保证绩效实行准时间进程顺利推动

考核算施的“一线推动者”在整个考核算施过程中最重要的一项职责即是按 照绩

效考核的I时间规定，顺利推动每一步工作。但是啰嗦的I “刊登”、“收表”、 “汇

总数据”，都会成为绩效实行顺利推动中浮现欧I一只只“拦路虎”。一方面， 公司

内部正常运营工作紧张，各部门都会强调，工作是第一位的，不能由于绩效 实行耽误

了正常的经营工作；另一方面，“刊登”、“收表”、“汇总数据”此类工 作往往是

考核算施的“一线推动者”承当，他们在公司中的层级往往不会太高， 在催促其他部

门及时完毕绩效工作时往往都是在面对“上级”，处在劣势地位。 因而，在一部分国

企，特别是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实行进程总是 会显得有些拖沓，不太

顺利的。这也是考核算施的“一线推动者”在绩效实行过 程中压力改I 一大来源。

通过多种国有公司的考核算施过程中面临的此类问题进行分析总结，发现这 种状

况多发于新建立绩效机制的公司，在此类公司中尚未形成绩效文化，大家对 于绩效考

核日勺理解和注重限度还局限性，对于具体的操作措施也掌握的不够进一 步。基于这

样的I分析，对于考核算施的“一线推动者”提出两点建议。第一，明 确各个主体在

绩效考核算施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实行过 程中，领导支持对

于考核的顺利推动起到了至关重要的I作用。在考核的过程中， 公司领导需要对考核

的整体原则及实行方案进行把握，公司中层管理者是绩效考 核算施的中坚力量，需要

承当考核的评价和考核的反馈工作。而人力资源部则是 负责绩效考核中的各具体实行

环节。这种责任时明确使得绩效考核的工作有效时 贯彻到了公司各层面，而不是把所

有的压力集中在人力资源部。同步，这种角色 和责任时明确，也增进了员工对于绩效

考核的理解，明确了自己在绩效考核中的 角色和应当承当时责任。从而协助人力资源

部在绩效实行推动中可以更顺利某 些。第二，为了达到绩效考核工作的顺利推动，建

议人力资源部多做某些“服务 性”的工作。诸多时候，如果留意某些，会听到员工在

绩效考核工作中抱怨“绩 效考核总结不好写”，“绩效评估措施不清晰”等。这些往

往会成为耽误绩效考核 时间进程的核心影响因素。这就提示了绩效考核组织实行的“一

线推动者”通过 某些细节性的工作，增进绩效考核的顺利推动。例如在绩效考核之前

制定具体的 考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承当的角色和提交的工作成果，

事先 做好沟通和时间确认工作；在绩效考核算施的过程中，提前一到两天单独提示某

些也许导致“时间拖沓”的主体准时完毕工作，并积极询问与否存在某些问题或 困难；

细化考核环节中的各类表格，涉及将表格中填写的内容细化、具体化。空 泛项目的I表

格总是不如具体项目的I表格填写起来容易。涉及在表格中填写样式、 样例等；在考核

算施每个阶段工作完毕之后，及时向部门经理或公司领导报告有 关的进展状况，以便

于采用有关的工作举措；在绩效反馈环节，除了明确反馈工 作的时间规定，提供应反

馈者其下属的绩效考核成绩外，同步提供某些绩效反馈 中运用到的I沟通技巧，甚至在

必要时整合一定欧I资源也加入了本次反馈工作中； 这些细致的工作可以有效的协助

考核算施的“一线推动者”顺利的推动绩效考核 工作。固然，如果公司有条件，通过

运用HER等人力资源管理系统，可以有效 的控制绩效考核算施过程中的工作进程和工

作质量,对于绩效考核算施按照时间 进程顺利推动可以起到事半功倍的I作用。

问题三：绩效考核成绩解决中的技术问题

在绩效考核算施的整个过程中，考核算施日勺“一线推动者”除了担任“组织 实

行”的工作，还要承当一部分的I专业技术工作。对多种国有公司日勺考核算施过 程

中面临的此类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题” 是对于

绩效考核分数的解决，精确的讲，是对于多种评估主体参与评估后形成的 考核分数差

别的解决上。

在绩效考核算施的工程中，往往存在着评估主体不同的状况。例如各部门经 理评

估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联 关系不同，

不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联 关系的评估必然

会导致多种评估主体，由于个人打分习惯不同，评估所把握的尺 度不同，评估分数之

间存在一定时不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效 工资”、“奖金”，因而

也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工 中提出“公平质疑”的问题

之一。针对这一问题，给考核算施政I ”一线推动者” 提出三点建议。一方面，在绩效

评估中尽量的采用有“交集”的评估主体，同步 尽量的采用“大样本量”。评估分数

之间存在一定的不可比性，其重要因素是多 种评估主体，个人打分习惯不同，评估所

把握日勺尺度不同所导致的。那么如果各 评估主体中日勺交集越大，其评估一致性的

也许性也越大。如分管副总的参与会平 衡到多种部门，而员工采用全员评估方式也会

使得这种交集增大。当重叠的样本 越多，不同的样本越少，个人打分习惯不同，评估

所把握的尺度所导致的差别影 响会越少，评估的一致性也就比较高了。样本量大也是

同样的道理。当评估的样 本量越大，其由于个别评估差别所导致的影响会越小，评估

的一致性也就比较高 了。因而，绩效评估中尽量采用“交集”、“大样本量”的评估

方式对于绩效考核 中规避“差别风险”是至关重要的。另一方面，就是统一评估原则。

有些时候， 由于某些诸如被评估者的工作只被少数人理解，或者紧张考核工作量过大

等客观 因素的存在，评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时，对于各评估者

评 价原则的统一就会成为提高评估一致性的核心举措了。尽量的回避各评估者个人

打分习惯的影响，增进对于评估尺度的把握，提高各评估者的评估一致性。考核 算施

的I “一线推动者”可以通过“评估原则培训”、“试评估”等方式，在绩效考 核打

分的前期先促成评估者对于评估原则的有效统一，然后再开始真正的J绩效考 核评估。

此时，各评估主体之间的评估差别已经在一定限度上减少，评估差别导 致的评估成果

不精确的风险在一定限度上被控制了。最后，在通过评估主体控制 和评估原则控制两

步之后，对于评估中仍旧存在的I差别，可以采用数理的措施进 行校正。比较常用的校

正措施涉及平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等措 施。需要值得注意的是，每

一种校正措施都存在者他的假设前提。必然Z分数 的校正，其前提是“觉得各被校正

单元是一致的”，即觉得各被校正单元的绩效 体现是基本一致的。只有在明确了校正

前提的状况下再进行校正，才也许是故意 义的校正。

通过对多种国有公司的考核算施“一线推动者”在实际实行过程中提出的问 题进

行汇总，发现“一线推动者”在绩效考核中面临日勺问题从组织实行到专业技 术的各

个层面。以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建 议。同步，

在此给到“一线推动者”某些思想层面的建议。即在绩效考核算施中 多想想“组织”，”

在绩效考核中要收益什么”，再循序渐近的推动公司的绩效考 核工作，再以此为基础

解决绩效考核中浮现的实际问题。相信在绩效考核算施的 工作中，无论是对于组织还

是个人，可以起到事半功倍日勺效果。