关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理
参观考察情况报告
为了结合企业发展实际，学习借鉴先进企业较为成熟的精益化管理方法，并引入到各项管理实践，扎实推进公司精益建设研究、试点工作，根据公司《关于赴××丰田公司学习考察活动的通知》要求，于×年×月×日，受领导委托，×××带队，企业发展部、工程管理部、安质环保部、企业文化部，以及××公司有关人员参加，赴××夏利公司发动机分公司学习考察。
一、总体活动概况
参加集团公司学习考察活动人员于×日下午×：×进厂，×：×学习考察结束。××大学××教授积极与夏利公司做好有关联系、协调事宜，并带领课题组两位老师参加了此次学习考察活动。
××丰田总部、夏利公司发动机分公司人员，以及××企业家协会人员进行了接待，引领参观了发动机零部件加工与装配车间，专题介绍了该公司推进精益管理的情况，座谈并回答了我方人员提出的一些问题。
通过暂短半天时间的学习考察，参加人员普遍感觉学到了很多东西、受到了很大启发。
二、活动内容
1. 一看，看现场。
我们首先参观了发动机零部件加工与装配车间。车间的干净、整洁与通道的显著标识是在意料之中的。引起大家注意的是两件事：一是它的可视化管理；二是它的班组活动。这两件事基本上按教科书上所讲的做到了位。而生产过程中的分工、有序、拉动式管理、并行工程、准时制等，是现场看不到的，它们隐藏在表面背后。从运行的效果来看，其精益管理已经取得了很大的成效。现场展板上宣传的理念引起了我们的注意，即：“真信、真学、真懂、真干、真坚持”。据说这是他们公司总经理经过十几年与丰田公司打交道所获得的感悟，并亲自提出的。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。
2. 二听，听企业人员讲述对精益管理的理解和介绍推进工作经验。
参观现场之后，发动机分公司人员向大家介绍了该公司推进精益管理情况：
（1）夏利公司为什么要推行TPS（丰田生产模式）？
公司老总对TPS很迷信，推行TPS已经成为公司战略方针，它符合夏利公司加快自主发展的迫切需要，是打造企业核心竞争力的有效途径。公司在推行TPS过程中，制定了与TFTE（××丰田发动机有限公司）三年对标计划，并组织二级以上经理去TFTE研修。
（2）如何把行动坚持下去？
利用PDCA循环工作方法，制定分层、分级目标（总经理方针→分公司方针→部方针→科方针→小组方针→个人课题），定期向上一级做自我评价汇报，逐项检查，未做或没有完成的就被否决，并要提出改进措施（如同我们的交班会形式）。每年有2～3个大项目。推行TPS是逐级地往下推。由纵向人员直接抓问题并推动，策划是管理职能部门的事，执行是纵向的事。这涉及到一个观念、意识的转变。什么时候纵向部门认识到职能部门做计划、提要求是帮他们做事、而不是添麻烦，就好推了。
（3）公司战略目标是：建设国内领先、国际一流发动机厂。要实现“五新”：新工厂、新产品、新机制、新团队、新文化。企业的团队精神和互相帮助意识非常强。指标很重要，但不要仅关注指标，意识也很重要。出了问题，日本人首先分析的是“条件原因”，即：为什么出问题？我给员工提供不出问题的条件了吗？日本人不提倡考核，不追究责任。他们认为，考核容易使问题“隐藏”起来，不利于客观暴露和彻底解决问题。而是认真查找深层原因，提出解决办法。
（4）公司重点开展了七项活动。
一是方针管理，制定KPI指标（事先认同的、能量化且可测量的值），实行方针目标管理；二是安全确保。公司老总特别重视安全管理，“安全不计成本”，凡是确保安全的投资一报就批。同时，开展了安全无灾害活动、一日安全员活动、三级安全点检活动、每日安全员制度活动、员工提安全提案活动；三是品质向上。建立工序内决定品质理念，对各种异常实施“变化点”管理；四是成本减低。提出改善收益目标；五是生产向上。看板管理刚刚开展。目前物流、设备保全科长的压力最大，主要是工作任务的不确定性，与流水线生产作休时间不一致的原因；六是人事人才开发。每年对员工组织评价，决定下一年度的职务和工资待遇。决定开展创意工夫活动和QC小组活动。从培养人的角度自己发现问题自己改，围绕自己本岗。每月一个创意工夫大会，专家评分，然后评价、推广。从部到公司，层层向上推。为支撑TPS持续改进，搭建一套“对努力工作者给予回报”的人事制度。形成企业与员工同舟共济；七是建立新教育体系。通过开展不同职层的教育，使各职层能力不断提升。下一步总体设想是：靠文化支撑推进TPS。
××从企业家协会角度，介绍了有关情况：××企业家协会正在推行管理创新活动，××夏利的TPS项目是备受关注的项目之一，是推进TPS的示范单位。选择这个企业考察是最好的选择，因为他们也是一个老国有企业的基础。我刚刚考察过很多企业，与这个企业相比较，现场管理的水平差别太大了。
3. 三问，由我方人员提问题，与企业人员座谈。
××丰田总部企业管理部和夏利公司发动机分公司人员根据我方人员提出的“如何在建筑施工企业学习好TPS的问题”（做出回答：
TPS首先是一种理念，对任何工作的改进都是适应的。比如工期问题，制造企业也面临工期问题，也面临条件变化问题，管理就是要控制这些变化。TPS听起来简单，但用起来特别难。很多事情与你想象的总是相反的（日本人的思维方式与解决问题的方法与我们不同）。比如特别突出的是：一个工人发现问题，可以把整条生产线（甚至全厂生产）停下来，以暴露问题和解决问题。丰田是从环境角度考虑问题使其不出事。丰田不追究责任，而是首先分析为什么有问题。总体来讲，要让基层的人员说实话，把问题暴露出来。丰田是一级比一级能力强，是逐级干出来的。最大的体会是：下级给上级干活儿，而不是反过来。上级想下一步的活儿（即：上级做策划、计划，下级去做，下级对上级负责）。
三、学习感受
1. ××夏利汽车股份有限公司内燃机制造分公司原为国有企业，后改制为国有控股公司。改制后，为适应市场竞争的需要，公司果断改变了原有管理模式，引进了丰田汽车公司成熟的管理理念，经过三年不懈努力，公司正逐步接近丰田公司的管理水平，达到“国内领先，国际一流”的目标。管理的创新首先在于观念的更新。该公司总经理提出，要用“真信、真学、真懂、真干、真坚持”的态度对待引进的管理模式。首先是要“真信”，总经理曾经在××丰田合资公司从事过管理工作，亲自体会到丰田管理模式所创造出的效益，坚持推广丰田管理模式，向管理人员灌输丰田管理理念，在管理中按计划实施丰田模式，逐步让管理人员接受新观念。只有管理人员观念转变了，“真信”了，才能“真学、真懂”丰田模式的内在精髓，从而达到“真干”，将丰田模式准确而不走形式地引进公司管理，才能“真坚持”。
2. 任何管理都是一项艰巨而又复杂的系统工程，虽然丰田模式是现成成熟的理论，实施起来也并非容易，不是一朝一夕的事。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。它直接反映出工厂的全部动态，对生产过程中存在的问题充分暴露。丰田模式的管理思路之一就是暴露问题，找出解决方法，持续改进。展板展示出一整套科学管理体系，内容丰富，具有针对性而不流于形式。管理是一个系统、综合性工程，各项管理措施相互依赖，相互制约。丰田管理模式以目标管理为中心，配套诸如培训管理、人力资源管理等支撑管理体系，各项管理密切联系形成整体，不能割裂。最大的体会是，他们一旦发现问题，及时发布指令，不推委，不讲原因或理由，马上办理。
3. 引进任何一种管理模式决不能生搬硬套，有许多企业学习丰田管理，该公司比较成功，但也有不少失败的例子。究其原因在于是否真正掌握这种管理模式的内在本质。建筑企业引进这种管理模式，更要充分把握自身的特点，将丰田模式的原理应用于具体实践。建筑业与制造业有相同之处，也有不同之处。相同之处如，都是在某一计划时间内制造出成品，制造成品过程都可以分解成行业中基本相同的工序，产品成本都是由工料机组成等等；不同之处，是建筑企业流动性大、环境复杂，而工厂相对稳定、环境单一，建筑业产品是单次的，工厂产品具有一定数量的重复。建筑业与制造业既有共性，又有特性，这就决定了丰田模式能够应用于建筑业，但不能照搬，需要因地制宜。
4. 要进一步贯彻落实公司领导对精益管理推进工作有关指示和专题座谈会议精神，以精益项目文化和精益安全管理为切入点，保持与施工现场管理现状、现行管理制度和施工企业特点紧密结合，按照在思想、资源保障、组织领导、考核评价和建立有关信息平台上到位的要求，分步拓展，动态优化，注重实效，持续改进。课题研究及试点工作要与管理体系运行、项目标准化建设等工作相融合，结合自身管理实际，扎实推进。在试点项目部，先要运用精益管理的思路和方法，按照项目标准化要求，推动落实达标；并以此为基础，通过精益化研究，使试点项目有关管理水平取得进一步提升。
二O××年×月×日
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