总包对分包的管理措施
随着项目管理方式方法的更迭,管理型项目作为一种新型模式，在建造行业 以及公司崭露头角，但其优劣表现不一.通过众多项目观察，劳务队伍专业化程 度、 公司投入人力、 物力和资源来管理劳务团队， 成为管理型项目能否经营好的 关键因素.
1.从细节着手抓好项目分包合同管理
一项分包工程管理是否到位,效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管 理的水平。
1。1 分包队伍的选择
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败.分包队伍的 选择与招投标中的资质预审有某种相似之处,但由于社会上存在着千变万化的分 包和形形色色的挂靠， 使患上其真伪难辨， 从企业资质、 注册资本及财务状况是较 难反映分包队伍好坏的,选择分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系的对象， 在此基础上，逐步发展壮大分包队伍.对于新的合作对象，除了从企业资质、注 册资本及财务状况进行考查外，重点应在以下四个方面进行全面的了解。
(1)人员配备要求.
除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外,还必须具备与其承担的分 包工程相关的技术工人和熟练的操作手.
(2)资金筹措能力。这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包商具有 一定的资金筹措能力，这样可以减少总承包商的风险,有利于合同的顺利执行， 有时甚至关系到合同执行的成败。
(3)施工经历。必须具有承担类似工程的施工经历.
(4)施工成本.分包商的施工成本往往被项目部忽视,一个好的分包合同理应 达到项目部和分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提,惟独分包商的 施工成本低于分包单价，分包商才干获利,从而能顺利地完成合同，否则，会给 合同的履行带来极大的艰难.
1。2 分包合同的签订分包工程的合同管理，首先要规范合同签订和执行的 程序，使整个管理过程透明化、程序化。纵观分包工程管理中浮现的各种问题，
往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。在签订合同时以下几个方面的细节 需要特殊注意.
(1) 合同签订要及时。 有些分包工程不能及时签订合同， 只管干活抢进度, 形成为了合同事实,或者将某些敏感的经济条款放到工程完工再谈,使项目的合同谈 判处于非常被动状态， 达不到预期的分包目的， 从而使双方引起扯皮和发生经济 纠纷.
(2)合同签订要执行会签制度.合同正式签订前,要执行会签制度,项目部可 以明文规定未进行会签的合同都属个人行为， 如项目经理个人或者项目其他领导或者 部门负责人私自签订的各种出卖项目部利益的不平等合同.应追究当事人的责 任，从而杜绝个人行为给单位造成的损失。
(3)合同签订人要合法.项目经理为公司授权对外签订合同的惟一合法代理 人，其他任何人未经项目经理授权不患上对外签订任何形式的合同， 否则应追究当 事人的责任。
(4)预付款问题。除非分包大型工程，普通的小型分包工程,分包商都具有 一定的资金筹措能力，于是不应支付工程预付款，即使是大型分包工程,如果分 包商不能交纳履约保证金， 也不能支付预付款， 否则分包工程的合同管理就会处 于被动状态， 从而给项目部带来较大的风险。 分包工程的合同管理有不少问题出 现在各种表现形式的预付款上(包括借款) ,项目分包工程浮现的超支付现象就是 其突出表现。
(5)工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易浮现转包及 层层分包现象,因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“浮现此类现象 视为违约行为，应承担违约责任” 。
(6)工程进度控制。有的分包商由于种种原因,有时会浮现“占着茅坑不拉 屎"的现象,更有甚者很长期联系不上分包商,使项目管理处于极度被动状态， 因此,合同中应明确规定“承包人或者其书面授权的代理人未经甲方允许,私自离开 工地七天或者虽经甲方允许， 但超过约定期限七天， 导致工地处于停滞状态达七天 以上"视为违约行为，应承担相应的违约责任。对于工程转包及层层分包、进度 控制的违约责任,在合同中应规定：“甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止 承包方在本合同项下的承包,但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任,
或者影响合同赋予甲方的各种权利和权限， 甲方可自行完成该工程， 或者雇用其他承 包人完成该工程.对乙方已完工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认 定的工程量并默认其数量是合理的.乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济 损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用"。
(7) 工程变更。 这在工程施工中是不可避免的现象,如果在合同中不予明确 规定,往往也会引起纠纷和浮现管理漏洞,因此， 合同中应注明 “所有的工程变更 必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认"，并明确变更 工程计提管理费费率。
(8)结算程序.分包工程的结算是合同管理的一部份， 也是分包工程浮现问题 较多的环节之一， 因此， 在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。 结算 程序如下:乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方抽检；甲方质检人员对已 完成的分项工程质量进行评定并报驻地监理验收； 乙方对经甲方评定的分项工程 计算工程量并报甲方现场负责人和技术员签认； 项目工程部门对已完分项工程数 量进行审核;项目材料与设备管理部门对材料款、机械租用费提出扣除数量;项目 相关部门审批；项目授权人审批；项目经理审批.这个程序一是便于项目各部门 及管理人员对分包工程的有效控制，二是使结算的过程透明化,使项目各部门及 管理人员相互制约，最大限度地减少分包工程结算中浮现的各种问题.
(9)各种业务往来。在工程施工过程中，不可避免地与分包商有这样或者那 样的业务往来,为了规范分包商与项目的各种业务往来， 有必要在合同中明确“甲 方与乙方的一切业务往来， 必须由承包人或者其书面授权的代理人签字认可， 否则, 甲方有权拒绝乙方的一切要求”，这样可以杜绝与分包商业务往来上浮现的各种 混乱局面.
1。3 分包合同的执行要点
(1)合同执行情况的跟踪.项目合同管理部门是分包合同的对口管理部门， 必须对合同执行的整个过程进行全程跟踪， 及时处理合同执行过程中浮现的各种 问题， 特殊是一些大型分包工程,工程规模大,单位工程多， 合同管理若不及时跟 上，物是人非，极易引起纠纷和浮现管理漏洞。
(2) 合同管理台帐的建立。 在分包工程的合同管理过程中,除了对合同执行 情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐,反
映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料调拔、机 械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程款支付、质量保证金及其它各项费用， 需要能够全面、 及时、 动态地反映分包工程合同管理状况， 为分包工程管理的各 种决策提供适时可靠的依据，达到对分包工程有效监管。
(3) 项目各部门的配合。 由于分包商与项目各部门都存在一定的业务关系， 对与分包商的业务往来进行统一管理就显患上十分必要了，然而,由于存在利益关 系，部门之间有时难以协调配合，因此,项目需要对项目合同管理部门授予特定 的权力,使项目各部门之间自动配合协调工作。
(4)结算与支付.有人认为结算与支付是一回事，从而使分包工程的结算不 愿及时进行， 其实这是两个不同的概念， 结算要做到及时， 避免因时过境迁带来 不必要的扯皮现象,而支付则需要根据合同约定、项目资金状况和分包工程合同 管理台帐反映的情况灵便处理.
(5)权力约束。在各种利益的驱动下，工程分包存在不少“暗箱操作”，项 目与分包工程相关的合同管理人员的权力一旦失控,腐败就会产生， 因此,项目内
权力约束机制的形成对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意， 以履约为前 提抓好分包商的过程管理,分包商的履约直接关系到项目部的履约，惟独分包合 同履约了， 才干确保工程的整体履约， 如何梳理好分包商的内部关系， 是非常重 要的，因此项目部应充分认识到分包商的过程管理的重要性。
2。1 为分包商们提供各种必备的培训
一旦与分包商建立了合作关系，除了要提供相应的政策外,还应尽可能为分 包商提供各种必要的培训和技术支持。 对一些技术含量较高的工程来说， 特别需 要为分包商们提供各种必备的培训,以适应施工工艺开展的需要.以小湾工程缆 机基础中桥梁为例，该工程技术含量很高,项目部以往从未施工过，不仅给我项
目部带来了技术上的挑战， 也给与项目部向来合作的劳务分包商带来了很大的考 验。以往习惯了做“简单劳动"的“土八路",现在必须懂桥梁工程中的新知识和 新工艺。 这对劳务分包商提出了更高的要求。 项目部在培训分包商成员、 提升其 整体素质方面出台了一系列举措，使劳务分包商顺利完成为了劳务分包任务,为项
目部、企业在业主中树立了良好的形象.
2。2 服务现场，做好技术指导工作
与项目部合作的分包商，虽说具有一定的施工设备能力和一定的资金能力， 但在技术上还是有所欠缺，需要项目部的技术人员时时刻刻盯在现场,为现场服 务,为分包商进行现场技术指导.此外，项目部应将其当做本项目的利益共同体, 是本项目利润的直接实现者,是项目部为充分利用社会资源而选择的合作火伴， 是一种平等合作的关系.项目部理应积极匡助分包队伍合理地组织材料、机械、 劳动力，提高生产效率，加快施工进度.同时，驻地管理人员在现场及时协助他 们排除安全、质量上的隐患,减少返工成本，并且在工程变更上也设身处地为他 们着想并努力争取。
2.3 做好与业主、 监理的关系协调工作与项目部合作的分包商， 素质不是很 高.项目部为了规避分包风险，不让业主、监理直接与分包商接触，这就要求我 们项目部服务好现场， 充分做好与业主、 监理协调的工作， 需要检查时随叫随到， 以便缩短工序之间的间隙时间，加快进度,避免人工、机械窝工.
2。4 做好各分包商之间和各分包商与地方的关系协调工作
各分包商之间和各分包商与地方的关系协调工作,也是项目部的工作重点之 一，在线型综合工程项目施工中尤显重要。此外，项目部要做好地方关系工作, 避免或者减少地方人员干扰分包商的施工，以避免或者减少分包商非生产性成本发 生。
2。5 通过计价和资金拨付控制，协助分包商做好成本分析工作
项目部业务部门通过各分包商的计价和拨付给他们的资金,及时了解和分析 分包商的成本和利润情况， 一旦发现异常， 要及时找分包商了解情况， 与分包商 一起分析成本节超原因，及时纠正分包商的施工成本曲线。
2.6 农民工工资
实行每一个农民工工资卡制度， 按月支付分包商工程款时， 要求分包商造册民 工工资表，该部份资金直接由项目部代扣并委托银行付款,将农民工工资汇入个 人工资卡中，有效避免农民工工资的种种问题。
2.7 强制执行保险制度
为规避工程安全风险,项目部宜强制要求分包商对所属民工、设备购置保险。
(1)材料供应的及时性关系到整个工程的施工发展， 直接影响到分包商的施 工成本， 因此项目部组织好材料是施工生产的重要环节， 更是项目部不可推卸的 责任。
(2)重视材料供应服务质量,缩减分包商的材料转运成本，保证材料送货到 点、到位。
(3)加强材料采购成本控制，采取比价采购制度或者借助网络咨询价格信息 进行材料采购，从而降低采购单价,使项目部与分包商节约成本。
3 分包管理中常见问题及应对策略
分包管理中常见问题主要有:(1)分包商施工质量不佳，表现为：材料质量， 以次充好,鱼目混珠，施工质量不符合技术规程、规范和设计文件的要求； (2) 管理人员及技术工人素质差； (3)工期迟延；(4)只顾自身，忽略整体;(5)逃 避自身义务。
应对策略主要有：(1)在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等, 现场严把材料关， 总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息， 提高业务能力, 堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因， 指定改进计划,实施和催促分包商改进。(2)合同报价阶段注意考察分包商施工 技术能力、 人员素质;施工前,采用样板工程引路的办法， 实际考察， 防止低劣素 质队伍进入;催促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理，以项
目部的技术能力支持分包商. (3) 加强现场进度检查监控， 制定激励、 奖罚措施, 与有关各方及时沟通。(4)在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理 采用奖罚等激励措施， 强化分包商主动配合项目部管理的行为， 弱化分包商内敛 行为， 教育分包商树立项目整体的系统观念。 (5)要求分包商要与项目部建立利 益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务；同时建立同期记录,完善书面凭 证。
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