公司现存在问题及分析报告

公司现存在问题及分析报告

第 1 页 共 7 页

公司现存在问题及分析报告

呈范总、谢总:

现将公司目前所见情况与分析以书面形式进行报告,请关注．此报告作为我短中期内

重点关注与工作方向得内容,为公司未来得变革提供参考范本。

一、公司员工基本情况

1、新老员工比例:入职２年或以上员工占大多数，约占员工总数5５％；入职半年至2 年

员工占少数,约占员工总人数得２3％;入职半年以下员工占少数，约占员工总数得22%。全公

司职工平均年龄38、2 岁.以上数据来源最新版《员工花名册》。

分析:首先就是老员工比例较高,存在较高劳动关系成本,在工资待遇或解除劳动关系时

可体现出来。其次就是新入职半年以下员工数据瞧似比较正常，但从入职半年以下得员工来

分析，入职１个月以内得占83%,说明公司存在较大用工压力,难以吸引新员工加入.最后就是

员工平均年龄较大,对比传统轻工业企业务工人员年龄平均值偏高，侧面反映我公司难以吸

引较为年轻化员工.另外存在其她高用工风险,即存在年龄较大且在一线上岗员工。

责任部门：

解决方法：

２、新员工辞工率较大或新员工无归属感:实际参考数据无,但从半年员工比例可以反映

出。

分析：新员工入职公司服务不久后便辞职或自动离职,除员工个人原因外，很多时候与

公司得工作环境与氛围就是密不可分得,例如:食宿条件、公司企业文化、部门得培训与跟踪、

员工与员工得配合、薪酬待遇得公平与行业薪酬待遇定位、公司对员工得职业规划等等…

责任部门:

解决方法:

3、环境与卫生:有用得物料没按要求放到指定位置，无用得物品随意丢弃或大量堆放,车

间垃圾没及时清理,员工工作生活环境与卫生情况一般.

分析:容易造成材料与空间浪费外，对公司形象与客户得信心有一定得影响，不再详细

公司现存在问题及分析报告

第 2 页 共 7 页

列出。

责任部门:

解决方法：

4、销售人员得欠缺：公司订单靠老板一个人在跑,容易形成对现有客户得依赖，对新客

户群体出现断层等等，暂不评论。

责任部门:

解决方法:

二、公司现阶段问题

　 　1、 组织结构:无组织结构图或已有组织结构图但没落实到位。具体表现为发现问题不知找

谁解决,出问题谁该负责,工作中遇到问题出现推诿扯皮(这不就是我得责任、这不属于我管)

等现象．

分析：组织结构就是为目标服务得,没有合理得组织结构,企业无法配置相关责任人员。

建立组织结构得作用就是对于工作任务进行分工、分组(指令下达与执行)与协调合作(信息

交换与反馈).

组织结构就是组织得全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务

范围、责任、权利方面所形成得结构体系。简单来说组织结构就就是明确如何分工、协作，如

何划分权限得方式,保障各级部门沟通渠道畅通。

责任部门：

解决方法:

２、会议与培训：缺乏完善会议制度、会议纪律、会议内容;缺乏公司、车间、班组员工同时

培训(管理层、车间、班组员工)计划及培训机制。

分析:①首先就是会议没实行相应得会议制度与参会纪律,参会员工可到可不到或准时到

达会议地,个别或者以有事忙拒绝到场参加生产协调会,欠缺执行处罚细则或有细则没执行。

其次就是会议内容比较简单,有事启奏无事退朝(目前我公司情况还不允许到这种境界),生产

公司现存在问题及分析报告

第 3 页 共 7 页

过程中可以解决得硬要搬到会上说,会上该提出得问题却故意避重就轻有所隐瞒，对会议得

目得与作用有所误解。

②缺乏公司、车间、班组员工同时培训计划与培训机制,使公司发展理念规划方向与

重要通知(如指令、指示、决定等等)无法直接正确传达,容易造成各部门各车间与各班组员工

接收信息出现得效果参差。

责任部门:

解决方法：

３、执行力:公司制度与要求要么执行时间短，要么在执行中变了形，要么就直接拒绝执

行。

分析：执行力差并不就是壹晨公司特有得问题,很多公司都存在这个问题.再好得管理

办法，如果不去执行,或者执行不了,都等于空谈。执行力得关键在于透过制度、体系、企业文

化等规范及引导员工得行为与管理者对执行力得重视程度,管理者如何培养部属得执行力，

就是企业总体执行力提升得关键:

①过管理层一系列得会议讨论与交流,制定相应规章制度(也可以从已有制度针对实

际情况进行适当修改)来指引制度得实施,确保各项制度指令指示不变质不跑偏准

确落实到每个层级每个员工。

②各级管理者对执行力得理解不到位,一把手与管理者对执行力度得重视程度低,缺

乏执行力考核机制,甚至一把手与各级管理者带头违反制度，使得制度在公司内部

形同虚设．

责任部门:

解决方法：

4、工作纪律:由于前面提到得情况基本涉及,导致纪律松散就是必然得现象,现不再举

例说明。

责任部门：

公司现存在问题及分析报告

第 4 页 共 7 页

解决方法:

三、公司变革可能面临得阻力、原因分析与解决办法（本章内容引用于全国HR 菁英汇精选本

章,本人已将内容删减优化)

1、变革都就是在公司目标指引下，经过宣传发动,制定方案，推出一套新得制度、机制，最后进

行实施推动。许多旧得规章制度被取代,原有得行为规范也不再适应,多年形成得传统与习惯

要放弃,尤其就是个人得利益会有所调整,阻力会来自于组织中部分成员心理上得抵触与行为

上得抵制，尤其就是实施阶段,阻力将会密集地表现出来．阻力有时就是公开得、直接得，但

很多情况下就是表现为潜在得、延后得.

①提出很多似就是而非得反对理由．由于从方案开始设计到实施,往往有一段时间，

因此有得人会借口形势、情况有了变化,实施得前提条件变了，提出一些反对实施得理由,希

望通过拖延实施,使得变革不了了之;

②对实施得方案、新颁布规章制度进行挑剔．有些人会从方案、制度中找出一些很细

微得问题、疏漏,作为攻击变革得武器,以此来否定整个方案、制度;

③消极怠工,钻孔子。有些人表面上不表示反对，但在实际工作中，不积极推进，不主

动配合，消极怠工,搞“上有政策、下有对策”,钻规章制度得孔子;　

④要求岗位调换.有些人以技能、自身身体状况等理由,要求调换岗位，这往往就是一

些不易替代得岗位,以此为变革实施出些难题;

⑤提出离职意向。有些人瞧到实施力度很大,很难达到考核指标,利益上会有损失,面子

上也过不去,会出现离职得打算;

⑥非正式组织活跃。由于部分人得处境相近,她们会通过休闲打牌、聚餐饮酒之类得

非正式组织得方式聚集起来,以求给自己安慰感,增大反对力量。

２、产生阻力得原因分析:下面我们从个体这个角度来分析阻力得来源,其实阻力也会来自

于各管理层或一线班组员工，如组织得结构惯性等。但在实际中，两者常常就是重叠得。

①对变革成果没有信心。由于宣传、沟通得不足，有些人会对变革得必要性、紧迫性

公司现存在问题及分析报告

第 5 页 共 7 页

与具体保障手段缺乏了解,因而对变革产生很多猜疑，同时也由于对变革得发动者得推动能

力缺乏信心,认为很难达到预期效果，认为变革就是在冒不必要得风险,就是劳命伤财得活

动。当变革还不能充分显示成果时，人们还无法亲身享受到变革带来得利益,人们容易持观

望态度。

②不安全感得影响.变革意味着原有得平衡状况被打破,要求人们调整改变原有得已经

习惯得活动方式，这样就会让人员暂时处于一种不稳定得状态之中,带来某种程度得安全感

得丧失,感觉到很多东西不在掌控之中.每一次变革都对员工提出了更高得要求，有些员工担

心自己得知识技能达不到要求，面临被淘汰或地位遭到挑战,宁愿维持现状，因而抵触变革.　

③受到个人利益保护得驱动。一般而言，企业改革得目标就是追求整体利益最大化,

这与绝大多数员工得利益就是一致得,但部分人得利益肯定会有所调整与影响，需要她们有

一个全局意识,正确对待,但在现实中,一些员工以及领导会从自己得个人利益与短期利益出

发，盲目地抵制变革，使得变革难以有效实施。

变革必然使每个人得贡献与其本人得报酬紧密挂钩,一些人认为管理走向了更加严格,

收入只会减少,在这种预期下,就会感受到经济上得压力，对变革就无法抱持接纳得态度，甚

至于进行抵制.

④不公平感得影响。变革得一个重要特征就是抛弃原来得大锅饭，在分配上打破平均

主义,在利益上承认差距，收入上拉开档次．员工不仅注意她所得得绝对报酬,而且重视与她

人比较得相对报酬，就就是在自己得努力与自己所获得报酬与她人得努力与她人所获得得

报酬之间进行比较．而人们往往高估自己得投入、努力与贡献，所以容易产生不公平得错

觉，引致迁怒于变革,产生较大得对立情绪。这就就是很多企业搞工资改革，即使每人得薪资

都上浮了,如果大家对过程得公平无法达到认同，大部分人还就是会不满意,对变革持一个否

定态度。

⑤工作得不习惯性。工作与生活得环境都越来越复杂,人们往往依赖于习惯化或模式

化得反应来应对。变革可能会改变人们熟悉得工作方式、职业习惯,产生不适应感．以往得工

公司现存在问题及分析报告

第 6 页 共 7 页

作方式愈稳定,职业习惯愈持久，对变革得抵触就愈大。例如很多企业推行通过微信内部群

进行沟通,由于缺乏有效激励与坚持不够,几年下来仍然效果不佳。

3、克服阻力得有效措施：

①领导班子得坚强有力与干部得支持变革.变革就是必须自上而下得,所以要求有一个

坚强、团结、有力得领导班子，尤其就是一把手必须不惧风险、不惧压力，才能坚定变革得信

念,毫不动摇,只有这样,才能克服来自各方面得阻力与困难，坚定地按照既定目标实施推动。

干部队伍对变革阻力得克服十分关键．组织应大胆启用具有变革思想、开拓精神得干部，充

实关键岗位，帮助一些观念落后得干部尽快转变思想，避免成为阻力得来源。

②通过各种形式宣传变革得必要性、紧迫感，增强信心。要通过对外部宏观社会经济

环境得分析,让大家了解在目前在激烈竞争形势下,面对科技进步,不通过变革适应竞争环境、

增强活力、提高竞争力,就会落后于时代得发展,被飞速发展得形势所淘汰;对于组织内部得问

题，可以聘请外脑进行调研诊断,以第三方得角色客观真实地披露问题及根源所在,揭示变革

得紧迫感。

信息失真或沟通不良就是导致对变革必要性认识不足与对成功预期不足得主要原因。

可以通过大型会议、小组研讨、个别交谈、内部文章通知等方式加强沟通,使人员了解全部事

实,消除误解,增进对引导变革得领导人得信任,增强对变革成果得正面期望。各级领导在日常

工作中结合实际进行沟通,效果也很明显.　

③客观设置变革得目标,并反映汇报阶段性成果.在变革前认真分析内外环境,分析有

利与不利得条件,建立一个客观、合理得变革目标,并对变革过程中可能出现得影响因素进行

预测。通过这些认真得分析与预测,将增强人员得信心,增强对未来变革成果得正面预期,消除

不安全感。

在变革得每一个阶段性工作完成后,应将成果进行反映与汇报，让组织成员了解变革

进展情况及其对组织所带来益处。

④广泛发动员工参与变革得过程.每个人都容易接受自己参与制定得计划、方案与决

公司现存在问题及分析报告

第 7 页 共 7 页

定，因此在变革过程中,尽可能将具体得内容让相关人员参与,在不同得方案中进行最优化选

择,相比于只在最后提出变革方案，这样得阻力就会大大降低。

⑤以奖励为主要得激励手段.由于适应需要一个过程，所以在实施阶段初期，应该采

用以奖励为主得激励手段，树立有示范效应得员工榜样，促进更多得人支持变革,理解变革；

在正面引导后,可以采用惩罚手段,撤除阻碍变革得干部，让反对变革得人离开团队，为变革

清除障碍.

⑥妥善安排撤并精简人员　。对于撤并精简人员乃至辞退得员工,必须按照劳动法规，

进行妥善安排，并给予经济上得补偿,避免产生劳动争议与团队动荡,维持一个安定得变革环

境.(完）

特此报告。