中建八局第四建设有限 公司文件
司项管字〔2009〕01 号
关于印发《中建八局第四建设有限公司
工期管理办法》的通知（改）
公司所属各单位：
为了加强项目工期管理，提高公司的社会效益和经济效益，确保业主合同工期目标的实现，提高公司的合同工期履约能力，结合公司的实际情况，制定《中建八局第四建设有限公司工期管理办法》，现予以印发，望各单位认真组织实施，落实工期管理办法，提高工期履约率，实现工期目标，并按规定要求做好内业资料工作。
二零零九年五月五日
主题词： 工期管理 办法
抄 送：公司领导﹑机关有关部
排版： 校对：夏秘书
中建八局第四建设有限公司工期管理
一 范围（一） 本工期管理办法是项目管理体系的基本组成部分，各单位、部门、项目部应依照本办法落实工期管理工作。
（二） 工期管理实行分级管理，管理体系分为公司、分公司、项目部三个层次，各单位在权限内建立并统一协调管理，建立相应的工期保证办法。
（三） 本办法适用范围
1 全公司施工项目；
2 各单位建立、实施和持续改进工期管理办法；
3 公司对下属机构工期管理办法进行检查和评价。
（四） 工期管理除应遵循本办法外，还应符合适用法律法规和标准规范的规定。
（五） 本管理办法不降低其他并行文件、制度、管理办法所赋予的权责。
二 术语和定义（一） 工程项目
施工企业自项目中标开始到竣工交付的全过程中完成的新建、扩建或改建的土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的施工项目。
（二） 项目经理部
由项目经理在施工企业授权支持下组建并领导、进行工程项目施工管理的组织机构。
（三） 工期计划
根据工期策划的结果对特定工程项目应达到的工期目标及资源配置的管理工作计划。
（四） 三大节点
工程项目施工过程的基础、主体、竣工三大控制点。
（五） 工期损失
-根据合同约定，因工程项目工期滞后导致的经济损失。
（六） 工期签证
由业主签署的，在法律上可以认定工期调整的书面文件。
（七） 工期投诉
由于工期滞后导致业主、监理、地方政府部门或相关单位向企业进行电话或书面等方式的不满意申诉。
（八）工期问题
可能导致不良后果的工期滞后问题：
1 工期潜在损失大于100 万或合同额3%及以上的；
2 工期滞后引起县级以上政府机关投诉或通报；
3 业主进行工期投诉的。
（九）重大工期问题
可能导致严重后果的工期滞后问题。
1 工期潜在损失大于300 万或合同额5%及以上的；
2 工期滞后引起地级以上政府机关投诉或通报的；
3 工期投诉超过2 次且性质严重的。
三 工期管理方针目标策划 节点考核 过程计划
诚信守约 优良服务 业主满意
四 工期管理目标（一）工程部每年初，编制公司工期管理目标，并形成文件；
（二）全公司年度工期履约率不低于85%，工期投诉处理率100％。
五 职责（一） 公司总经理职责
宏观调控全公司项目工程工期管理。
（二） 公司生产经理职责
1 组建工期管理机构；
2 负责组织策划工期管理办法、制度的编制任务；
3 策划并实施项目工程的检查；
4 领导公司工程部进行各项工作。
（三） 公司工程部职责
1 负责传达、下发上级部门相关文件；
2 负责制定下发全公司工程工期管理方面的规章制度；
3 建立工程工期管理台帐。
4 负责监督检查各分公司、青岛经理部的工程工期管理制度的执行情况
5 会同其他部门对重点工程项目做策划工作。
6 检查工程项目计划管理完成情况，包括：
（1）完成全部施工计划所作保证的施工水、电、道路等施工准备计划；
（2）项目管理策划书
（3）技术准备计划；
（4）平面布置、施工组织设计及方案和技术交底计划；
（5）劳动力进场及投入计划；
（6）材料、机具、设备进场供应计划；
（7）材料检验、试验计划；
（8）成品、半成品检验、检测计划；
（9）施工总进度及主要控制点（基础、主体、装饰、安装）网络施工控制计划；
（10）设计、监理、业主、质量监督站、定额站、环卫、防疫等地方政府沟通、协调工作计划
（11）项目部人员分工安排计划等。
7 加强项目工程过程控制，监督工程进度主要节点完成情况。
8 受理业主在工期方面的投诉，监督公司所属有关单位对业主工期投诉方面所有问题的整改及处理情况；
9 负责每月收集“三大控制点”、施工计划考核的依据资料〔四方验收单、甲方出具的其所建项目已通过当地质监站验收合格的证明、工期签证、甲方允准控制点拖期的证明函件、施工计划完成情况汇总表
10 对公司当月“三大控制点”到期项目的控制点的计划完成日期、施工计划进行上网公布，并对公司上月“三大控制点”到期项目的工期、施工计划完成情况进行考核、奖罚、通报。
11 向上级领导、其他相关部门及公司工作会议汇报公司工期管理情况。
（四） 分公司相关领导职责
1 分公司经理为本单位工期管理第一责任人；本单位分管生产的领导对工期管理具体负责。
2 按公司规定组建分公司工程部，建立本单位工期管理制度以及领导小组，全面负责分公司所属工程的工期管理。
3 对新开工项目负责组织项目班子、配备项目管理人员；
4 配合公司相关领导、工程部等相关部门的工期检查；
5 策划并实施本单位项目工程的检查任务；
6 协调分公司的外围关系，为项目施工创造一个良好的环境。
7 新接工程开工后15天内，负责将该工程的“三大控制点”计划经项目经理和分公司（事业部）经理签字并加盖项目部和分公司印章后，上报公司工程部。
8 每月底前负责将“三大控制点”和施工计划考核的记录，上报公司工程部。
9 负责每月召开一次由各项目经理参加的生产（工期）会议，总结、分析当月各项目的生产（工期）的落实情况，对失控的计划要限定时间予以调整，采取有效措施抢回拖延的工期；每季度对分公司（事业部）所辖各项目的生产（工期）、业主满意度情况进行一次大检查，并做好检查记录予以存档。
10 制定有针对性的工期管理措施，确保各项目合同工期目标的实现。
11 组织、指导﹑协助项目（2008﹑2009年新开工项目、局重点工程及其它工期风险很大项目）进行项目工期策划，建立项目工期档案.
（五） 分公司或事业部工程管理部门职责
1 负责公司相关文件的传达、转发；
2 协助领导组织确定的合格劳务分包商及材料供应商进场工作；
3 检查并督促本单位各项目部完成工期计划；
4 督促项目部组织机械设备、周转工具、施工用材料按时进场，检查现场施工准备的有关计划的落实情况；
5 按照与业主的合同约定，组织检查施工总进度计划、主要节点控制计划的落实情况；
6 按照公司与劳务队伍签订的劳务施工合同，制定单位工程劳务队伍工期、进度方面的奖罚措施，下发项目部执行并组织检查措施的执行情况，确保公司与业主签订的合同工期的实现；
7 受理业主在工程工期等方面的投诉，并确保在最短时间内给予妥善处理，同时将整改情况及业主签署的资料报公司项目管理部存档备查；
8 建立单位工程工期管理台帐、考核项目工期履约情况；
9 在公司生产例会上，定期向公司领导及公司工程部汇报工期管理状况。
10 项目月施工计划经分公司（事业部）的工程部调整汇总后，在每月（季计划：季度初当月、年计划：上年度末月）月底前，上报公司工程部。
11 每月在上报施工计划完成情况汇总表时，应对项目部没有完成施工计划的原因，认真加以书面说明。否则，公司将对该分公司（事业部）的生产副经理，给予每次100元的罚款。
（六） 项目经理职责
1 项目经理为本项目工程工期管理第一责任人，将本项目的业主合同工期目标进行分解，并将工期管理的责任落实到人；
2 负责宣传、学习上级部门下发的相关文件；
3 严格执行公司相关文件、管理办法和制度；
4 项目开工一个工作周内，负责将工期管理人员名单报上级工程部门；
5 配合上级领导及部门对本项目的检查；
6 领导本项目人员编制施工阶段项目管理策划书，制定项目工期计划，并按时完成甲方、监理审批的工期计划；
7 每周组织召开生产例会，并做好记录，对失控的计划要及时进行调整，采取有效措施进行抢工，并及时解决项目工期管理存在的其它问题。
8 协调项目与业主、监理、居委会等项目所在地各部门的关系，为项目工程施工创造一个良好的环境；
9 及时按公司要求上报各种资料；
10 认真执行领导或上级机关安排的其他工作。
（七） 项目部职责
1 工程中标后，成立项目工期领导小组、制定工期管理制度、工期奖罚措施，
领导小组应根据与业主的合同要求，对工期等重要要素进行策划并形成文件；
2 项目总工负责编制本项目的施工总进度（网络）计划、主要控制点计划、“三大控制点”计划。项目副经理每月底对本月进度完成情况进行总结，工期滞后的项目应制订纠偏措施，形成书面资料报上级工程部门审批执行；
3 项目副经理根据施工总进度计划，负责组织编制本项目的年、季、月、旬（或周）计划、月劳动力使用量计划，内容应包括计划完成内容及保证完成计划的措施，形成书面资料报上级工程部门备案；；上述人员应对其编制的各种计划认真加以实施。负责建立本项目的工期管理台帐，每月对本项目有关工期的各种计划的实施与落实情况进行一次检查，并保存好其检查记录。
4 严格执行公司、分公司的关于工期、进度方面的奖励和处罚措施；
5 代表公司履行公司与业主签订的合同，履行总包管理职责并负责自有分包和业主指定分包的管理；
6 协调好工程设计、监理、业主、工程质量监督站等地方政府有关部门和工
程所在社区的关系，及时消除对于工程工期影响的一切不利因素；
7 及时做好工期的索赔、签证工作，并及时建档保存，为工程交工、结算、
收回资金创造良好条件；
8 制定严格的工期保证措施并认真贯彻执行，杜绝因工程质量事故等造成
工期延误；
9 积极办理业主投诉事宜的处理事项，维护企业形象，严格遵守公司与业主签订的合同；
10 在分公司或公司生产例会时，定期向上级部门汇报项目进度情况；
11 对已竣工工程，及时做好保修期内的维修服务工作，对保修期已满的工程及时致函业主、书面说明我公司的保修义务已经完成，并书面报告公司工程部备查和成本管理部。
12 09年新开工项目，按中建总公司要求项目工期策划书，参考下列内容建立项目工期管理台账。
项目工期管理台账内容
1
职责管理
项目人员工期管理职责的分工表，奖罚措施。
2
计划管理
项目总进度计划（包括项目所有分包分项施工），计划反映工序交叉作业；
月、旬或周进度计划；
月劳动力（按工种）、资金、设备、材料需用计划。
3
过程管理
对计划完成情况的考核考核记录；
对进度滞后的情况进行原因分析并采取相应措施的记录；对由于内部原因（包括联营队伍、材料供应商）造成进度滞后，应分清责任、按规定实施奖罚的记录；
对由于业主或监理原因（包括业主指定分包或直接分包）造成进度滞后，应办理工期签证单或出具书面报告。
4
投诉管理
甲方对工期的投诉单；
对工期投诉采取措施，防止出现连续两次及以上投诉的书面记录。
5
控制效果评价
按(1±当日计划完成的分项工程或节点工期提前或滞后天数/计划应完成天数)计算进度控制情况的记录。
6
原始资料
开工报告、变更通知、关于工期的会议纪要、停工通知、来往信函、书面工期签证等。已完产值割算书与拨付工程款收据等
六 实施（一） 工期策划
1 项目开工30日内，项目部根据合同工期，详细编制总进度计划；工程的基础、主体、竣工“三大控制点”计划完成时间，应由项目经理部和区域公司（事业部）相关人员慎重研究确定后（合同中明确工期节点的必须按合同工期节点），在报业主及监理认可后，将由项目经理（分公司项目，分公司总经理）签字后的总进度计划报公司工程部和责任成本部各一份。计划中应包括“三大节点”控制计划，明确业主、设计、监理、施工四方验收时间，并编制具体保证措施。“三大节点”计划（附1）三大控制点计划一旦确定上报后，无业主要求或证明文件，不再调整。
2 项目根据总进度计划，编制月进度、旬进度、周进度计划，应附有具体的保证措施。
3 建筑面积在8万平米以上项目，由公司工程部和技术质量部组织与项目部一起对项目进行工期等要素策划；建筑面积在8万平米及以下项目由分公司（事业部）工程部组织或项目部人员进行工期等要素策划。
（二） 工期过程控制
1 项目部每周召开生产例会，控制周计划完成，发现工期拖延，立即采取措施。
2 以完成周计划来满足旬计划、月计划。月进度控制情况每月月底由分公司（事业部）工程部门报工程部和成本管理部各一份。
3“三大节点”控制：
（1）“三大节点”界定
基础：以业主、设计、监理、施工四方签署的基础验收单时间为准；
主体：以业主、设计、监理、施工四方签署的主体结构验收单时间为准；
竣工：以业主、设计、监理、施工四方签署的竣工验收单时间为准。
（2）“三大节点”控制
“三大节点”完成一工作周内，由项目经理、分公司/事业部总经理签字并附四方验收单复印件报公司工程部和成本合约部各一份。未能按期上报视为控制点延期，参本办法相关条款采取经济处罚措施。因业主或特殊因素造成控制点计划不能实现，需在控制点计划完成前一个工作周内报公司工程部相关签证及证明材料。不按期向施工管理部上报上述资料的视为控制点拖期。
4 年进度控制
通过完成月计划、节点计划满足年进度。在年工作总结报告中，各项目需将进度情况单独分项汇报，对比计划与实际完成情况作详细分析，必要时附完成总进度计划需采取的措施。
5 在项目风险抵押承包合同中，必须明确项目工期的控制点和相关责任。
（三） 工期拖延及变更
1 项目部应对工程工期拖延原因作出分析并形成报告，报告中必须包括挽回工期损失的具体措施。
2 分析报告应报分公司分管领导审核，由分公司/事业部工程部监督实施。
3 项目部应认真落实措施计划，完成抢工任务。
4 对于非我方原因造成的工期顺延，项目部在做好工期书面证明材料的同时，将根据现场实际情况对工期计划进行调整后，上报公司工程部和成本合约部各一份。
（四） 工期控制措施
1 以先进的、科学的技术管理为先导，确保合同工期的实现。
（1） 分公司、直管项目部必须具备完整、有效的质量技术规范、标准、图集、公司质量文件、职业安全健康体系文件及环境管理体系文件，达到准确有效的技术指导；
（2） 工程开工前必须对拟开工项目进行施工组织策划；项目部应编制科学、合理的施工组织设计，报公司有关部门批准后实施；
（3） 每个工程项目要求成立以项目经理为首的工期控制管理领导小组，每周召开一次生产例会，每月召开一次工程工期履约分析会，找出问题，提出具体措施，责任落实到人，对可能出现的问题，编制预防措施，使工期始终受控。项目部要对会议内容做专门记录；
（4） 采取新技术、新工艺等“四新”技术、达到提高工效、缩短工期的目的；
（5） 工期控制以书面资料联系存档，杜绝口头协议及承诺。
2 以科学的、合理的计划管理保证工程工期的按时实现。
（1） 工程开工前10 天内，项目部必须编制完成详细的资源配置工作计划，并将各项准备工作落实到人；
（2） 工程开工30 天内，项目部应编制施工总进度，在报业主及监理认可后，将由项目经理（分公司项目，分公司总经理）签字后的总进度计划报公司项目工程部和责任成本部各一份。
（3） 强化总包管理，项目部要督促业主分包单位编制详细的分包项目施工计划，以便控制在总进度计划之内；
（4） 分公司要建立工期预警机制，如发现月计划不能按时完成，拖延工期超过3 天（每月）、主要节点控制点不能按时完成，均要及时调整施工计划，采取措施，确保工期的按时实现，并报公司备案，以便公司组织检查落实。
3 合理及时的配置生产要素，确保工期的实现。
（1） 根据工程实际，选择合格劳务分包商；
（2） 项目部要按照合同约定及时收取工程款，按照合同约定，及时做好工程所需的材料、机械设备、周转工具等供应工作；
4 安全生产、加强劳动保护、保证安全投入、杜绝安全事故，防止因安全事故造成工期延误；
5 项目部要及时与设计、监理、业主、政府有关部门、社区等部门沟通，及时协调影响工程施工进度的不利因素；
6 项目部在施工中每周由项目经理组织召开项目生产例会，分公司/事业部每月组织生产例会1-2 次，及时调控项目生产管理的运行情况。
七 工期检查考核实行“三级考核”（一） 项目部自检：项目部对工期进行实时监控，在项目部每周生产例会上将工期作单项分析。
（二） 分公司检查：分公司生产领导及工程部负责人每月对本单位在建工程进行工期检查，并作检查记录。
（三） 公司工程部检查：公司工程部采取每半年对所有在建工程进行例行检查与不定期抽查相结合的检查方法。
八 顾客工期投诉（一） 分公司工程部门负责受理顾客工期投诉，保存投诉记录。对投诉问题要认真调查，责成有关人员制定解决方案。将处理结果通知投诉方，调查顾客对处理结果的满意度。收到顾客工期投诉，应立即报公司工程部。
（二） 公司工程部负责协调受理顾客工期投诉，保存投诉记录。对投诉问题要认真调查，责成有关单位或人员制定解决方案，有关人员将处理结果通知投诉方，调查顾客对处理结果的满意度。对于重大工期投诉，应立即报公司相关领导。负责编制公司的工期投诉台帐。
九 影响工期问题的处理（一） 因甲方供材、资金、设计变更等原因造成工期延误，项目部应及时向业主办理工期签证，并报公司项目管理部。（公司将工期签证（在控制点之前）天数列入该项目的三大控制点和合同总工期日历天数进行考核。）必要时，可以采用营销的手段和策略进行工期索赔。
（二） 由于不可抗力因素造成工期延误，如地震、洪涝等不可预见自然灾害、传染性较强的疾病、政府行为要求的停工；地下不可预见高压水、文物、坑沼、溶洞等其他特殊的地基处理等，项目部应及时与业主协商进行工期签证，形成工期延期审批表，并报公司工程部。（公司将业主认可的工期签证（在控制点之前）列入该项目三大控制点和合同总工期日历天数进行考核。）
（三） 由于公司/分公司在工程合同签订后，未按合同及时组建项目部、未及时选定劳务队伍、在工程施工过程中公司未及时组织材料供应等因素造成工期延误或可能延误，项目部应及时以书面形式向公司/分公司汇报及时解决，造成的工期延误由公司/分公司相关部门负责，项目部不承担责任，如项目部没有书面材料，确切的证明材料，责任由项目部承担。
（四） 由于项目部内部管理的原因造成工期拖延，项目部应及时对计划做出调整，采取相应措施，组织项目部及分包单位进行抢工。如仍未能按期完成节点控制计划参本办法相关条款进行处罚。
（五）项目部可以通过“优化”设计和“方案”优化等方法或其他变更手段，达到缩短施工工期的目的。
十 工期处罚措施（一） 项目连续三月工期延误6-8 天（含6 天）时，对项目经理罚款 200 元(项目工期每拖延一天或提前一天奖罚执行甲方与我公司合同有关条款)，对分公司经理及生产分管领导各罚款100元；延误9--15 天（含9 天）时，对项目经理罚款 300元（罚款计入相应成本，与公司成本管理办法中相应罚款不累加。），对分公司经理及生产分管领导各罚款 200元；延误15 天以上对项目经理罚款 600元，对分公司及生产负责人各罚款400。（如果工期延误确非项目自身原因，需提供书面证明）
（二） 出现基础、主体节点延误，业主不追究责任的，不进行处罚（需提供书面证明）；业主追究责任的，除承担责任损失费用外，对项目部处以 10000 元/节点的罚款，罚款将由项目部成员承担，从项目风险抵押承包奖中扣除。对分公司经理及生产分管领导各罚款 300 元/节点；（如果工期延误确非项目自身原因，需提供书面证明）
（三） 若竣工节点实现合同或业主顺延工期目标，全额返还前期节点罚款。若竣工节点未实现合同或业主顺延工期目标，业主不追究责任的，不进行处罚，前期节点罚款不予返还；业主追究责任的，除承担责任损失费用外，对项目部处以 15000 元的罚款，罚款金额由项目部成员承担，从项目风险抵押承包奖中扣除，前期节点罚款不予返还。并对分公司经理及生产分管领导各罚款 500 元/项目；（如果工期延误确非项目自身原因，需提供书面证明）
（四） 项目受业主工期投诉 1 次，对项目经理罚款 1000 元/次，对分公司经理及生产分管领导各罚款 500﹑350 元/次。如给公司造成恶劣影响或同一项目被业主连续 两次 投诉工期问题，对项目部罚款 10000 元，分公司经理及生产分管领导分别罚款 2000﹑1400 元。
（五） 对于扣除项目经理承包奖及经理、生产领导人责任状的罚款单在10 日内交公司财务部及责任状审核牵头部门执行；分公司经理及生产分管领导、项目经理现金罚款款项在被罚款人工资中及时扣除。罚款单（附3）由公司工程部、财务部、分公司、项目部各存留一份。
（六） 对于分公司经理及生产分管领导、项目经理被多次罚款的，罚款累计。
（七） 工期考核方式：
1 月进度考核，依照项目部提供的总进度计划网络图中的关键线路、上报的月进度计划进行考核。项目部应准确上报月进度完成情况。
2 节点考核，依照项目部上报的基础、主体和竣工三大控制点计划进行考核，当项目部完成以上节点时，需将四方验收证书复印件报公司工程部；工程部在节点计划完成15 天内，未收到验收证书或业主签证，将开出罚单。
3 工程部对工期控制点、施工计划完成情况的考核结果，经分管生产的公司领导审批同意后进行通报、奖罚。
（八） 其他奖罚说明
1 设立工期管理办法建设奖，对有建设性意见的个人和单位，分别给予
500-1000 元的奖励。
2 在工期管理方面做出突出贡献的单位和个人，公司将在全公司范围给予表扬，视贡献大小，分别给予奖励 500—2000 元。
3 工程按合同工期约定或提前竣工，业主未给予奖励的，对项目部奖励5000 元，分公司经理及生产领导奖励 3000 元；业主给予奖励的，按业主奖励额度（扣除联营队伍消耗部分）的 20% 对项目部进行奖励(其中项目经理占30%以上)，分公司经理及生产分管领导等共 10% 奖励。
4 未按合同工期约定完成，未受到业主索赔的，不奖不罚；项目部对业主工期索赔成功，减少了业主对单位索赔的。奖励项目部索赔额（扣除联营队伍消耗部分）的 5% ，分公司领导 3% 。
5 对延误或迟报进度报表、工程三大控制点计划的单位或项目每次处罚 200 元。
6工期签证：签证日期应在控制点之前，并应在签证后的10日内将其签证传至公司工程部。
7 对“三大控制点”计划、月（季、年）施工计划、月施工计划完成情况汇总表等，不按本制度有关要求上报的单位，经批评没有改正的，罚分公司（事业部）的工程部部长、具体负责上报上述资料的人员及分管领导，每次各100元，并予以通报批评。
8 对弄虚作假上报工期和计划考核依据资料的有关人员，公司将给予严惩；每弄虚作假一次，将分别对具体上报人员﹑工程部经理﹑分管领导，300元﹑200元﹑200元罚款。
9、2008﹑2009年新开工项目、局重点工程及其它工期风险很大项目未进行项目工期策划的或未建立项目工期管理台账的，公司工程部督促仍不改正的，公司将分别对项目部、分公司工程部经理、分公司生产分管领导、经理，5000元(其中项目经理占30%以上)、500元、700元、1000元/项/项目的罚款；
十一 文件资料的保存（一） 公司工程部
1 保存上级单位印发的有关工期文件、制度等；
2 编制完成本公司工期文件、管理办法等，并存档管理；
3 分档保存分公司和直管项目部的“三大节点”控制点计划、直管项目部月进度计划、进度报表、工期签证、工期延期审批表等资料，标识明确，便于查找；
4 保存对分公司、项目部的工期奖励、处罚书；
5 完整保存顾客投诉记录（来函），建立顾客投诉台帐，登记电话、函件等投诉内容；
6 保存公司生产例会记录。
（二） 分公司
1 保存上级单位印发、转发的有关工期文件、制度等；
2 保存所辖范围在建工程总进度计划、节点控制计划、月进度计划、月进度完成情况报告、工期签证（复印件）等资料，标识明确，便于查找；
3 保存公司对分公司、项目部的工期奖励、处罚书（复印件）；
4 完整保存顾客投诉记录（来函），建立顾客投诉台帐，登记电话、邮件等投诉内容；
5 保存分公司生产例会记录。
（三） 项目部
1 保存公司、分公司印发、转发的有关工期文件、制度等；
2 保存项目部工期计划及相关图表文件；
3 保存监理、业主的工期签证；
4 保存上报上级单位的所有文件；
5 保存会议纪要及其他文件要求的相关文件。
十二 工期管理办法的完善（一） 根据施工水平的提高，及施工经验的积累，公司项目管理部每年对工期管理办法进行修订，每三年重新编制。
（二） 分公司可向公司项目管理部提出工期管理办法修改意见。经公司相关领导审核确认，在公司工期管理办法补充通知或年度修订中采用。
（三） 一线项目部在施工中的工期管理经验教训，可报公司工期部，对于有特殊贡献的项目部及个人根据本办法相关条款给予一定的经济奖励。
十三 附则本管理办法自下发之日起执行，与公司项目考核成本管理办法配套实施。
本管理办法由公司工程管理中心负责解释。
十四 附表附1
工程“三大节点”控制计划工程名称
建设单位
地理位置
建筑面积、层数
工程造价
结构形式
建筑高度
合同工期
开工日期：20 年 月 日
竣工日期：20 年 月 日
日历天数： 日历天
基础控制点完成时间
完成时间： 年 月 日
具体进度描述：
主体控制点完成时间
完成时间： 年 月 日
具体进度描述：
竣工控制点完成时间
完成时间： 年 月 日
具体进度描述：
附2
工期管理检查预警通知
工程名称
工程地点
项目经理姓名
联系电话
合同开工时间
实际开工时间
开工报告
合同竣工时间
预计竣工时间
累计施工天数
总日历天数 已经累计施工天数
现场施工进度
项目各种计划编制、管理及落实情况
进度与计划进度
比较情况
检查结论
计划拖后的原因
（业主原因以书面签证为准、内部原因详细叙述）
原因分析与纠偏措施
本表一式三份，公司工程部、分公司、项目部
受检单位及人员签字：
中建八局第四建设有限公司 工程部检查负责人： 检查日期：
附3
工期管理罚（奖）款通知单
工程名称
工程地点
项目经理姓名
联系电话
合同开工时间
实际开工时间
合同竣工时间
预计竣工时间
工期延误
（提前）
事实描述
□月进度 □节点进度 □总进度 □工期投诉
罚款（奖励）
处罚依据
罚款（奖励）额度
元 大写：
罚款缴纳
（奖励）方式
□暂扣绩效薪 □扣减绩效薪
□风险抵押金纳入扣减范围 □从工薪中扣除
其他方式：
注：罚款由公司财务资金部负责收缴，本表一式4份，公司项目管理部、公司财
务资金部、分公司工程部、项目部各留存一份。
中建八局第四建设有限公司项目管理部
时间： 年 月 日
附4
2009 （ ）月份 进度报表序号
工程名称
面积层数
结构形式
本月完成进度
比计划滞后天数
次月计划进度
存在的主要问题
本表为公司、分公司汇总报表
填报单位： （盖章） 填报人： 日期
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