物流典型案例

运作与诊断

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汇报时间：12月20日

Annual Work Summary Report

#2022

物流信息（5章）

现代物流与信息技术

物流案例分析导论（1章）

物流

供应销售

生产

客户

采购与供应管理仓储与配送管理库存管理运输管理第6章特种物流第9章

第2章第3章第4章

供应链管理

供应链管理（7章）

物流系统分析与设计（8章）

物流成本与绩效分析（10章）

第一章 物流案例分析导论

“蒙牛速度”和“蒙

牛奇迹”

O1

牛根生从利出来后，成立了“蒙牛股份有限公司”。

当时，蒙牛面对的是"无市场，无工厂，无奶源"的"三

无环境"，

第一代乳业巨头们的胜出之道，在于轻，在于所谓专注。出走伊利的

牛根生在资金寥寥的情况下发明了影响中国乳业长达十几年的“先建

市场后建工厂”模式，连工厂都可以租用，何况牧场。让奶农养牛、

奶站收奶、租赁工厂、集中资金做市场，这一模式令蒙牛脱离地心引

力一般获得超越式增长，其灵活、轻盈和杠杆能力令大多以“牧场-

工厂-品牌”模式按部就班经营发展的地方乳企和农垦出身乳企望尘

莫及。

采购及外包战略

采购（外包）？

自己生产？

耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没

有一家像耐克那样外包，且做的那么成功。

耐克这位全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产

品的研发上，另一方面放在了推销，促销和分拨上。这个战略使

耐克在20世纪90年代的年增长率达到了20%

苹果计算机也将它的大部分生产活动外包了出去。该公司差不多

外包了它的70%的部件，其中包括打印机在内的主要部件。苹果

公司把他的主要资源放在了开发自己的左面操作系统。

l 不幸的是：对耐克、苹果公司来说，环境发生了变化，一

些曾经很信赖外包的企业开始进行制造。

l 2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库

存过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。

l 2002年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，

苹果公司满足客户需求能力明显下降。

l 蒙牛呢？2008年对于第一代成长起来的乳制品企业发生了

什么事情？

伊利2011年投资14亿元自建

牧场7座，2012年计划再投

入12亿元。

自有牧场，对于乳业巨头们而言，成了一种经营必备的“储备金”。

奶源、牧场成为各乳企争抢的焦点。

乳企圈地、奶源私有化的风潮已经拉开。

一、外包的收益和风险

Ø在整个20世纪90年代，进行战略外包，即把关键部件的生产

进行外包是一个快速降低成本的有效工具。

Ø进行外包的动力如下：

Ø

规模经济

Ø

风险分担

Ø

降低资本投入

Ø

专注核心竞争力

Ø

提高灵活性

1.能更好的应对消费者需求变化的能力；

2.利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力

3.获得新技术和创新恩呢管理

l

与这些收益同时出现的是新的和相当高的风险。

l

让我们看一下IBM公司是如何因为外包受益而又因为外包而受害的

1981年，当IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC的设备。为了不在这个方面浪费过多的

时间，IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去。例如，微处理器交给了英特尔公司，操作系统由

一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM能在开始设计的15个

月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市场老大。到1985年，IBM已经占据

了PC市场的40%。然而，IBM这项策略的失败之处也开始逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市

场时，选择了和IBM相同的供应商。

01

02

而且当IBM试图用他新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线 PS/2

重新控制市场时，其他公司并不买IBM的帐，原来的系统仍然在市场

上占据主导地位。到1995年末，IBM的市场份额已经下降到了8%，

落在了市场领导者康柏10%之后。

外包策略中存在着两种本质的风险：

1、失去竞争知识

2、产生目标冲突

1）将关键部件外包出去可

能会给竞争对手以可成之机；

2）公司将不得不根据供应

商（而不是自己）的时间表

引入新技术的能力；

3）将不同部件的生产外包

给不同的供应商也许会阻碍

新的想法、创新和需要跨职

能团队实现的解决方案的开

发

供应商和购买者之

间往往具有不同且

相互冲突的目标。

供应商和购买者之间往往具有不同且相互冲突的目标。

•如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到

提高灵活性的目的，这需要具备能根据需要调整产品结构，以

更好的达到供需平衡的能力。

•而供应商希望达到“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标

”。

•原因：①供应商的边际利润相对较低，故他们会致力于成本

降低，而不是增加灵活性。②产品设计也会受到供应商与采购

者目标冲突的影响；③另外坚持提高灵活性的采购者会希望尽

快解决设计问题，而供应商则总是把目光放在降低成本上，使

得响应变化的速度非常慢。

•在较好的情况是，当需求较高是，这种冲突可以通过采购者

与供应商达成长期协议，按照合同采购最小批量的作法来解决；

•但当需求下降时，这种长期的协议无疑会使购买者承担巨大

的风险。

•同样，

二、采购/制造决策

•企业应当如何确定哪些部件由自

己生产，哪些部件可以外包呢？

•我们可以将外包的原因分为两大

类：

•2、基于知识——公司不具备生产部件的人力、技能和

知识，外包是为了能够获得这些能力。当然公司必须具

备能够评价顾客需求的能力和知识，并将它转化成部件

所需的关键要求和特征。

•1、基于生产能力——企业具备生产该部件的知识和技能，但由

于各种原因决定外包。

如：丰田公司的外包决策

01

具备生产发动机的能力和知识，全部发动机由自己生产。

02

发动机

03

传动装置

04

具有设计和生产全部零部件的知识，但却依靠供应商的生产能力，

70%部件生产已经外包出去了。

05

电力系统

06

完全由丰田的供应商完成。公司在知识和能力方面都依靠外部力量。

• 部件的战略地位越高，要求对外部的知识、能力依赖性越小。

• 在考虑需要外包什么时候，要对产品结构有深入的了解。

产品结构

模块化产品

整体化产品

由不同的部件

组装而成，如

电脑

由有一些列功

能紧密联系的

部件组装而成。

如飞机

••

部件是各自独立的；整体化的产品不是根据独立部件设计

•

部件是可更换的；

•

部件能在不考虑其他部件的情况下进

行设计和改造；

•

顾客偏好能决定产品配置。

出来的

•

整体化的产品是建立在整个系统的基

础上，不能单独对某一部件进行评价。

现实中只有很少的产品是单纯的某块化产品或整体化产品

采购/制造决策框架

产品依赖知识和生产能力不依赖知识和生产能力

不依赖知识，但

依赖生产能力

模块化外包有风险外包是一个机会外包有降低成本的机会

整体化外包风险非常大可以选择外包自己生产