银行绩效考核方案〔通用5篇〕
为了确保事情或工作科学有序进展，经常需要提前制定一份优秀的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进展支配的书面打算。方案应当怎么制定才好呢？下面是我为大家收集的银行绩效考核方案〔通用5篇〕，仅供参考，大家一起来看看吧。
银行绩效考核方案1
一、指导思想
以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监视、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开支配档次，建立“鼓舞充分、约束有效〞的支配机制，促进我市农村商业银行又好又快地进展。
二、根本原那么
〔一〕含量计酬的原那么。依据全市信誉社绩效工资总额、各项经营打算等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信誉社实际完成任务数应得的绩效工资。信誉社主任和副主任依据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
〔二〕质效优先的原那么。各社工资增长水平要与经营指标完成状况和资产质量相适应。
〔三〕风险防范的原那么。凡消灭案件或资产损失的，依据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
〔四〕人员定编的原那么。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账局部。
〔五〕按月结账的原那么。市联社按月对各社经营打算完成状况进展考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核工程按当期应计绩效工资的70%计发，信誉社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
〔六〕优胜劣淘的原那么。有以下状况之一的，对主任和分管主任就地革职：
1、存款未完成净增打算50%的；
2、利息收入未完成打算的80%或同比下降的；
3、不良贷款不降反增的；
4、当年到期贷款回笼率低于90%的〔五级分类〕。
三、绩效考核对象
绩效考核对象为全体在编在岗担当经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信誉社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核
〔一〕根本工资
按定编人数每人每月x元的标准计发〔含“三金〞〕，待岗人员发生活费x元。
〔二〕绩效工资
1、20xx年全市信誉社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收〔五级分类〕。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元〔营业部按x元/万元考核〕，不良贷款清收x元/万元。
2、对信誉社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
〔1〕主任考核工程：
存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、平安及其他工作10分〔城区社存款年末净增35分，收息45分〕。
〔2〕分管信贷副主任考核工程：
利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分〔城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分〕。
〔3〕分管存款副主任考核工程：
存款年末净增40分、旬均净增40分，平安及其他管理20分。
上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门依据平常考核计分。
五、工资系数的确定
信誉社主任工资系数基数为1.8，依据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社依据状况自行确定。
六、绩效工资扣减工程
〔一〕当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标精确定额的10%扣减绩效工资总额。
〔二〕费用超打算、超比例局部，全额扣减信誉社主任绩效工资。
七、特殊说明和规定
〔一〕市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
〔二〕各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，具体登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
〔三〕信誉社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进展支配。
〔四〕按本方法计算的绩效工资总额假设低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。
银行绩效考核方案2
第一章 总 那么
第一条 为促进我行可持续进展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源支配的鼓舞作用，发挥员工的主动性和制造性，强化鼓舞约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、标准的内部绩效工资考核体系，依据有关规定，结合我分行实际状况，特制定本方案。
其次条 绩效工资考核支配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以根本薪酬为根底、以绩效考核为核心的薪酬支配考核制度。着力优化支配资源，向绩效奉献大、岗位责任重、劳动冗杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位制造的效益、业绩和其工作量、岗位责任严密结合，充分调发动工的工作主动性，确保有限的支配资源发挥最大的调整和鼓舞作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜〞。
第三条 绩效工资考核支配的原那么
〔一〕根本保障原那么：保障员工的根本收入，依据干部、员工岗位和奉献度确定等级，发给根本薪酬。
〔二〕以岗定薪原那么：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
〔三〕绩效挂钩原那么：员工的收入与其所在部门为单位制造的效益、经营业绩等严密挂钩。
〔四〕按劳取酬原那么：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等严密挂钩。
第四条 本绩效工资考核支配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依据本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际状况的部门内部绩效考核方案。
第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进展环比考核。
第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；
内部管理性指标适用于财务部、运营效劳部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
其次章 经营部门绩效工资考核指标
第七条 业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%
第三章 非经营类部门绩效工资考核指标
第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进展。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②效劳质量指标，占比为20%;③平安保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。
第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成状况。
第四章考核方法
第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立
〔一〕每考核周期期初各部门依据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作打算和考核指标，报分行主管领导审批后实施。
〔二〕工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。
第十二条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。
第十三条 被考核部门通过努力到达或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行依据任务完成的环比数据赐予相应的绩效工资支配嘉奖。
被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行依据环比数据予以扣除相应的绩效工资。
第十四条 各部门员工薪酬由根本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行依据各部门绩效指标完成状况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再依据细那么核算到个人，目的在于鼓舞员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快进展。
4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，表达按绩计酬、多劳多得的支配原那么，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作主动性和制造性，
第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品依据该产品近三年对全分行效益的奉献度和营销打算来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。
第十七条 考核组织机构及职责划分
〔一〕 考核管理委员会职责
由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。
〔二〕 考核管理委员会下设考核小组办公室〔以人力资源部为主体〕，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对考核各项工作进展培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；
2、对考核过程进展监视与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、对各部门季度、年度考核工作状况进展通报；
5、对考核制度提出修改建议。
〔三〕 各部门负责人的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监视管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不标准行为进展订正和惩处；
4、负责关怀本部门员工制定工作打算和考核指标；
5、指导属下员工收集整理考核信息；
6、负责所属员工的考核评分；
7、负责本部门员工考核等级的综合评定；
8、负责所属员工的考核结果反响，并关怀员工制定改进打算。
第五章 附那么
第十八条 本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。
银行绩效考核方案3
1考核体系
柜员的工作内容和工作性质确定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是本钱中心而非利润中心，因此不能用利润指标对其进展考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的精确 率考核；营销业绩是指柜员所担当的相关营销任务的完成状况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销状况等等；业务学问是指柜员对担当本职工作相关的规章制度、业务学问的把握程度；业务技能是指柜员对担当本职工作相关的专业技能的把握程度；工作力量是指员工完本钱职工作和推动部门工作的力量；效劳质量主要指行内外客户对员工效劳的满足程度；工作看法是指员工对分行和本职工作的宠爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样精确 、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的鼓舞效果。早期的业务量考核接受计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估量柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能说明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必定有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区分冗杂业务和简洁业务，无法对柜员业务水平起到正向鼓舞作用。
接受“计件〞考核方式，能够局部解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以精确 真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓舞柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何精确 统计临柜人员的业务量。最科学的方法是依托银行的统计信息系统，争辩开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计精确 度、可信度，削减业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。冗杂业务与简洁业务所需消耗的时间和精力不同，不能简洁加总，必需对冗杂业务进展折算，以反映柜员所消耗时间精力的差异以及所担当风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业学问水平和专业技能，对此类业务也必需有较高的折算系数，以鼓舞柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，依据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3业务质量考核
加强业务质量考核，增加柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部把握的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在幸运心理、没有严格依据银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要缘由。如没有依据凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进展复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很简洁产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必需加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务过失考核，对柜员在办理业务过程中违背业务操作标准、产生业务过失、给银行造成损失的行为进展考核，并实行相应的惩处措施。
在业务过失考核中，由于业务过失种类繁多，如何对业务过失合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务过失的根底上，依据危害严峻程度进展分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到确定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高效劳质量，满足客户需求，假设过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实状况来看，国内银行大多赐予柜员确定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务学问和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务学问和业务技能的考试，并依据柜员考试成果确定其考核成果。业务学问考核应当包括金融根底学问、专业根底学问、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计根本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算方法、标准效劳要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体依据银行柜员业务技能评定标准进展考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核工程、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成果，然后依据权重计算综合技能考核成果。
6其他定性考核指标
工作力量、效劳质量、工作看法等考核指标，具有不行量化特征，难以进展精确 考核，因此必需进展相关设计以确保其考核的精确 性、有效性：一是精确 定义各项考核指标，并对考核指标内容做具体清楚阐述，便于考核者参照打分；二是进展360度考核，柜员自我评价、同事相互评价、直接收理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成果，从而实现对柜员的全方位评价。
工作力量主要包括：(1)处理问题的力量。包括处理柜面突发大事的力量、处理与日常工作相关问题的力量；(2)解决客户特殊需求力量。能否在锁定风险的状况下，在权限范围内解决客户的'特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中消灭的问题能否准时觉察，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面效劳合理建议。能否在改进柜面效劳方面经常提出新思路和合理建议，并能主动付诸实践。
效劳质量主要包括：(1)柜面营销力量。是否具有营销理念，能依据实际状况主动主动宣扬银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台效劳扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够准时觉察客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面效劳的标准性。是否依据有关规章制度、操作标准，为客户供应标准性的柜面效劳；(3)客户满足程度。是否理解客户的心情、过错和需求；是否存在因柜面效劳缘由而引起的客户投诉状况。
工作看法主要包括：(1)事业心、责任心、是否宠爱本职工作、对本职工作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否听从统一领导，遵守各项工作纪律；(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。
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