烟草公司精益管理工作汇报: 精益改善 降本增效， 推动企业管理转型升级 ⅩⅩ市烟草专卖局
近年来， ⅩⅩ市局(公司) 始终紧紧围绕国家局各项工作部署， 积极深化企业运行机制， 不断推动企业管理升级。 ⅩⅩ年， ⅩⅩ市局(公司) 提出打造现代卷烟流通企业领先者的战略目标， 以“营销智慧化、 管理信息化、 监管现代化、 人才复合化” 为抓手， 注重岗位自我改进， 强化重点工作改善， 以精益物流为重点， 全力打造现代卷烟流通企业领先者。 回顾过去， 国家局先后推进贯标、 对标和管理创一流等各项管理工作， 日前在全行业推行精益管理， 通过研究分析， 我们理顺各项管理工作之间的关系， 充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具， 精益管理是深入推进“管理创一流” 活动的重要载体， 是指导质量管理体系、 对标工作、 Q C活动、 标准化管理等管理工作的理念和思维方式。 我们将精益管理作为企业的一项长期重点工作， 在推行过程中， 以“消除浪费、 提高效率效益” 为目标， 秉承“理念先行、 制度保障、执行有力” 的原则， 注重机制建设， 明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式， 岗位自我改善致力于解决制约岗位工作的难题， 优化岗位工作流程， 重点工作改善以跨部门工 作为主， 着力实现公司层面流程优化、 效率提升。 通过改善力争实现精益理念的全渗透、 精益管理的全覆盖， 扎实推进精益管理的落地实施。
一、 注重岗位自我改善， 营造精益管理实施氛围 ⅩⅩ烟草明确将 “工作因细致而卓越， 人生因奉献而幸福”作为企业行为信条， 着重强调注重细节， 精益求精， 并以合理化建议、 质量管理小组活动、 精益改善小组为载体， 广泛开展自我改善， 致力于资源节约、 效率提升、 服务提高。 建立或完善合理化建议、 质量管理小组活动机制， 将自我改善活动纳入绩效考核， 激发员工自我改善的热情和动力， 营造价值观上的改善认同， 让改善成为工作中不可或缺的一部分。
(一) 开展合理化建议征集活动 制定《合理化建议征集管理办法》， 完善建议征集、 评价和实施跟踪机制， 真正打通全体员工自主发现问题、 提出改善建议的通道， 让改善时刻发生在企业的每个角落。 例如， 异型烟分拣是行业面临的一个共性问题， 随着异型烟分拣任务的增加， 异型烟手工分拣线的压力随之增大， 针对现有设备及环境，异型烟分拣线员工通过认真分析梳理影响作业的瓶颈， 确定人工切户为主要原因， 并自己动手在异型烟分拣线上安装继电器， 凭借切户时指示灯切换， 实现将手动切户改装成自动切户，使异型烟分拣效率提高 30 0 % ， 大幅度降低了员工的工作强度， 同时确保了分拣工作的准确率。
(二) 推进质量管理小组活动 制定《Q C小组活动管理办法》， 健全课题申报、 成果评审等活动机制， 按照“记录要真实、 材料要详实、 成果要扎实、效益要实在” 的准则全力推进活动开展， 充分发挥团队能力，着力解决制约工作的突出问题。 例如， ⅩⅩ年ⅩⅩ烟草分拣线面临着又一次分拣效率瓶颈， 物流中心员工主动成立小组开展《发挥昆船复合分拣线的最大能效》 课题研究， 历时六个月，我们的员工充分发挥岗位专家作用， 实现以设备的小改进博取性能的大提升， 配件的小发明赢得资源的高节约， 布局的小改善促进效率的快提高， 通过系统确定升降机最佳频率， 适当调整升降机电机转速， 解决升降机侯载问题; 通过发明安装直烟检测和烟姿调整装置， 解决烟姿不正导致的分拣错误及卷烟破损的问题; 通过分析卷烟分拣规律， 合理布局立式分发机与通道机的卷烟分拣规格， 降低机器等待时间。 在 Q C小组集体智慧下， 有效的措施取得了显著的效果， 单条分拣线效率由 130 0 0条/ 小时提高到 1550 0条/ 小时， 提高幅度为 19 .23% 。
(三) 实施现场管理精益改善 以现场管理为对象， 组建精益改进小组， 发掘员工创新潜能， 切实改进现场存在的“不整洁、 不整齐、 不高效” 问题，节约时间资源， 降低事故概率， 提升现场管理水平。 现场管理 依赖于每一位员工的主动维护、 积极改善， ⅩⅩ烟草以 6 S管理为抓手， 宣贯“我的现场， 我做主” 的管理理念， 发挥每位员工岗位主人精神， 以区域的改善推动整体的提升。 物流中心自主自发地成立了电瓶叉车改进小组、 分拣设备改进小组、 现场管理改进小组， 分别对叉车日常维护保养、 分拣设备改造革新、 现场问题处理进行研究与探讨， 遵循 P D C A循环， 结合实际情况， 重点解决日常工作中的流程问题、 管理问题以及安全隐患问题。 围绕叉车留下胎印的问题进行深度剖析， 追究问题根源， 通过规定叉车活动范围、 每日车胎清理等方式， 彻底杜绝了该问题的发生; 围绕现场破损烟摆放区域不明的问题进行深入研究， 重新进行规划布局， 集成不合格产品区域， 即将分拣线上的不合格品区域集成到统一地点， 为方便各条分拣线盘点工作， 进一步细化区域内部划分， 确保信息对称， 节省了时间。 二、 实施重点工作改善， 扎实推进精益管理落地 开展重点工作改善， 运用价值流程图分析等精益工具集中精力消灭主要浪费， 反复改善每个价值流及价值流里每个步骤流程， 实现工作的持续改善， 成本的有效降低， 效率的不断提升。 ⅩⅩ年以物流管理为载体， 以“精化流程、 精确核算、 精准运营、 精到服务、 精细管理” 为突破口， 推动物流工作精益改善， 扎实推进精益管理落地。
(一) 需求拉动， 追求高效， 精化物流工作流程 ⅩⅩ烟草秉承“以需求拉动价值， 以价值优化流程” 的精益理念， 以顾客需求为导向， 以质量体系为依托， 系统分析每个价值流， 消除不必要的环节， 持续改进业务流程， 通过客户需求拉动价值流， 在实践中创新管理手段和方法， 不断提升精益管理水平。 一是基于作业工艺的需求， 打造敏捷高效的工艺流程。 以消除作业中无效时间为目标， 按照国家局“高度信息化、 适度自动化” 的总体要求， 积极探索和引进先进适用的新技术、 新工艺、 新方法， 建立无间断操作流程， 实现储分一体、即时生产， 力求将所有工作计划中闲置或等候的时间减少到零。 二是基于服务时间的需求， 打造优质高效的送货模式。 以提高客户服务满意度为目标， 认真收集客户的意见， 深入分析客户的价值需求， 发现在“T + 2” 送货模式下， 部分客户无法适应周日送货， 通过对工作流程、 分拣能力、 配送模式的系统性分析， 确定采用 “一日双扣款”的方式， 实现配送工作从 “T + 2”模式改为“T + 1” 模式， 缩短了平均送货响应时间， 满足了客户的需求。 三是基于服务线路的需求， 打造顺畅高效的配送体系。 针对送货线路， 运用区域送货模式， 针对销量变化， 采取“按需派车”手段， 配合电子地图平台分析功能， 不断优化送货线路。 搭建送货员与客户经理交流平台， 通过对配送线路和走访线路的探 讨， 寻找区域边界关键节点， 结合实际情况， 科学合理地布局线路， 用线路优化系统， 实现车辆满载率最高， 送货路程最短。
(二) 精抠细算， 节约资源， 精确核算物流费用 ⅩⅩ烟草以推进物流中心非法人实体化运作为契机， 攻关物流成本费用单独核算的难点， 将物流中心作为成本中心进行管理， 有效控制和降低费用水平。 一是全面推行定额管理。 建立物资使用、 费用支出、 劳务用工、 工作效率、 能源消耗等方面定额指标体系， 促进对成本费用的有效管控。 二是持续深化预算管理。 将物流作为费用预算的单独主体， 由物流中心财务人员根据定额指标制定预算， 确保预算制定的准确性和科学性， 持续降低预算执行差异率。 三是严格落实核算管理。 统一费用归集口径， 初步建立物流费用二级核算体系， 从生产经营费用源头着手， 明确费用科目归集的具体范围边界， 提高规范核算的可操作性; 通过强化执行监督和过程检查， 把物流费用核算反映到具体环节， 落实到分拣线、 送货线路、 车台， 真实反映物流成本费用状况， 体现成本中心的职能定位。 四是固化员工节约意识。 通过大力宣传 “倡导勤俭节约， 反对铺张浪费”，节约意识已经固化于员工行为中， 员工自发开展节支活动， 通过 Q C活动， 探索二级物流配送的油耗问题， 有效降低了运输车辆百公里油耗。
(三) 信息通畅， 全程共享， 精准管控物流运营 Ⅹ Ⅹ 烟草以信息化为精准运营的有力支撑， 通过运用R F ID 、 视频监控、 温湿度传感、 3G等技术全面感知了物流的 “人员、 车辆、 仓库、 设备、 货物” 五类对象， 实时监控、 掌握各环节的作业情况， 变事后改进为事中监督， 大大增强了过程控管的能力， 提高了物流运营的精准性、 时效性。 一是工商在途环节精准运营。 通过与行业工商在途系统进行对接， 管控平台能够及时获取工业车辆的位置及单证信息; 通过短信平台自动为工业驾驶员发送天气预报信息， 使在途环节精准运营上水平。 二是现场作业环节精准运营。 一号工程和自动化仓库系统对接， 及时获取入库进度和库存情况， 运用温湿度传感和视频监控技术， 实现卷烟仓库环境感知和预警， 提高了仓储管理的安全性和智能性; 通过与自动分拣系统集成， 实时监控分拣进度及效率并动态发布到 L E D屏幕， 便于工作人员及时掌握工作进度。 三是部门协同环节精准运营。 通过电子政务系统发布、内部及时通讯软件通知、 短信平台告知的方式， 快速准确传达任务， 接收后可形成反馈通知， 确保任务准确传达到位。
四是商零在途环节精准运营。 运用 3G技术以及移动送货系统， 实现送货车辆的实时跟踪、 精准定位、 智能调度、 行车导航， 通过车载视频监控加强了送货安全保障能力; 后端管控平台与送货员手机终端集成， 零售户在清点交接后， 通过手机密码确认完成实物签收和满意度调查， 并将“确认状态、 调查结果、 地 理坐标、 确认时间” 等信息实时回传， 便于掌控送货进度、 规范送货行为， 并有利于数据准确收集， 为送货员考核提供了依据。
(四) 客户导向， 强调细节， 精到全供应链服务 ⅩⅩ烟草始终以服务客户需求为先导， 以“精细、 周到、快捷、 准确” 为主线， 积极打造“全员、 全程、 全心全意” 的物流服务品牌; 以“准时订货、 准时提交订单、 准时分拣和配送、 准时送货到户” 为内容， 提供更快速、 更安全、 更便捷的服务， 形成上下协同的高效供应链。 一是着眼于服务标准， 构建服务规范制度。 通过不断完善服务制度来规范服务标准， 共编写了《一站式送货服务规则》、《过车式送货服务规则》、《分拣中转站送货服务规则》、《送货员与客户交流规则》 等各种服务规则 18项。 使一库式仓储、 一库式分拣， 一库式配送的服务质量达到了考核有依据、 评定有标准， 做到了咨询服务落实率、 客户投诉回复率、 商品信息告知率、 送货服务到位率、 服务态度满意率 10 0 % 。 二是着眼于上游服务， 搭建工商利益联盟。工业客户到达ⅩⅩ烟草后， 在为工业客户提供及时、 高效、 热情卸货服务的基础上， 为工业客户提供维修工具、 手机充电器、日常药品、 针线包、 ⅩⅩ地图等服务用品， 建成“客户服务百宝箱”， 将ⅩⅩ主要路线图整理归类， 并打印分发给前来送货的司机， 用自己真诚的心和热情的手为工业客户提供优质的服 务。
三是着眼于下游服务， 开展温暖服务行动。 始终秉承“春天服务， 温暖客户” 的服务宗旨， 不断丰富增值服务内涵， 想客户之所想， 急客户之所急， 以“春天服务” 文化理念为纲要，将服务细节具体化， 提出了《物流人的心语》、《服务态度十个一点》 和《服务承诺十个一样》， 即: 新户、 老户一样热情;生人、 熟人一样和气; 年长、 年少一样尊重; 店大、 店小一样对待; 忙时、 闲时一样耐心; 货多、 货少一样标准; 天好、 天坏一样到位; 路远、 路近一样守时; 价高、 价低一样验货; 受褒、 受贬一样接受。 通过“十个一样” 教育， 送货服务由模糊变得清晰， 由抽象变得具体， 员工明确了工作方向， 提升了客户服务水平和客户满意度。
(五) 健全制度， 科学管控， 实现物流精细管理 ⅩⅩ烟草以质量管理体系为载体， 不断健全物流工作制度、 管理规范和评价体系， 在精化物流流程的基础上， 细化岗位标准、 过程控制和绩效评估， 形成诊断、 改进、 优化、 提升的精进机制， 不断提升物流管理精细化水平。 近年， ⅩⅩ烟草通过完善物流工作绩效评价体系， 深度挖掘绩效考核指标， 确保物流三级考核做精、 做细、 做实， 切实增强员工的归属感和责任感， 提升员工的工作热情。 以配送部为例， 制定了以送货数量、 送货户数、 送货里程、 百公里耗油四种定量数据， 结合定性的服务质量为依据的绩效考核管理办法， 充分体现各送货 组完成各项指标情况的差异， 并在一定程度上鼓舞了员工的工作热情， 形成了“多劳多得、 统筹兼顾” 的激励机制， 有效调动了送货人员的工作积极性。 三、 精益价值初步显现， 努力构建管理长效机制 通过科学规划、 扎实推进精益管理工作， 我们取得了一定的工作成效， 积累了一定的工作经验， 同时更加坚定了继续推进精益管理的信心， 真正实现向管理要效益。
(一) 成本降低， 效率提升， 精益管理推动效益提升 通过精益管理实施， ⅩⅩ年ⅩⅩ烟草管理效益提升明显。1- 9月商业企业对标指标中ⅩⅩ市局(公司) 卷烟三项费用率、单箱人工费用、 单箱卷箱管理费用等三项对标指标处于行业先进值， 成本费用利润率等七项指标处于行业先进值和平均值之间， 费用指标上升明显低于行业增幅。 一是消除浪费， 降低成本。 通过精益改善， 消除卷烟仓储、分拣、 配送和管理环节存在的时间、 空间、 人力、 财务等资源的浪费， ⅩⅩ年除去固定人工和折旧费用后的物流费用为4 14 .4 9万元， 较同期 10 11.26万元下降 59 .0 1% 。 二是优化流程， 提升效率。 通过价值流程图分析， 识别多余流程， 剔除冗杂环节， 全面优化工作流程， 提升工作效率。通过每日两次扣款的工作改革， 送货响应时间由原来的 4 8小时缩短为 24小时， 提升了效率， 满足了客户需求。 三是需求拉动， 提升价值。 以客户需求拉动价值提升， 全面推行按订单组织货源， 深入开展需求预测， 掌握市场真实需求， 积极衔接调入计划， 主动调整货源供应策略， 提升客户满意度。 客户订单满足率由ⅩⅩ年的 6 3.4 2% 提高到ⅩⅩ年的8 6 .4 8 % ， 同比提高 23.0 6个百分点。 (二) 持续推动， 完善体系， 构建精益管理长效机制 ⅩⅩ市局(公司) 将以精益思想为指导， 持续开展精益改善， 推进标准作业管理， 搭建综合管理体系， 构建精益长效机制， 推进管理持续进步。 一是持续开展自我改善和重点改善。 ⅩⅩ市局(公司) 将持续推进 Q C活动、 合理化建议、 现场精益改善小组等自我改善活动， 全面消除岗位工作层面存在的时间、 空间、 人力、 资源各种浪费。 继续推进重点工作改善， 优化跨部门流程， 实现工作的精益求精。
二是实施标准作业管理。 ⅩⅩ市局(公司) 将以标准化为手段， 健全标准化工作机制， 建立起适于ⅩⅩ烟草现实特点的企业标准体系， 做到一事一标准、 同事同标准， 实施标准作业管理， 降低资源浪费， 更加有效地发挥标准化在企业市场营销、现代物流、 基础管理等相关工作中的支撑作用。 三是搭建综合管理体系。 我们将准确识别质量管理体系、标准体系和绩效管理体系之间的内在联系， 即: 质量管理体系 规定目标和流程， 标准体系作为节点支撑， 绩效管理进行监测改进。 着力构建以质量管理体系为基础、 以标准体系为工具、以绩效管理体系为保障的企业综合管理体系， 融入精益管理内涵， 构建精益管理长效机制， 推动企业管理持续升级， 实现企业内涵式增长。 企业管理只有起点， 没有终点， 我们将深入贯彻落实此次现场会精神， 进一步理清思路， 明确任务， 落实措施， 扎实推进企业精益管理， 不断提升基础管理水平， 凝心聚力， 为打造现代卷烟流通企业领先者的目标不懈努力。
烟草公司精益管理工作汇报
全面导入精益管理， 逐步释放管理红利 ⅩⅩ烟草专卖局(公司) 今年国家局在行业全面推行精益管理， 这是行业推进管理创新， 向管理要效益的重要举措， 更是行业落实“坚持一个制度” 、 破解“三大课题” 的有效抓手， 对转变行业发展方式， 提高行业发展质量和效益具有重要意义。 ⅩⅩ 局(公司) 认真领会国家局精神， 在去年“六统一” 管理模式的基础上导入实施精益管理。
一、 顶层设计， 统筹规划精益管理 近年来， Ⅹ Ⅹ 烟草紧紧围绕国家局“基础管理上水平”的战略任务， 将企业管理工作作为“补课打基础， 追赶上水平” 的重要抓手实现了快速发展。 今年上半年全省卷烟销量、 结构、 税利增幅放缓， 同时成本、 费用的不断增加使企业发展面临新的挑战， 依靠市场扩容实现增长的外延式发展时代已渐渐远去。 面对发展的瓶颈与困惑， 企业管理的作用更加凸显，对此我们高度重视， 将精益管理视为Ⅹ Ⅹ 烟草转型发展的重要实现手段， 视为实现“管理创一流” 的重要载体， 提出要有效发挥质量管理体系的综合管理平台作用， 采取“1 (试点单位) + 1(省局) + 10(市局) ” 的方式， 实施“围绕一个中心、 采取三个步骤、 实现三大目 标、 构建一种模式” 的“1331” 精益管理工作规划， 即以满足客户需求为中心， 突出实用、 管用、 好用原则， 以试点的方式， 通过“识别、 优化、 改善” 三个步骤优化价值流、 消除浪费， 并将精益管理延伸至企业经营、 管理、 服务的方方面面， 实现质量提高、 效率提升、 费用下降三大目 标， 逐步建立设立课题、 寻找浪费、 优化流程、 消除浪费、 建立标准的精益管理模式， 实现精益管理与“六统一” 管理模式的有效融合， 杜绝“两张皮” 问题。
二、 打牢基础， 试点导入精益管理 为有效落实“1331” 工作规划， 我们制定并下发了《ⅩⅩ 烟草专卖局(公司) 精益管理实施方案》 ， 采取精益导入、 典型引路、 全面推广、 持续改善4个阶段实施精益管理。今年重点是在引入精益管理思想的基础上， 以太原市局物流部门为试点导入精益管理， 打牢基础， 为全省推广积累经验。 1、 理念引导， 构建精益改善氛围 一是培训先行， 引入精益管理工具。 我们利用网络、内刊、 宣传栏等媒介， 及时报道精益管理动态、 案例， 使全员加深对精益管理的理解， 让员工成为精益管理的动力 源泉。 各市局(公司) 先后组织开展“精益特训” 、 “成本领先” 等一系列活动， 以及“5S 现场管理” 、 “六西格玛管理” 等精益管理理念及工具培训12期， 人员轮训率达到50% 。
二是合理化建议助力， 提升精益改善能力。 我们将合理化建议与现行的Q C 活动、 科技创新相结合， 进一步激发全员的创新意识， 提高全员的改善能力。 今年全省系统围绕精益管理提出的合理化建议同比增加112. 2% ， 84. 6%的建议被采纳， 开展Q C 活动同比增加30% ， 普及率达到19. 26% ， 共创造可计算的经济效益149. 2万元， 其中临汾市局( 公司)《降低分拣线卷烟分拣破损率》 获得行业第24届优秀Q C 成果三等奖。 2、 试点先行， 有效开展精益管理 我们以消除浪费、 降本增效为目 标， 采取“一识别二优化三改善” 的步骤实施精益管理。 一是正确识别价值流， 发现浪费。 我们从客户角度思考和精确定义价值链， 将实际运行情况与工作标准、 历史数据相关联， 运用价值流程图等工具， 对价值链上的各环节进行系统分析， 找出企业存在的浪费， 并对浪费程度进行评估衡量， 确定改进的优先等级和实施方式， 从而为消除不必要的环节和程序奠定基础。 太原市局以物流供应链为主线， 先后绘制出库、 分拣、 配送等各分流程网络图 7张共计 7 4个节 点， 运用标准作业制定了包括时间、 效率、 数量、 作业、 安全和费用在内的“五指标一定额” 154 6个标准， 为寻求改善机会提供理论依据。
在此基础上， 太原市局结合对标工作方法与标准进行比较、 对流程进行分析， 找出影响商流和物流顺畅流动的关键节点， 先后发现在资源配置、 作业效率、 费用控制、 服务效率等 4个方面的浪费与不合理 12项， 为解决浪费找到了方向。 二是优化价值流程， 解决浪费。 针对发现的浪费， 我们运用 5W 1H法找到问题产生的原因， 通过六西格玛、 可视化管理等精益管理工具， 对价值流进行优化， 全面解决工作过程中存在的时间、 效率、 资源等各种浪费问题， 实现降本增效。 针对资源配置方面的浪费， 我们应用效率标准， 结合实际工作量， 建立了现场可视化看板， 通过整合各作业流程、对设备进行优化， 有效提高了人员配置效率。 如太原市局在日分拣量 4 000 件以内只开启两条分拣线， 结余人员补充到入库岗位， 不但降低了能耗， 且储配部人员由过去的 62 人减少至目前的 4 9 人。 针对作业效率方面的浪费， 我们将流程按工序进行分解， 通过消除、 合并、 简化， 替代、 重组流程 5个步骤， 减少了等待和无效工作， 使工作效率有效提高。如太原市局通过增加流程并行环节， 单户配送时间由 8 .2分钟降低到 6.5分钟， 过去 36辆车配送 3600件卷烟， 17 :30 才能完成， 现在 31辆车即可配送 4000件， 16:30就全部结束。
针对费用控制方面的浪费， 我们将预算管理和定额管理相结合， 采取课题攻关的形式， 通过量化目标、 统计分析、对标改进、 循环控制等步骤有效控制和降低费用。 如太原市局依据卷烟包装费定额， 通过改变包装膜的厚度、 宽度、 单包使用量以及设备技改降低费用， 包装费由 1.20元/ 件降低到 1.08元/ 件，20XX年 1- 9月 同比节约包装费用 12.12万元。针对服务效率方面的浪费， 我们应用效率和时间标准进行流程优化， 实施精到服务，缩短了零售客户的订单响应时间，避免了工业送货人员的盲目等待， 提高了客户满意度。 如太原市局通过开展精确卸货和精准送货服务， 及时将卸货开始时间、 完成时间反馈给工业企业， 应用智能配送系统实现全部客户 24小时配送、 10% 核心客户即访即送服务， 同时确保送达时间误差不超过 15 分钟， 为价值链上下游客户提供了优质的服务。 三是持续改善， 杜绝浪费。 对于各种浪费我们持续开展系统化的改善活动， 建立从目标识别到问题分析、 计划实施、检查纠偏的闭环精益改善模式， 通过信息化、 考核等手段将精益管理成果固化到以质量体系为主的综合管理体系。 太原市局搭建了精益物流管理平台， 将“一识别二优化三改善”的方法纳入系统， 实时对照标准、 发现浪费、 解决浪费， 同 时根据实际运行情况动态调整， 促进持续改善。 如车辆燃油费， 通过精益管理平台统计分析三年的行驶里程和加油量，计算出百公里油耗， 将平均值作为运行标准纳入岗位月 度考核， 每季根据运行情况， 重新计算核定新标准， 以此不断完善， 使工作精益求精， 物流百公里油耗由 12.5升下降到 11升。 此外， 太原市局将各项管理标准、 工作标准固化， 建立了“数量+ 质量” 绩效管理模式， 确保改进后的各项标准得以有效实施， 真正消除浪费。 通过开展“三个步骤” 的精益改善， 1- 9 月 太原市局物流可控费用 229万元，同比下降 20.5% ;单箱物流费用 154.08元/ 箱， 较去年同期下降 6.68% ， 在全国 36个重点城市中排名第四， 较行业平均水平低 6.39 % ， 精益管理对提高企业效率、 降低成本的作用逐渐显现。 物流精益管理的推行， 初步实现了粗放式管理向精益式管理的转变， 为“六统一” 模式的深化提供了有效支撑。 在此基础上， 我们尝试将“一识别二优化三改善” 的方法在营销、 成本控制等领域进行局部应用， 取得了阶段性成果。 1- 9月 全省系统三项费用率同比降低 0.25% ， 业务招待费同比下降 59 .9 6% ， 物流费用占销售收入比重同比下降 0.03% ， 人均配送效率提高 1.26% ， 零售客户毛利率较年初提升 5.53个百分点。
三、 全面实施， 构建精益管理长效机制 目 前我们仅仅完成了精益管理导入阶段的工作， 距国家局的要求还很远。 下阶段， 我们将根据国家局的部署，借鉴行业先进单位的做法， 按照方案要求的 4 个阶段， 以满足客户需求、 实现“八个零”(工作零差错、 产品零缺陷、设备零故障、 送货零延误、 服务零距离、 成本零浪费、 安全零事故、 满意零投诉) 为主要目 标， 在试点基础上进行全省推广， 逐步延伸至成本控制、 物流、 营销、 烟叶生产等企业经营管理的各领域， 实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、 效率明显提升、 服务质量明显提高。 一是继续优化价值流， 夯实企业管理基础。 运用价值流程图等精益工具对流程进行深入识别， 优化企业价值流程和资源配置， 消除 25% 以上的无价值流程。 同时， 扎实做好现场管理、 质量管理体系、 合理化建议和培育多技能人才等基础工作， 逐步改革传统的思维方式， 完善原有的管理模式， 打牢企业管理基础。 二是突出重点领域， 全面推广精益管理。 进一步完善“一识别二优化三改善” 的方法， 按照价值流由客户需求拉动的原则， 重点从成本控制、 物流、 营销、 烟叶生产 4 个方面开展: 以成本零浪费为目 标， 实施精益成本控制， 实现企业成本费用利润率提升 5个百分点以上， 卷烟三项费用 率低于行业平均水平; 以工作零差错、 服务零距离、 满意零投诉为目 标， 实施精益营销， 实现客户满意度达到 9 2% 以上(其中货源供应满意度达到 9 0% 以上)， 零售客户实际平均毛利率达到 10.5% 以上; 以设备零故障、 送货零延误、 安全零事故为目 标， 实施精益物流， 实现物流费用率小于 1% ， 人均物流效率提升 5% 以上， 准时到货率达到 100% ; 以产品零缺陷为目 标， 实施精益烟叶生产， 实现烟叶等级合格率达到80% 以上。 在此基础上总结经验， 通过树立精益标杆将精益管理推广至专卖管理、 人力资源、 规范建设等企业经营管理的各个领域， 实现以最少的投入创造最大的价值。
三是精益改善， 建立长效机制。 运用质量管理体系的方法持续开展系统化的改善活动， 集中消灭浪费， 将精益管理成果通过信息化、 绩效考核等手段固化到以质量体系为主的综合管理体系中去， 形成精益化的标准体系， 塑造“讲精益、 求效益” 的精益管理文化及“懂精益、 用精益”的精益管理团队， 构建具有Ⅹ Ⅹ 烟草特色的精益管理模式。 精益管理是企业走向蜕变的工具， 就像一把手术刀，斩掉企业身上的“增生”、“肌瘤”， 从而使企业获得新生。Ⅹ Ⅹ 烟草将以此为契机， 深入推进精益管理， 夯实企业管理基础， 逐步实现由规模效益型向质量效益型的转变， 为行业“三大课题” 的破解提供现实路径。
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