励志人生国旗下讲话五篇
不要轻易去依赖一个人，它会成为你的习惯，当分别来临，你失去的不是某个人，而是你精神的支柱。无论何时何地，都要学会独立行走，它会让你走得更坦然些。今天小编为大家带来的是关于国旗下讲话的范文，希望对大家有所帮助!如果你喜欢记得分享给身边的朋友哦!
【国旗下讲话范文】一
康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)，自20xx年6月起任诺基亚公司(Nokia)的总裁兼CEO，该公司位于芬兰的埃斯波(Espoo)。
19xx年，我36岁时被任命为诺基亚公司的首席财务官。对我来说，这是一个巨大的挑战，倒不仅仅是因为我还年轻。当时，公司正处于动荡不安之中。虽然公司的规模已经很大，但财务状况相当严峻。我们每个月都提心吊胆，担心下个月发不出薪水。现在回想起来，那时我非常缺乏经验，因为我过去从事的是法务和战略方面的工作，没有会计方面的背景。那段时间，我频繁出差，前往苏黎世、法兰克福、东京和伦敦，试图向银行借钱。由于我们的收益持续下滑，公司开始失去银行的信任。与这些银行的交往使我感受到公司的困境，我深深感到自己是多么的孤立无援。但正是所有这些事实对我触动很大，并让我始终保持着自知之明，即使后来公司的财务状况有所好转。
无论对于一家公司还是一位领导者，谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续发展，就必须苦练“外功”。它必须虚怀若谷，聆听客户的心声，寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况，它必须谦虚谨慎。尤其在目前的情况下，当人们对于移动设备与互联网融合的前景众说纷纭时，诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反，我们应该看到所发生的变化，并以最快的速度做出回应。在一个管理团队中，这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地承认：他们需要采纳他人的意见，拓宽自己的视角。
谦虚并不意味着一声不吭，或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上，勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系，而非相互对立。当情势不利时，遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会进发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪，知道艰难险阻总是难免的。
但是，谦虚确实意味着你要做出自己应有的贡献。这意味着你作为CEO，要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。 由于人们对公司领导人的要求极高，许多CEO逐渐认识到，如果他们对工作的投入达不到101%，就无法交出令人满意的答卷。对于我来说，这一时刻出现在20世纪90年代中期，当时我到海外工作了两年。就在那个时候，我决定了自己今后的生活方式：我在为公司做事，我将全身心地投入。
一旦你做出了这样的决定，你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样”，而你有不同意见时，你就会有勇气大声说出自己的看法。你不会为了保险起见，随大流地人云亦云，而是会从不同的角度思考问题。这会让你(实际上是迫使你)说出自己的意见：形势发生了变化，我们也需要变革。
与此同时，这种视角会使你认识到自己对他人的依赖——这反过来又会促使你变得谦虚。19年前，当我第一次带领一个团队时，我意识到，我不再是一个单枪匹马完成自己工作的专业人士。我必须通过管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。这些年来，我愈发深刻地体会到这一点。截至20XX年1月，诺基亚已经拥有10万名员工，靠我单独一个人能够完成的事情实际上几乎已经没有了。但是，依靠团队，我却能做很多事情。
【国旗下讲话范文】二
充满活力
加里.杰克逊(Gary Jackson)，美国黑水公司(Blackwater USA)总裁。该公司位于北卡罗来纳州(North Carolina)的Moyock，是一家私人军事承包商和保安公司。他的电子邮箱是：[emailprotected]
20xx年10月，美国海军科尔号(Cole)驱逐舰被炸，这是我们黑水公司的一个关键转折点。美国海军突然迫切需要我们公司提供的培训服务。事实上，海军要求我们6个月内在4处军事设施培训两万名船员。当时，我们公司只有30个人。我今天还记得自己当时的想法：“这不是要我的命吗!”尽管如此，我还是毫不犹豫地答应了。我们全部应承了下来，即使我们还没有想好怎么办。在6个月的培训期结束前，美国遭遇了“9.11”恐怖袭击事件，黑水公司从一个小型培训中心成长为一家大公司。
黑水公司成长壮大的关键，在于公司的组织文化。一旦你踏入我们位于北卡罗来纳总部7，000英亩的校园，你就会立刻感受到这里的活力。这与我们的员工结构有一定的关系。我们有许多人来自特种部队，如绿色贝雷帽(Green Berets)和海豹突击队(Navy SEALs)。他们在面对挑战时，不会说“嗯?”而是会说“让我们立刻行动!”另外，这与我们如何选择行事方式也有很大的关系。我尽可能地发挥军队文化和部队组织结构的优势(在我们公司，我任命了一位公司士官长和向他汇报的随军牧师，这在企业里可能是独一无二的)，并始终确保指挥链很短，这样就不会滋生官僚作风。
为了使公司保持创业精神，我发起了“100天项目”。公司里任何层级的员工如果想到了赚钱或省钱的点子，只要能在100天的时间里获得回报，都可以放手去做。目前，我们有6个这样的项目正在运作之中。
每个认识我的人都知道我有一份个人数据库，上面记录了3，500个人的名字，每个人的名字旁都标有“T”——空谈者(talker)或“D”——实干家(doer)。再比如，有些方案能够百分之百地解决问题，但可能还需要三周时间才能设计出来，而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题，但现在就可以实施。在这种情况下，我总是要求大家选择后者。
独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人，我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化，其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场，只有一个车位标有“预留”字样，但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中，你作为领导人所面临的挑战之一就是，当你稍有懈怠，公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。
更为重要的考验来自那些影响比较大的决策，尤其是有关人事方面的决策。六周前，我不得不做一个决定，解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百解决问题的思维模式，总是希望组建工作小组，花费数周时间讨论各种可能性。显然，这不符合我们的文化。但是，做这个决定让我感到非常艰难，因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6，000名员工，他们分布在9个非常危险的国家，另外美国本土还有1，000名员工。所有的人之所以从事这份工作，是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺，他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭，公司将他们的幸福安康视为己任。因此，如果我要求这12个人离开公司，有可能会给员工传递一种错误信息。但是，我又知道只有这样做才是正确的选择：为了公司的利益着想，我早就应该让他们离开。
我在海豹突击队工作了23年，其间每获得一次晋升，我的领导能力都要经受一次考验。起初，我必须证明自己能够领导两三个人，然后是16个人，一直到几百个人。如今，我是一个领导着7，000名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到，而且行动速度快得令人难以置信。我的工作，就是让这一切保持下去。
【国旗下讲话范文】三
弗兰茨.胡沫(Franz Humer)，罗氏制药公司董事长兼CEO，该公司位于瑞士的巴塞尔(Basel)。
孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实的确如此：作为一个领导人，你想建立团队，依靠团队合作获得成功;与此同时，你又必须做出某些棘手的决定，而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识——要在两者之间求得平衡并非易事。
不过，领导者有时必须独自另辟蹊径。许多时候，当业务增长或实施重大变革的机会出现时，公司里的人往往只讨论所面临的风险，哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据基本上都倾向于某一种选择，你就需要靠自己单枪匹马去了解，如果做出另一种选择的话，成功的把握会有多大。
有时，一些看似毫无争议的假设会妨碍你的决策。20世纪90年代中期，当我在另一家公司任职时，公司有一种治疗溃疡的药品销售收入达到了1O亿英镑，这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍，但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点，却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢?原因很简单，因为过去没有成功的先例可循。
你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前，罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权，我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司，罗氏能够取得成功。在日本，许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤，从未被日本市场真正当做本土公司。由于日本的经营模式很特殊，你的确很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话，情况会更糟。另外，实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定，我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这部分业务，将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得，我的同事们全无信心。今天，我们收购的日本中外制药株式会社(Chugai Phamaceutical)在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前，我就坚信收购能够取得成功。我对此也的确抱有信心，这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来，在此期间我们已经开始讨论收购事宜，后来出现了暂时的中断，之后又恢复了谈判。通常情况下，即使领导者可以发挥作用的余地已经不大，但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。
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