word/media/image1.jpeg项目成本策划
定义：
项目成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员拥有成本管理、设计、实行、采买等综合素
质。详细而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在公司经营战略的高度，依据项目的
定位及成本总控目标，整体剖析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。
成本策划主要解决的是限额下的经营目标能否能够实现、 如何实现， 以及经营目标不一样下的成
本限额变化需求问题； 解决成本限额下可变为本与不变为本的分派问题， 调整不变与可变部分的成
安分派比率，提出成本控制策略与重点。 成本策划经过前置目标成本的管理方式， 解决的是经营的
问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。
主要步骤：
一、认识需求，弄清项目最后要达到的目标
成本策划以前， 第一需要明确公司对项目的营运要求，以及最后希望达到一个如何的目标。 也
即弄清这个项目的界限条件：总投资额多少，达成如何的成效和目标。
二、对同类产品成本事例进行检查剖析
依据实地检查与剖析，以及数据库同类项目资料的采集， 对同级项目进行剖析比较，并参照其
成本造价数据， 依照重置成本法进行成本剖析，明确项目总造价、 单方造价以及成本投放重点等信
息。
三、提出成本配置及成本管理建议
依据规划指标、设计规范、成本配置建议、营运需求等，梳理出本项目的基本功能，并联合投
资总数，提出必备功能性成本（固定成本）、可变为本、成本投放的重视点等成本配置建议。
成本配置要联合客户的需求， 认识和掌握客户需求也是成本控制的基础。 在成本总目标基础上，
充足知足客户的需求作为基本出发点， 即要清楚地知道客户的需求是什么， 从而把那些无关紧要的
东西果断去掉，关于那些客户很关注的东西要果断做到最好，明确可变与不变为本的比率。
四、提出成本管理策略建议
成本策略建议也即实现项目目标的手段， 是依据项目的定位及成本总控制目标、 成本配置建议，
从整体上对设计、建材、施工、装饰等提出成本策略。比如，依据公司对项目的需求取向（城市片
区地标性建筑） 及成本总控目标，给到的成本策略建议主要有以下两大点： 一是知足项目第一功能
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word/media/image2.jpeg的同时知足“标记性建筑”之需， 重视外立面的设计， 可适合采纳异形形状， 这是成本配置的重点；
二是项目属于住所类项目，非商业综合体，资料不必定是最好，但工艺必定要知足质量要求，经过
雅致、 简洁来表现住所的适用性，因此装饰取向建议选择好的施工工艺及中价钱资料。 在公共部位
装饰上，建议采纳简单装饰，地面采纳自流平水泥地面，墙面及天棚面主要为乳胶漆；在选材上，
设备建议尽量采纳国产，等等。
五、规划运转花费及有关职责、计划微风险防控举措
依据前面的成本配置建议以及成本策略，项目目标成本，并规划设计、实行、建材等的分项支
出计划。联合公司整体营运计划，形成方案优化、采买招标、估量结算平分项计划和目标。并充足
考虑项目实行过程中可能碰到的风险，形成风险防控方案和应付策略。
时间要求：
项目成本策划应在项当先期和目标成本编制同时进行， 并与《项目目标成本测算表》 同时形成。
项目成本策划书内容：
一、 项目成本规划
1、 项目概略及营运目标
项目概略包含项目案名、地理地点、地块周边状况、项目制定分期、开发周期、估计售价等信
息。营运目标包含公司对该项目营运计划及主要营运目标的拟订内容。
项目概略
1) 整体规划指标
容积率 : ，绿化率 :
总建筑面积： m2，计入容积率的总建筑面积 m2
此中：可售面积： m2，不行售面积： m2
住所总套数： 套
总车位： 个
2) 期规划指标
容积率 : ，绿化率 :
建筑面积： m2，计入容积率的建筑面积 m2
此中：可售面积： m2，不行售面积： m2
住所套数： 套
车位： 个
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word/media/image3.jpeg入伙日期： 年 月
经营目标
年份 销售面积
结算面积 销售金额 项目利润 净利润 结算收入
( 万 m 2)
2)
( 万 m 2)
2)
( 万元) ( 万元) ( 万元) ( 万元)
注：含住所、商业、车库等全部可售资源。
销售目标
× × 年× 季度 × × 年× 季度 × × 年× 季度 × × 年× 季度 × × 年× 季度
面积 金额 面积 金额 面积 面积 面积 金额 面积 金额
( 万 m 2)
2)
( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元 ) ( 万元) ( 万元)
注：含住所、商业、车库等全部可售资源。
开发计划
时间
序号 工作内容
开始 达成
1 获得土地证
2 市场定位
3 规划设计
4 实行方案
5 施工图设计
6 工程量清单招标
7 基础施工
8 销售展现区实行时间
9 主体构造
10 销售开盘时间
11 完工存案时间
12 入伙时间
2、 项目成本管理目标
项目成本管理的基本目标是“健康、合理、有序” ，健康指成本管理应切合制度要求，透明、
规范，根绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。合理即产品成本能提高顾客价值、带来经济利润，无
重要成本浪费，控制、减少无效成本的发生。有序则要求可研成本测算、目标成本、动向成本与结
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word/media/image4.jpeg算成真互相印证并大概一致，公司对成本的发生拥有较强的事先控制能力。 关于详细项目而言， 除
上述基本目标外， 还应有一些和项目亲密有关的详细目标。 如目标成本和可研成本改动率控制水平、
目标成本改动率控制目标、无效成本控制指标等。
项目目标成本确立为 元/ m2，按成本科目详细组成以下：
成本总数 可售单方成本
序号 花费项目
( 万元 )
( 元/ m 2)
2)
一 土地获取价款
二 开发先期准备费
三 主体建筑工程费
四 主体安装工程费
五 社区管网工程费
六 园林环境工程费
七 配套设备费
八 开发间接费
开发成本
九 时期花费
总成本
3、 客户需求定位及成本规划
客户需求成本规划是以客户感知和不一样品类客户的需求作为逻辑主线进行产品选型、 排布、 设
计等决议工作， 从而将建筑成本合理、有效分派的成本管理方法。 主要目的在于以客户需求为导向
进行成本规划，实现产品的合理成本配置，使产品成本与售价相般配，产品成本投入更合理。
应从客户对规划、产品及景观的关注等维度进行成本规划剖析，形成对应结论。
项目成本规划级配确认表
分项 项目规划级配
层高
构造
赠予面积比率 7%
单元门及进口装饰 铝合金单元门
尺寸 单扇： 1000*2200
入户
门窗工程 表面办理 平板喷涂
门
入户门锁具 安恒 81103/270 元/ 套
窗 型材 坚美/ 凤铝/ 新和/ 宏加 / 广铝
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word/media/image5.jpegB 类库 粉末喷涂
洛玻/ 鹏玻/ 银泰 玻璃
单玻 340 元/ 平米
五金 合和/ 坚朗 / 立兴/ 固诺
窗地比
30%质感涂料； 70%弹性涂料
外墙装饰
架空层外头： 50%面砖； 50%质感涂料
电梯厅装饰 面积 面砖，涂料及电梯自带门套 \500 元/m2
电梯轿箱装饰 出厂标配
室内精装饰 500 元/m2
大堂 内大堂 60m2*1500 元/m2
天台天台栏杆 镀锌钢栏杆， 250
公共部位
公共廊道栏杆 镀锌钢栏杆， 250
精装饰
生活天台栏杆 砖砌栏板， 150
栏杆
消防楼梯栏杆 钢栏杆， 120
消防楼梯扶手 钢管扶手， 50
低窗防备栏杆 钢筋点焊， 50
空调板装饰 不予配置
百叶
遮阳百叶 不予配置
其余 格栅 无
居家防盗 每户： 1 个燃气报警、 2 个紧迫按钮
弱电系统
对讲系统 黑白可视 / 非可视对讲 +门铃
环境单方成本 350 元/ 平米
软/ 硬景比率 70%/30%
园林环境
水景面积 / 环境面积 3%
草坪面积 / 灌木面积 40%/60%
乔木密度 30
地下室层高 3.6 米/ 人防 3.7 米
地下室
地下室大堂 不予设置
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word/media/image6.jpeg二、 目标成本编制
1、 原始地貌及市政配套状况
场所形状，场所地质地貌状况，场内高程和高差等。场所周边市政配套状况。
2、 项目技术经济指标
项目主要技术经济指标应包含以下内容：
指标种类 指标 单位 数值
总用地面积 平方米
建筑用地面积 平方米
用地均衡 总建筑面积 平方米
计容积率建筑面积 平方米
其余不计容积率建筑面积 平方米
小区道路 平方米
消防道路 平方米
人行道 平方米
地面泊车 平方米
用地组成 广场 平方米
绿化 平方米
水景 平方米
室外体育设备 平方米
室外泳池 平方米
规划容积率 —
覆盖率 %
基本指标
绿化率 %
总户数 个
车位数（此中地面泊车） 个
挖方量 立方米
填方量 立方米
土方均衡
挖填方差量 立方米
边坡支护 米
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word/media/image7.jpeg3、 项目跨期成安分摊原则
关于多期开发项目，应明确跨期成安分摊的内容及分摊原则。
× × × × 项目跨期成安分摊原则说明
总说明：
一期 二期 三期 四期 五期
占地面积 68000 m2 100222 m2 102381 m2 124911 m2 92332 m2
一期 情形 多层 高层
占地面积 21300 m2 21000 m2 25700 m2
一、 土地获取价款
1、 政府地价、合作款项、红线外市政设备费：为全期利润，按占地面积在各期分摊。本期各
产品也按占地面积进行分摊。
二、 开发先期准备费
1、 勘查设计费、三通一平费：按得益原则计入各期，如属各期得益的合同按建筑面积分摊。
三、 配套设备费
1、 会所及游泳池：不留成本，花费按建筑面积在各期进行分摊；
2、 幼儿园：不留成本，按建筑面积进行分摊；
3、 学校：不留成本，按建筑面积进行分摊；
4、 塑胶跑道、网球、篮球场：不留成本，按建筑面积进行分摊；
5、 人防地下室：不留成本，花费按建筑面积在各期进行分摊；
6、 一期地下室车库：计入一期；
7、 景色大道工程：为全期得益，按建筑面积在各期进行分摊；
8、 中心公园：为全期得益，按建筑面积在 2～5 期进行分摊。
三、 设计方案优化
1、 经济性控制重点
简述在各设计阶段，经济性管理上应注意的问题和采纳的控制重点，
如：
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1）场所内土方均衡：在做规划方案阶段，成自己员需要依据场所土方均衡图计算场所内土方
均衡能否最正确，必定防止土方的开挖外运、购土回填状况发生。
2）暂时围墙、围板、道路、办公室：尽量考虑将暂时道路、围墙修在永远道路、围墙同样的
地点上，以此作为暂时使用；暂时围板需要依据设计图纸先测算造价，并考虑重复利用；暂时
办公室需要对照租借与建筑的造价差别。
3）暂时用水、暂时用电：选择好适合的地点及容量。
4）基础：设计院依据地质报告供应 2 种以上可选择的基础形式，成本部测算对照后，采纳最
经济的基础形式。
5）构造：在初步设计阶段，成本部依据设计院供应的梁、板、墙柱截面尺寸计算砼含量指标，
依据经验配筋率得出钢筋含量指标，与经验数据进行比较。
在施工图阶段需要在出宏图以前测算基础、地下室、裙楼、变换层、标准层、屋面等特
征层的构造含量指标，与控制指标、目标成本指标、经验数据进行比较，并将优化建议提交工
程部，再由工程部与设计院进行优化工作。
正式施工图达成后，安排咨询公司编制工程量清单，并填写指标统计表格，达成最后对照
报告，并形成经验数据。
人防地下室造价较高，某些城市能够在自行建筑或缴纳人防异地建设费中选择，本阶段应
对两种方案分别测算，选择较为经济的方案。
6）铝合金：成本部需要在施工宏图出图前前达成窗地比含量计算。
在二次设计达成后，测算不一样种类窗的单价，以保证控制的目标单价内。
7）栏杆：成本部需要在施工图达成后供应栏杆钢筋含量指标及单价测算。
8）外立面面砖、石材工程：成本部需要在立面分色施工图达成后供应面砖、石材的含量及造
价。
9）精装饰：成本部需要在装饰标正确立后供应单方造价。
10）园林环境：
签订环境设计时，依据《目标成本控制指导书》确立的单位成本 (元/景观 m2)写入设计合
同，并规定赏罚治法，以此作为控制景观设计的依照；
依据景观地区的地点可把环境分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，让成本投入
能在重要的地区有所重视；
控制硬景、软件、水景的面积比率，一般状况下软景面积：硬景面积＝ 3：2；
硬景注意控制石材、木地板、洗石米、建菱砖的面积比率；
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控制石材种类，一般状况下建议石材采纳黄木纹、红（黄）绣石、青石板、福建灰、福建
青，尽量不使用砂岩类石材，尽可能采纳廉价的国产石材 ,并采纳较小规格厚度 ,降低成本；
控制石材厚度，人行道地面控制 20mm，行车道控制 30mm，压顶尽量用砼＋质感涂料替
换石材，踏步等部须用 30 或 50 厚，踏步伸出部分用 20 厚粘贴磨边办理，假如一定采纳超厚
资料不行，外面一边采纳超厚资料，里边资料依照 20 厚设计，经过沙浆找平达到水平；
植草砖采纳水泥资料，厚度依照 8 厚设计，尽量少采纳塑料植草砖；
木材的厚度要控制在惯例厚度，不采纳超厚的木材，尺寸也依照旧规选择；
软景控制大乔木数目，尽量采纳当地乔灌木，灌木控制栽种密度及品种。
景观设计公司的景观构造设计做法常常较为守旧，园建基层做法也是优化的重点。
采纳国产灯具，在保证设计成效的前提下 ,联合物业优化灯具数目；
景观成本优化需要从初步设计开始到施工图为止， 不断测算成本， 测算时必定需要设计部、
成本部人员一道达成工程量计算，及造价测算，并实时供应给设计部。
11）室外综合管线：
依据规划合理确立水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设备的地点，以便使各
种管线的铺设最短；
在设计阶段对照管材造价差别，合理采纳管材；
合理利用现场坡度，控制管道设计埋深；
室外给水系统综合考虑后期使用及成本后，争取低层（ 1～3 层）考虑市政供水，以上楼层
再采纳变频加压供水；
12）室外（内）智能化：
13）水景设备系统：
14）景观水电：联合物业确立景观灯具数目及电线走向。
15）景观构造：园建构造一定依照工程部发放的《园建基层一致做法》施工，特别状况，特别
办理。
16）室外面品：
17）电梯：电梯的载重量、速度等选型依据实质需要设置 ,防止不用要的浪费；
18）室内水电
室内管线敷设 ,知足管线敷设长度最短；
给排水施工图详尽注明各种套管的地点及规格，尽量采纳 PPR 套管；
提早审查屋面排水立管、冷凝水立管数目规格的合理性；
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word/media/image8.jpeg室外给水立管尽量只在阳光直照部位使用钢塑管，其余部位采纳 PPR 管。
2、 设计方案优化计划
联合项目开发计划及设计出图计划，议论形成设计方案优化计划
** 项目 ** 月份方案优化计划
联系人及联系方式
出图 图纸深度（方案、 提交成 测算结果
优化项目名称
公司 设计 咨询
时间 扩初、施工） 果要求 提交时间
内部 院 公司
建筑
构造
景观
水电
3、 方案优化保障举措
可经过施工图内审、成本对标等方式对方案优化的过程及结果进行控制和保障，如：
实行施工图联合审图：
1）审控重点：设计管理中心联合审图经验、和各部门反应的产品缺点等信息，准备《审控要
点表》，此表按期更新。
2）审图流程：每年按期检查流程切合性（包含各记录及方案表） ，连续改良：每年一季度；过
程中若有调整，实时更新。
3）审图计划：设计管理中心和工程管理中心联合三级计划，编制详细的审图计划。
4）图纸预审：设计院依据万科供应的审控重点表，早先进行内部审图。
5）资料准备表：各部门依据建筑施工图联合审图《资料准备表》达成准备工作。
6）会务方案：设计管理中心依据会务方案牵头组织关闭式联合审图，与工程管理中心 /项目部
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确认审图人员组成。
7） 关闭审图：
）各部门依据《各部门审控重视点》 、《审控重点表》参加联合关闭审图。
）各单位一定现场提交《审图建议汇总表》书面版和电子版存档，设计负责人组织问题交圈
议论。
）项目负责人现场评估各单位表现，并反应给各单位负责人。
）审控重点建议：审图过程中鼓舞各单位提交《新增审控重点建议表》 ，由设计管理中心定
期更新《审控重点表》 。
）审图成就提交：项目负责人一定总结现场审图建议，公布《审图总结通告》 、《审图建议汇
总表》、《新增 /改正审控重点建议表》 。
）施工图会审：依据最后审图建议改正图纸后，由工程管理中心 /项目部在施工图会审环节
组织图纸问题的复核，作为设计院设计质量的查核依照之一。
）现场更改剖析： 成本管理部每个月对更改原由及成本进行剖析、 通告， 依据审图责任的区分，
剖析并查核有关责任单位。项目结束后，项目负责人应剖析签证更改原由，查核和改良审图效
果。
成本对标：
对各项目产品的主要技术经济性指标拟实行强迫限额管理，对限额指标的知足状况将与项目开
工审批挂钩。
1）七项对标指标包含：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车
位均匀面积、地下室钢筋含量、硬景面积比率。以上指标分不一样地区和地域拟订，详细以公司
每年公布的成本对标主要经济指标为准。
2）在项目开发过程中，对应设计方案和设计图纸形成过程中，一定对上述经济指标项进行详
细测算，保证相应指标控制在公司要求控制线内。关于超标项，需剖析原由，尽量找到合理控
制和优化方法，上述指标统计完成后须上报公司，与项目动工审批挂钩。
四、 动向成本管理
1、 动向管理各岗位职责
明确在动向成本管理过程中，各职能部门及职能岗位应执行的职责，如：
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word/media/image9.jpeg子功能模块 明细功能模块 主要责任部门 辅助责任部门
估量成本 估量录入、估量订正 成本部
目标成本 目标成本录入、订正、分摊 成本部、财务部
估量管理 估量录入、订正、拆分 不作要求
合同管理 合同录入、订正、拆分 成本部 财务部
资本计划管理
目标成本资本计划、合同资本计
划、待发生成本资本计划等
成本部、财务部
合同执行
更改与签证的录入、拆分 成本部 财务部
结算录入、拆分 成本部 财务部
付款计划 成本部 财务部
付款管理 付款录入 财务部 成本部
付款引入 财务部 成本部
非合同性成本 非合同性成本引入、录入 财务部 成本部
动向成本
待发生成本展望 成本部、财务部 财务部
各产品种类的动向成本 成本部 财务部
系统设置
基础资料设置 成本部 财务部
用户管理 成本部
2、 成本正确性保障举措
动向成本的正确性与否是成本管理成效的直接表现，其正确性与以下要素亲密有关：
1）全部科目的合同性成本和非合同性成本的正确反应；
2）待发生成本预估能否正确；
3）正确真切反应项目成本状况，特别关于跨期分摊的成本；
4）成立顺畅、实时反应的成本信息系统；
5）成本管理软件的应用水同等。
须形成并拟订专项保障举措，以保证动向成本的正确性，如：
在成本过程控制中，成本部对动向成本进行全程监控，为实时、正确的反响动向成本变化，成
本管理经过以下主要几种方式进行：
1）设计更改指令单和现场指令单一定经过审批此后才能下发施工单位， 审批过程中一定进行成
本估量并登记；
2）签证过程中尽量防止使用工日、台班进行签证结算，签证单坚持一单调算，月签月结月清；
3）对高出或马上高出目标成本的合同实时发出预警，并作为重点项目进行监控；
4）经过图纸会审将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。
五、 招标合约管理
1、 采买策划及计划
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word/media/image10.jpeg重点可对总包策划、监理策划、合同系统、采买计划进行描绘，如
1）招标推行清单招标，合理廉价中标，降低工程成本；
2）宽泛认识和观察限价和指定品牌的设备资料的厂家，在保证工程质量的前提下，选择适合
廉价的设备资料，充足利用公司和地域战略采买的品牌、质量和价钱的优势；
3）依据目标成本的要求，将目标成安分解到不一样的物业种类的成本项目，要求设计院对造价
影响显然的经济指标：桩基花费、钢筋含量、混凝土含量、开窗率等内容进行限额设计，从根
本上减少对成本的投入；
4）对甲分包工程如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等工程，进行宽泛的供应商资源观察，
在设计质量、成本目标、市场认同、招标采买供应能协调一致；
5）成本管理以事先控制为主，事中控制为辅坚持过后反应控制原则。成本控制要做到主动控
制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对没法主动控制的进行追踪和过后控制。
6）增强与项目部、设计部、营销部的协调解交流，成立部门之间的互相相信，让每个部门都
能有激烈的成本义识，是对成本管理有力的支持。
7）增强对造价咨询公司和监理公司的管理，有效的利用他们专业知识和对市场的敏感反响。
项目采买计划表
序号 采买内容 标段 采买方式 拟入围供方 采买时间计划
一、勘察 / 监理/ 咨询/ 造价类
1 监理服务 1 期 增补协议
2 造价咨询 1 期 竞争性谈判
3 地质勘查 1 期 直接拜托
4 工程测绘 1 期 直接拜托
三、总承包类
1 总承包工程 1 期 邀请招标
2 公共部分大堂装饰 1 期 直接拜托
3 精装饰工程 无 直接拜托
三、甲方独立专业承包
1 土石方工程 1 期 直接拜托
2 园建工程 1 期 邀请招标
3 雨污水工程 1 期 邀请招标
4 样板间装饰 1 期 邀请招标
5 栏杆百叶等金属构件 1 期 邀请招标
6 防火门 1 期 直接拜托
7 入户门 1 期 直接拜托
8 车库门 1 期 直接拜托
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word/media/image11.jpeg六、 施工过程管理
1、 现场成本控制重点
梳理项目现场成本控制重点，以指导项目实行过程中的成本控制工作，如：
1）暂时道路设计时应试率永远化，暂时办公室和施工围板力争长久重复利用。
2）依照成本花费控制管理重点和目标，依照成本管理的有关规范和制度展开业务活动。
3）严格按图施工，对施工现场，在总经理受权范围内代表公司执行项目成本花费监控职责，
并对其成本花费失控肩负直接和主要责任。
4）场区土方挖填均衡及主体、园建土方的施工应联合考虑最为经济的施工方案。
5）主动报告业务活动状况，宣布细节，提高透明度。
6）依照公司有关规定，关于零星采买工程，应选择 3 家以上供应商参竞争报价，合同范围以
外的零星工程须另行拜托，签订承包合同。
7）严格执行“现场工程指令管理程序” ，签证类指令成本须控制在 4 元/平方米以下，总数不超
过 34 万元。
七、 预结算管理
1、 造价咨询公司管理
明确造价咨询公司职责及管理要求，如：
从项目规划方案开始到项目完工结算结束整个项目开发过程实行全过程造价咨询管理。包含：
方案优化、招标管理、更改签证管理、甲供材管理、进度款支付、预结算审查、事例剖析及数据库
建设等。此合作模式下，造价咨询公司的职责以下：
参加观点设计阶段产品组合、泊车部署、小区路网、土方工程等经济性剖析
负责依据甲方供应的月度设计出图计划，编制波及建筑、构造、安装、景观和
方案测算优化 室内五个专业不一样阶段的方案优化工作计划
负责以各阶段性设计图纸为基准，以标准表格形式达成算量、指标统计、估价
及优化建议等工作
负责依据甲方供应的月度招标计划，编制招标工作计划
负责接收图纸，成立图纸台帐，达成图纸审查
招标管理 负责将图纸审查结果以电子或书面形式提交成本管理部
参加审查招标文件及合同经济条款并反应建议
负责招标清单及报价要求编制，发标前与招标单位达成清单工程量查对
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word/media/image12.jpeg负责招标内容对应的市场参照价编制测算
参加招标答疑工作，有针对性的增补或澄清招标文件的经济条款
参加直接拜托、议标采买方式下的价钱约谈
负责设计更改、现场签证造价估量，参加目睹、核实现场实测用量
负责成立项目更改签证台帐，每周反应更改签证执行状况
负责对无效成本及责任扣款进行登记、测算与反应
施工过程管理 参加施工方案的经济性测算比较
参加工程索赔或施工技术专项举措花费方案测算
负责甲供材登记管理，审查甲资料超欠供状况
负责每个月 9 日及 24 日两次合同进度款审查
参加项目预结算计划编制及过程管理，负责过程反应与计划跟进
负责完工结算申报资料接收与检查，对资料完好性进行初审 预结算管理
负责编制施工图估量、完工结算等造价成就性文件
负责结算数据指标剖析统计，以标准表格形式达成结算数据剖析整理
参加辅助项目成本工程师编制科学、合理、正确的项目目标成本
负责成本事例撰写及咨询月度报告整理公布
参加成本指标统计、概括、剖析与录入数据库系统 成本研究及其余
参加专项造价课题的剖析与研究
参加成本管理部组织的有关专业及流程培训
负责项目周例会波及成本议题及项目现场成本专项会议纪要内容整理公布
2、 预结算控制保障举措
拟订明确的预结算控制保障举措，如：
1）预结算计划：成本管理部与咨询公司依据实质状况拟订下月预结算计划，并依此展开预结
算工作。
2）估量编制：咨询公司依据成本管理部供应的施工图及估量编制要求，在要求时间内编制完
成施工图估量报告。估量报告一定包含估量编制说明、估量书一式两份、工程量计算稿本（备查） 。
3）估量审查：依据《估量报告》及施工单位的《估量书》 ，审查施工单位报送工程估量造价，
并编制《估量审价报告》提交成本管理部。 《估量审价报告》包含估量审价说明、估量审价比较表、
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word/media/image13.jpeg估量审价报告电子版一式两份、调整计算稿（备查） 。
4）完工结算审查： 咨询公司辅助成本管理部采集整理完工结算资料，准时达成合同结算任务，
并出具《完工结算报告》一式三份。
完工结算审查过程中，需注意以下问题： 工程完工结算资料能否齐备； 项目工程师供应的工程
结算交接单能否填写完好，特别是对合同外更改签证的增减款事项、工程遗留、施工现场清理甲供
资料、隐蔽工程及奖罚扣款等问题的说明。
完工结算审查达成后，咨询公司需提交正式的《完工结算报告》一式三份，并署名盖印。项目
成自己员汇总结算资料及报告，填写《内部合同结算审批表》和《完工结算造价协议清单》 。
结算达成后，咨询公司需按成本管理部要求提交各项结算数据指标，辅助成本管理部达成《结
算剖析报告》 。
八、 风险管理规划
1、 成本管理风险及对策
成本风险防控是在风险点识其余基础上， 经过对各项业务活动的剖析与观察， 发现所面对的风
险。对风险的防控包含双方面的含义：一是采纳预防举措以阻挡风险的发生，另一方面应试虑假如
风险发生后需要采纳什么举措。 这双方面的手段组成了完好的风险对策。 应针对下述成本管理风险
制定相应管理举措及对策：
1 ☆☆☆ 可研测算不正确
2 ☆☆ 可研过程中未追求最优方案
3 ☆☆☆ 目标成本编制不正确
4 ☆☆☆ 目标成本未有效指导作业过程
5 ☆☆☆ 动向成本不正确
6 ☆☆ 利润结算成本不正确
7 ☆ 营销花费管理无计划性
8 ☆☆ 成本信息反应不实时
9 ☆☆☆ 设计经济性不可以有效保证
10 ☆☆ 招标价钱掌握不正确
11 ☆☆ 预结算正确性不可以有效保证
九、 成本总结研究
1、 成本总结研究计划
为累积成本数据，有效控制成本，实现信息共享，提高成本管理的水平。项目早期应拟订相应
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word/media/image14.jpeg的成本总结及研究计划，如：
1）一致研究信息，确立部品信息记录模板；
2）确立研究部品的成本剖析方法，如工料剖析法；
3）联合当地实质状况，确立研究部品研究范围或对象，按计划进行；
4）不按期组织成自己员有目的到其余楼盘地进行观察研究等。
项目成本策划包含但不限于上述内容， 可依据项目实质状况， 在此模板基础上适合增添专项内
容。
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