从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：
一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我们需要在必要的时间减速、思索、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不行逆，更不行逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习改善自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成进步步。 三、认识自己，转变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对比此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的转变来提升自身的领导力量，进而提升组织与整体的绩效。
时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要连续读，我想确定会有更深刻的感受
第2篇：《领导梯队》读后感 《领导梯队》读后感
从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：
一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我们需要在必要的时间减速、思索、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不行逆，更不行逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习改善自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成进步步。
三、认识自己，转变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对比此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的转变来提升自身的领导力量，进而提升组织与整体的绩效。
时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要连续读，我想确定会有更深刻的感受
第3篇：《领导梯队)读后感 《领导梯队》读后感
IBM首席执行官郭士纳认为：“一个胜利的企业和管理者应当具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导力量。”
公司能保持持续进展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力进展阶段，各阶段胜利所需要的领导技能、时间管理力量和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，供应了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培育方案，使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必需具备把握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，认真阅读后颇感受益匪浅。
近期关于“华为接班人”的传闻与商量日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再宏大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最抱负的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部聘请也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。
我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应当是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应当是“做正确的事”，要弄清晰自己在各个环节中的层级。
卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位宏大的企业家曾说：“推断一个企业家是否宏大的标记绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的进展，而这主要取决于他对各级领导人才和将来接班人的培育。”
众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲始终被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的抱负化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。
以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在很多章节还是感觉到晦涩难懂的，格外是在读自己没有经受过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断的进行查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。
在阅读了本书以后，觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平常工作中：
一、依据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己需要把握的工作理念、时间管理和领导技能逐一进行排列，找出自己的绩效短板。在依据模型了解了绩效缺失以后逐一进行克服，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台。
二、运用新学习的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们现在需要把握的领导技能、时间管理力量和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的沟通快速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效缺口，从而提升整个部门的战斗力量。
当然，更多的还需要不断的学习、消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变既是不变”，在激烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的转变，只有通过不断的转变，才能不断的进步，不断的走在时代、 的前沿。
第4篇：打造人才辈出的领导梯队读《领导梯队》一书有感 打造人才辈出的领导梯队 --读《领导梯队》有感
一、对《领导梯队》一书的认识
《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培育有方案、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队供应了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有肯定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司CEO这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以准时间管理方面的逐级改变和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应当在这样一个体系的指导下运行。 比如， 在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本事导阶段所需的各项技能支配相应的任务，供应练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后， 要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和挺直上级还要留意观看新任领导的转型状况， 并准时给与反馈和订正， 使新任领导快速完成转型， 适应新岗位的要求。2. 在公司内部建立领导梯队体系， 一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。 当今 ， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部查找合适的领导干部只可间或为之， 不行以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系， 可以关心公司培育越来越多的各层级人才， 准时发觉领导力转型困难的领导， 排解领导梯队内部流淌性的阻滞。 同时， 假如各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生主动的影响， 从而在各个层级上为公司供应下一领导层级的继任候选人。 在个人层面： 就我个人的具体岗位来说， 领导梯队特别明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同， 并具体的列出了其中的具体内容和关键点， 特别具有启发性。 举例来讲， 个人贡献者往往由于出众的业务力量而被提升为一线经理人， 此时， 一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式， 在这样的工作理念下， 他就往往会忽视作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培育， 在制定方案、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够， 忽视通过他人完成任务， 忽视下属的培育和下属的胜利， 从而消失转型困难和阻滞。
二、个人的职业SWOT 分析
（略） 2.1 内部环境分析 2.2 外部环境分析
三、达到下一进展目标所需提升的素养、技能、方法等 3.1 现阶段的问题
通过对《领导梯队》一书的学习， 让我对公司各个层级的工作技能、时间安排管理、工作理念有了肯定程度的认识， 对我当前担当一线经理人也有特别大的关心， 具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者）， 应注重个人专业力量、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观， 而在部门部长阶段（一线经理人阶段 ）， 需要在工作理念、领导技能、时间安排管理方面做出较大的调整。 比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人胜利的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的胜利和部门的胜利、成为真正的管理者。 明显， 这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。 在领导技能方面， 要从个人贡献者注重业务力量转变到注重工作设计、人员选拔、授权、方案、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。 当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的改变， 时间管理的变换也就自然形成， 比如： 从个人贡献者的按时完成任务， 转变为合理的支配下属的工作和进度监督， 并将大量时间投入绩效考核， 与下属沟通工作、辅导， 与上级汇报申请资源， 与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。
3.2 下一进展目标
克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型， 下一阶段的职业目标将向更高级别迈进， 即： 管理经理人员。
部门总监的工作理念、领导技能和时间支配与一线经理人又有所不同， 在工作理念方面， 部门总监要将公司的理念和目标传达给下属， 同时把下属的反馈传达给公司上级， 发挥团队力气、授权给一线经理、注重一线经理人的胜利与培育， 部门为公司的进展贡献力气。 在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培育一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等， 而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观看下属经理如何管理部门。
个人感觉， 对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依旧适用， 比如对下属的监督、考核， 授权、任务安排、沟通等， 但同样由于层级、对象的不同， 其所要求的技能水平、视野高度也有所不同， 需要进一步提升。 个人下阶段的职业进展中， 要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通力量， 以及与其它支持性部门的沟通力量， 从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的状况、赐予一线经理人正确的指导， 得到帮助部门的支持， 并为部门争取资源。 3.3 具体行动方案
从2.1 现阶段的问题 来看， 作为一线经理人， 个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要依据本书的学习而进行调整， 努力在本年度， 完全摒弃个人贡献者的工作理念， 从而完成向一线经理人阶段的转型。
此外， 还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样， 自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学， 并不断的在工作中实践； 同时， 对于SWOT分析中的个人劣势， 不断进行提升和修炼。
四、自己培育下属的具体方法、心得等 （略）
五、公司层面的人才梯队架构建设
如前所述， 《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队供应了一个可行的方案， 并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的改变给出了清楚的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队， 而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞， 有利于这些领导层级重新端详其岗位上现存的问题， 并作出订正， 因此， 对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外， 个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新端详目前的工作理念、工作技能以准时间安排并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善， 所以， 我认为《领导梯队》一书也供应了一种管理方法， 值得在公司内部推行。
第5篇：读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感 读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感
2021年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (Ram Charan)，斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理力量以及相关的工作理念。
《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力进展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理力量和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并供应了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。
领导梯队模型将一个人从员工成长为CEO的管理历程划分为六个领导力进展阶段：
第一阶段：从管理自我到管理他人。这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必需实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段；
其次阶段：从管理他人到管理经理人员。需要把握的关键技能包括选拔人才、安排管理工作、评估教辅下属。在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。需要把握的关键技能包括培育新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段需要转变从前的思索方式，从盈利和长远进展的角度进行评估。在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培育事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心力量。在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段；
第六阶段：从集团高管到首席执行官。这个阶段需确认自己的角色和职责，具备重视外部关系的视角，站在集团的高度，制定集团进展的战略总规划。在我们益邦相当于从集团VP，到集团CEO的成长阶段。
《领导阶梯》这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读此书，我们能从中知道每个阶段所需要把握的技能和工作理念，对于自身的成长，有一个良好的规划方向。从培训角度来说，我们可以针对在不同的领导阶梯的阶段，开设相对应的领导技能、管理力量以及工作理念的课程，关心大家更好地走上领导阶梯之路。但由于目前职位尚处于专员级别，对各个领导力进展阶段缺乏实践阅历，在阅读过程中不免产生思维障碍，对本书的理解还比较浅，后续连续钻研。
梯子读后感
天梯读后感
领导学读后感
领导力读后感
《领导艺术》读后感
《领导梯队读后感(共5篇)》相关文档：
学科专业带头人梯队建设工作总结10-13
人才梯队与储备干部培养方案03-29
黑龙江省人力资源和社会保障厅关于印发《黑龙江省领军人才梯队考核评估指标》的通知06-27
学科专业带头人梯队建设工作总结09-03
领导梯队心得体会10-15
领导梯队读后感10-20
领导梯队读后感(共5篇)10-23
领导梯队读书心得10-31
县文体局XX年竞技体育精兵梯队建设暨冬训动员大会讲话稿11-04
《领导梯队》读书心得体会3篇11-06
