项目管理工作计划
篇一：项目经理的职业规划
项目经理的职业生涯规划
如果做出了职业选择，成为一名项目经理，在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢成为项目经理之后，又可以走向什么样的岗位呢总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，从助理项目经理开始，到项目经理、高级项目经理，直到总监、总经理。1 涉足项目管理
涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自然也会愿意进行指导和帮助。项目管理论坛在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。
第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。第二，学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备怎么确定日程怎么协调多人的时间会议上怎么形成决议事后怎么进行跟踪这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。项目经理博客
第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。转自项目管理者联盟
这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。
2 成为项目经理
在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。
这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。
第一，实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。
第二，软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。
项目经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团队建设、激励鼓舞的能力就成
在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。
另外有两点需要注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。
3 成为资深项目经理
在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。
这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项目组中传递“企业文化”。
善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。
如果一个项目经理能够走到这一步，已经有相当的成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。
资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。
4 成为项目总监
项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个(类)客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别：
管理方式上不再直接管理项目，而是通过项目经理管理项目。
时间跨度上也要大很多，从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。 从职责上也从单纯的交付，过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展新的客户。 为了达到这些目的，项目总监需要几个方面的成长。
第一，客户关系。项目总监是客户服务的统一接口，在客户面前直接代表公司，与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好，没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次，是帮助客户个体成功，了解不同个体的期望，通过项目让“客户”体现价值，建立稳固的关系。
第二，需求理解。技术人员往往更关心“系统怎么实现”，其实并不关心系统是干什么用的。但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”，因此，应该对客户的行业进行比较深入的了解，用客户的“语言”谈问题，才能识别客户需求。
第三，业务策划。从项目生命周期的角度看，如果能够与客户一起进行业务策划，进行可行性分析，帮助客户内部立项，不仅有助于承接项目，而且能了解项目对客户的业务运营
的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力，以及对新技术、新产品的了解，将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值，不断为客户的IT进程注入新的内容。
第四，财务知识。由于项目总监是业务策划者，需要评估项目的投资收益、估算项目成本，确定收款节奏、最终核算项目损益，以保证项目成果能够给客户带来预定的业务价值，同时给公司带来合理的利润。
到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。
第一，沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。过程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。
第二，团队和激励成为必要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“举重若轻”，尽管自己要承担很大压力，却要在下属面前表现得非常轻松。有的事情要“举轻若重”，除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。
5 总经理
如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力，在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。
篇二：项目管理思路
四川天邦达建筑有限公司
做
好
项
目
管
理
思
路
目录
项目管理思路------------------------------------------------------------------1
一、项目管理方面----------------------------------------------------------1-2
二、成本控制方面----------------------------------------------------------2-4
三、合同管理方面----------------------------------------------------------4-5
四、对外协调方面----------------------------------------------------------5-6
五、生产进度方面------------------------------------------------------ - ----6
六、技术指导方面----------------------------------------------------------6-7
七、质量控制方面----------------------------------------------------------7-8
八、资料管理方面-------------------------------------------------------8-9
九、财务管理方面--------------------------------------------------------- --9
十、安全管理方面--------------------------------------------------------9-10 十一、项目材料管理方面----------------------------------------------10-11 十二、文明施工管理方面--------------------------------------------------11 十三、分包管理方面----------------------------------------------------11-12 十四、项目办公室管理方面-------------------------------------------12-13 十五、项目廉正建设面-------------------------------------------------13-14 十六、项目团队建设方面----------------------------------------------14-16 十七、项目人才培训、培养方面-----------------------------------------16 十八、企业文化落实方面-----------------------------------------------16-17 十九、市场拓展方面---------------------------------------------------------17 二十、品牌、形象方面---------------------------------------------------18
项目管理思路
一、在项目管理方面：
严格执行公司的四大战略经营管理（人才战略、市场战略、品牌战略、文化战略），把公司的的企业文化认真贯彻到项目部，并作为严格要求自己的标准（经营理念、行为准则、发展目标、发展理念）。 严格执行公司的行为准则、（对国家负责、对社会负责、对客户负责、对企业负责、对个人负责）
严格贯彻公司的发展目标（坐稳、做强、做大）
3、严格遵守集团、公司的规章制度，按照公司规定，组建完善的、健康项目管理班子，推行一个问题必须有两个以上解决方案。例如：各项方案、进度计划等、并有相应的应急预案；
建立健全项目管理制度，人、责、权划分明确；
督促各部门开工前作好科学可实施性方案、计划、应急方案和相应措施；
建立项目考评制度，细化考评内容；
加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；
对于施工班组，建立健全项目管理制度，办法、签订各项可实施性协议，增强班组考核力度；
协助公司规划项目员工培训，培养公司可塑人才；
做到人人都是预算员、人人都是质检员、人人都是安全员、人 人都是材料员；
保证项目信息通畅；
12、建立项目“廉政”制度，将廉政纳入考评内容；
13、建立项目文字、图象、影象、音频资料管理制度；
14、严格执行公司质量方针、质量体系文件；组织项目质量目标的制定与贯彻实施。
15、制定项目管理目标，组织项目部设置、协助公司做好人员聘任和质量职能分配及制定项目人员留置计划，并与项目各部门及其他管理人员签定集体和个人责任状明确项目的各项目标和奖罚制度。
16、组织编制项目成本实施计划，对项目成本支出审核；
17、组织项目编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件。
18、协助作好项目各类经济合同的审核签字。
19、组织工程主体结构验收及竣工验收工作。
20、保质保量完成集团、公司及各部门下达的工作任务；
二、在成本控制方面：
1．认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；
2．熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；
3．熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法；
4．掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定；
5．根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；
6．经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案；
7．根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算；
8．在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算；
9、在合同管理、参与分包队伍及材料供应厂家的选择，并作好合同审核工作，做到公平公正。
10、在材料节约和能源使用方面做到有效控制，与施工班组签订相关相关协议；
11、在施工工艺上反复推敲，制定最佳可实施方案；
12、在管理上叫所有人学习成本控制例如（预算员学习施工工艺、叫生产技术学习成本），叫项目所有管理人员都清楚的知道，实施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，为此花了多少，挣了多少，做到人人心里有数；
13、严格做到先样板，后施工，通过样板反应出最佳节约成本的施工技术方案，及材料使用的真实情况，制定相应的管理办法，并签订有效协议；
14、及时收集变更洽商和相关经济文件，按分部或定期找甲方核对工程量，并签字确认，及时汇总，鼓励分包队伍提出合理降低成本建议，或通过变更增加利润的建议，并制定奖励办法。
篇三：项目计划与跟踪管理
项目计划与跟踪管理
项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。
第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。
我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因：
对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
1. 项目计划
项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。 计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不
如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。
计划的层次和结构
计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。当然计划的制定必须经过项目经理的认可。只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。 其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
计划的详细程度
“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。正所谓 “磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。（具体情况视项目大小而定）
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应该注重小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。
总结一个：需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，及时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。
实施一个：根据前一个的实施问题，及时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源分配等。
筹划一个：根据以上两个中计划的内容，根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的详细内容。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
设置警戒线和底线
计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来控制这种风险。警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。底线本身是一种预测，预测拖延可能的时间。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5 天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。
当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。底线是对风险处理的预计时间。如果把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。
工作量的评估
软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，很多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。所以工作量的评估是至关重要的。工作量评估不准，必然会影响成本和进度。工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。
世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Coxxo等。对于软件工作人员来说，“学”并不是难事，难在是不是愿意去做。变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。也许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。
2. 项目跟踪
项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。跟踪主要是为了及时了解项目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现计划的不当之处。详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。这是循环所必然导致的结果。
计划中很多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。跟踪可以给项目所有成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是“最好的教材”。跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。
跟踪的益处有：
了解成员的工作情况
一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保质保量的完成？如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。
调整工作安排，合理利用资源
如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。也可能发现某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
促进完善计划内容
项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间，明确产物的标准（至少是项目经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的氛围，那就是计划展现出的层次结构（项目大计划、中计划和个人计划）。
促进项目经理对人员的认识
工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
促进对项目工作量的估计
在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。
统计并了解项目总体进度
经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。
有利于人员考核
项目成员的工作能力，例如“是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易 ”，很多信息都可以在跟踪工具中体现出来。使项目考核有理有据，人人信服。
3. 小结
对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，改变以往“项目只有技术重要”的看法和做法。管理的工作很杂而且很多，很多情况下我们不知道该管些什么，该如何去管？所以很多工作都被有意或者无意错过。
计划是管理的第一步。计划是为自己做的。计划应该是切合实际的。在国内定制软件开发领域有这样一个认识，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划；但只有第三个没有形成文档。这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客
篇四：工作计划在项目管理中的应用与意义
工作计划在项目管理中的应用与意义
融 生
摘要：提高工作效率，节约成本，有很多办法，科学合理的制定及执行工作计划是非常行之有效的方法之一。本文从计划目标的确定到计划的编制与执行做了概述，并通过具体范例说明了未来工作计划这种管理方法的应用情况，最后给出了结论。
关键词：工作计划 项目管理 应用
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：（20XX）02-0005-06
提高工作效率的方法有许多种，包括《追求卓越的激情》所述的走动式管理、以客户为焦点、优秀的领导等众多的方法，但是这些并不能成为项目成功的必备要件，从另一方面讲，这些更像是在企业发管理中的一些措施，而一个项目或企业利润的实现的最大的保障，还是来自于企业（项目）目标的确立与周密工作计划的实施。
目前，集团的项目运作规模越来越大，宏伟的构思需要周密的扎实的工作去实现。项目的规模越大，投资就越大，对于投资密集型的产业，风险也相对要大，怎样保证项目整体正常运行，按期收回投资，将项目风险降到最小，一个行之有效的方法就是加强项目的计划性。项目管理中的质量控制、进度控制、成本控制三个方面，都与其配套的质量（策划）计划、进度计划、财务计划密切相关。只有制定了科学、周密的工作计划才能够为项目控制提供标尺与依据，才能够使控制渗透到项目建设的每一个环节。一个大的项目更应该如此，大项目涉及环节多，受影响的因素多，在没有明确的目标和计划的情况下，非常容易浪费大量的人力物力，做无用功，走弯路，从而影响项目的正常进度，甚至直接导致项目的成败。因此制定明确的目标、编制、贯彻详尽的工作计划，是一个大项目成功的必备要件之一。
一、工作计划确立的基础？D？D项目目标的确定与细分
成功的项目从他确立正确的目标开始，项目的目标好比一个人的理想，如果理想不切合实际，就会变成空想，如果一个人没有理想，那么他这辈子别想取得什么成功。项目也是这个道理，追求利益最大化是一个企业的最高追求，项目的目标不能背离基本的市场规律，如果背离市场将会受到市场的惩罚，同时也不能将目标定得过低，否则将失去发展机会。
确立正确的目标，其最关键的一点就是尊重市场、尊重规律。目标是一个企业获取利益的预期值，当预期值与实际情况相差比较多的时候，将会造成企业投入的不合理，延误发展时机或是造成成本过高。例如著名的苹果电脑生产厂商，因为对掌上电脑的市场调研与分析没有完全到位，同时加上企业领导人犯了主观性的错误，苹果电脑对于智能型掌上电脑的市场销量目标估计过高，达到15万台，实际上其销量只达到了9万台，过高的市场目标，导致了研发经费预算高达1亿美元，直接导致整个项目的巨额亏损。因此，对于市场的客观评价与准确把握，直接影响项目的成功。当然这其中也不乏成功的例子，美国著名国际钢铁公司创始人威耶以精于分析而著称，创业伊始，美国钢铁业被钢铁托拉斯？D？D“美国钢铁公司”所控制，要想生活在它的阴影之下是非常困难的，但由于威耶对市场的精准把握，国际钢铁公司正确的确立了自己的目标，从正处于起步阶段的镀锌工业打开缺口。因为镀锌产品正处于市场开拓阶段，因此没有受到美国钢铁公司的足够重视。国际钢铁公司一方面大批进料，一面让工人加班，把生产的镀锌铁皮库存起来。结果不出一年的时间，由于保存食物的镀锌 铁皮制品在全世界流行起来，国际钢铁公司得到了发展的大好机会，同时也为后面的发展奠定了基础。
对于房地产企业，由于产品不可移动这一特性，要求对于市场研究要更加透彻，确保的企业（项目）目标的准确度与科学性。
制定目标要考虑市场情况，同时根据行业特点，还要考虑其他相关的重要因素。房地产企业产品
除不可移动这一特点外，还有投资密集、受政策影响较大等突出特色，最近一二年来，国家对房地产进行宏观调控，随着中国人民银行121号文件的下发，新土地管理办法的实行，以及今年国务院38号文的颁布实行，使土地获得更加困难，这预示着房地产的快速增长期已经过去，房地产行业进入一个相对平稳的市场消化期。集团项目是基于土地政策紧缩前制定快速回款整地的项目目标，显然已经不能适应现在的大环境，这些都要求我们必须调整企业（项目）目标，向更集约、更高效的方向发展，调整产品定位，充分的挖掘土地的潜力，提高单方利润，保证项目总的利润目标。
项目目标的确定为制定工作计划提供了必要条件，一个科学合理的工作计划的制定还需要一个科学周密的工作程序，确定目标后的第二步就是目标的细分。目标的细分是项目建设成败的关键性因素之一，目标细分是否合理决定着工作计划能否科学地制定出来。细分目标可以通过两个途径来实现：
第一，按照产品导向的目标细分。房地产开发项目是发项目总工作分解成小的分工作。对每项分工作，就有可能对其主要、细微的需要进行定义。一般情况下分为六层结构：（1）总项目；
（2）项目；（3）任务；（4）子任务；（5）工作包；（6）努力水平。第一层为决策层，第二三层为管理层，第四五层为执行层、技术层，第六层为操作层。第一层总项目，为第二层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划方案设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务，所有任务总和等于所有项目的总和。这样分解的目的是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解和结构开发，是为后续实施和控制奠定沟通和管理的基础。
第二，按照组织机构来划分。一个项目的建设成功，是由几个甚至几十个平行部门共同努力的结果。需要把目标分解到各个部门甚至各个部门下属的分组。一般目标的分解是根据总目标以及项目的组织机构而进行的。
其实，这两种方式方法从根本意义上应该是一致的，因为在企业组织机构设立上，是依据项目工作的需要设立的，不管是根据产品（工作）导向，还是组织机构来细分，其最终目的还是把总目标直接与具体操作人员联系起来。第一种方法使细分的目标更加具体化、明晰化，但在管理过程中容易出现交叉，在协调上需要投入较多的精力；第二种方法立足于组织结构部门职能，可以很轻松地解决管理中的交叉问题，但可能造成总目标的细分不彻底，产生漏项。通常在目标细分过程中，这两种方法是结合起来使用的。这样可以结合两种方法的优点，产生最佳的效果。
二、计划是目标的细化、具体化，详细周密的计划是做好管理的基础
各部分项目人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就土地、建材、劳动力以及未来市场等方面明确而清晰的通盘设想。拟定计划必须考虑适用性，特别是时间面。房地产项目的运作时间具有周期长、资金投放密集的特点，一般一个开发周期需要3？D5年，而计划拟定期时间越长，可供决策的资料就越不可靠，拟定的难度也就会越大，因而项目运作计划应该是一个整体目标再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系，中长期的目标周期指明方向，而短期计划用于付诸实施。
工作计划的制定是由实施部门根据细分目标来制定的，因为细分目标于项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他不能的影响与制约，并深受其困扰。因此，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制定并提交后一定要通过科学的评估与系统过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体才能够付诸实施，制定计划流程如下：
总目标确定 目标细分 执行部门制定（修改）计划
计划的执行 决策层对计划的评估与系统化
各执行部门制定工作计划应该在项目统一的制式下完成，以便于评估与系统整理，一般的常用的工作计划的制定采用图表法，目前已有比较成熟的项目管理软件，比如微软的project还有p3等。首先确定目标实现中的关键点以及关键点所涉及的各种因素，将各个关键点按照进程排列起来，就形成了简单的计划骨架，形成主线，然后将相关因素填充，形成一幅树状图。计划拟定完毕后，发现每一个分项计划都是一个经过简化的整体计划，而无非是主线不同罢了，以项目的报建与工程计划为例：
1 .报建计划流程图
2 .工程工作计划流程
由上述两个例子可以想见，部门之间的工作计划是相互关联的，他们在工作计划制定中必须步调一致，但现实情况是各个部门制定的工作计划往往是互相冲突的，这些冲突体现在以下几个方面： 开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团队内部都会产生优先级冲突。比如按照太阳城工程部门的计划安排，总平面确定后，再确定户型，但技术支持部门要求必须先确定户型再做总平面。这样就形成了优先级方面的冲突。
管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突是因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。这种情况尤其是在项目建设初期，一些工作并没有明确的界定应该纳入哪个部门的工作计划范围而引发冲突。
时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。比如项目报建部门与根据测算工程施工图纸需要45天时间，报建需要取得施工图后30个工作日才完成报建手续，这种情况下就会产生优先级的冲突，双方都会认为自己的工作时间不能再短，自己提出的时间要求应该得到优先保证。
鉴于以上各部门之间的工作计划有着极为密切的关联关系并且有着方方面面的冲突，为了保证工作计划的有效性，必须首先将这些冲突解决，关系理顺，这个过程需要决策层对各个部门的工作计划进行评估与系统化，根据冲突的影响因素在房地产开发周期各阶段的侧重，对影响项目的相关因素有一个解决的次序，按照这些次序采取强制、调和、妥协等方法解决冲突，使各个部门工作计划安排互相吻合，形成一个整体的工作计划。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升，具有更高的层次，有项目自身的主线，各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导，所有的工作进程安排，均要围绕项目主线来进行，从而有效的避免部门之间的摩擦，产生更高的工作效率。
三、工作计划的贯彻与落实
1．必须匹配有机企业管理制度为工作计划的实施创造条件
为了保证工作计划能够有效地执行，必须要有一套管理办法与之相配套。从20XX年开始，集团开始推行目标责任制，作为一种先进的管理模式，它直接将收益与工作目标联接起来。在目前的项目管理建设中，还需要将这一管理办法继续完善与深化，渗透到项目管理的每个细节当中，具体从两个方面进行。
目标细分考核：管理最重要是能够对过程进行有效的控制，实现目标需要一个合理的过程。结合目标责任制制定一系列的考核办法，将总体目标考核，分解为单项目标考核，阶段目标考核，将考核目标按照时间进程充分细化，直至实现对项目实施过程的控制。
分项为工制：由于目标是按照部门不同进行的细分，我们必须根据工作性质的不同，制定相应的考核标准与考核办法，这种考核办法叫做分项为工制。这种工作办法最早使用于美国著名国际钢铁公司，而这种办法同样也非常适用于我们公司。目前我们的考核办法较之以前取得了巨大的改进，已经形成了比较成熟的考核办法，但在考核标准的制定上，更侧重于对人的考核，分项工作制更侧重的是对于工作业绩的考核，把对人的考核置于工作业绩之下，才能更客观的实现考核。
2、执行工作计划必须采用先进的工作方法
图表法的应用？D？D在执行工作计划过程中，合理的应用图表是非常有效的一种方法。图表可以确保部门计划在执行当中更加条理化与具象化。可以帮助执行人员理清头绪。一个好的图表可以使部门工作有条不紊，减少各种信息的重叠以及互相抵制，并避免重要情况和信息被漏掉。目前使用的工作计划表，包括日报、周报等都有效的促进了工作进行。在应用图表时要注意统一制式以保证过程情报的一致性，同时在执行过程中要实现工作计划执行的自动性。如果图表法应用得当，就可以通过提高图表质量，更有效的规范工作，提高效率，减少无效劳动。
走出100%兼容性的误区？D？D策划等部门也需要制定工作计划来指导部门工作的进行，但类似于这种工作不确定性及创新性极强的部门，在工作方法上更要科学合理才能够满足项目整体工作计划的要求。根据经验，只有15%是在严密的计划中产生出来的，但作为一个项目整体它必须保证各个部门的协调一致，解决计划与创新的矛盾可以从两个方面入手：第一，在创新过程中不要过分追求完美无缺、最优化以及最后的15%的兼容性。第二，让产品尽快进入市场，让市场来为产品进行检验与改进，创新项目在没有进入市场以前无论如何也不可能做到十全十美，我们应该对创新项目在尽量短的时间内完成具备可行性的产品，然后在尽量短的时间内推向市场。
这样非常有利于市场份额的快速占有与尽快实现产品的完善。IBM在发布S/360时，其产品的基本功能特色已经具备，但还远远达不到完美的地步，但他抓住市场有利时机，以最快的速度占领市场，当其他厂商推出相类似产品时，IBM已经控制了大部分市场，随后，S/360推出了六代产品，成为IBM最成功的产品之一。让产品尽快进入市场也是规避市场风险的有效方法，因为再详尽的市场调研数据，也大部分反映的是一种过去的需求，而现在及以后的需求需要真正的产品去验证。与此同时，在市场竞争白热化的今天，缩短开发时间无疑能够节约大量的机会成本。我们一直在实行预售制度，特别强调在项目真正动工之前，要完成一定量的销售，也取得了比较成功的实践经验，比如两院院士科技园公寓的预售，该项目在开工建设之前，就完成了70%以上的销售，而书香园、卓苑、中苑等小区的开发也是在预售中取得了巨大的成功，上述项目都是一边销售一边修改，从而实现了利益的最大化，取得了开发的成功。
适当的授权？D？D在确立工作计划和相应的考核制度之后，应当按照部门的工作范围给部门负责人适当的授权，授权能够使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍，同时按照计划进行考核。这种授权是建立在工作范围与工作目标明确的基础上，同时还要对授权进行适当控制。
计算机辅助管理的使用？D？D历史的车轮滚滚向前，人类在近100年所取得的文明成就是以前人类在几百个世纪的总和，我们所从事的事业也越来越宏伟、复杂。我们公司也同样，由一个单一的房地产开发商，向城市运营商转变，我们所开发的项目也用单纯的住宅项目向综合性项目群发展，简单的利用常规方式编制的工作计划用于项目管理已经远远不能够满足需要。
目前在企业管理中大量的使用计算机辅助管理已经逐步成熟， P3（Primavera Project Planner）软件是由美国Primavera公司研发的工程项目管理专用软件，它主要面向项目管理的进度和资源方面，同时进行费用分析，在输入各作业的工期、开工时间、作业间逻辑关系等基本数据后，经过计算得出该项目的关键线路和非关键线路的自由时差，自动生成可执行的工作计划，通过控制、管理资源及资源平衡得出合理的施工进度，并在实际施工中进行动态跟踪，p3在建筑工程方面已经被广泛的应用，是目前世界上应用最广泛的计算机辅助管理施软件。其主要特点如下：
（1）能根据工程施工实际，迅速计算工程最终完工日期，以便及时预测合同目标执行情况，提请及时采取有效措施。
（2）能全面反映各分项工程（作业）的工期、资源投入、费用指标及工程施工过程中的停工时段、重大事件记录等。
（3）能进行过程跟踪和快速修改，它采用不同标符和不同颜色标出工程（作业）的计划和完成情况，当需要修改优化时可在原计划上直接操作，并快速编制出各个方案，最后通过比较选出优化方案。
（4）能对成本进行动态管理，它利用资源成本荷载（Resource Cost Loading）、资金流（Cash Flow）、成本控制（Cost Control）和单价及费率（Unite & Rates）等一系列图表，分析资源成本的配置量，并评估其是否合理。
在三峡工程的建设过程中，P3软件被广泛、多层次地用于工程进度管理，用于工程各标段之间、各项目之间的协调推进，它的应用对于全面保障三峡工程截流、基坑开挖、大坝浇筑、蓄水、发电等重大里程碑的按期实现起到了十分关键的作用，其具体如下：
（1） 实现了对工程进度阶段存在问题的超前预见。在三峡工程项目研究、招标和实施之前，均采用P3 软件进行施工进度的编排和论证，仔细地研究各阶段各分项的施工特点和难点，找出施工中可能存在的各项重大问题，并将超前预见的成果提交技术部门、决策部门进行研究和决策。三峡工程建设的施工总进度的科学排定正是在P3 软件的有力支持下而完成的。
（2）实现了工程施工进度各方面、各层次的整体协调。三峡工程建设是一个庞大的系统工程，参加建设的有业主、监理、设计、施工、咨询、监测、供货厂商等数十个方面；施工标段按土建、
篇五：项目部技术管理工作计划
谈固国瑞城项目部20XX年技术管理工作计划
新的一年，新的起点，为稳步提高项目部技术人员的专业水平，强化质量意识，促进技术管理工作在各项目的顺利开展，圆满完成项目部下达的技术管理任务，特制定20XX年度技术管理工作计划：
一、技术管理工作目标：
1、各项目施工组织设计（方案）、技术交底准确、齐全、适用；
2、图纸及施工中存在的技术问题及时解决；
3、重大质量事故为零；
二、技术管理主要工作：
1、做好项目服务工作，配合项目部做好图纸会审、施工组织设计（方案）、技术交底的审核工作；
2、加强内部沟通，通过组织技术例会和联合检查，加强与项目部技术人员的沟通，针对已经发生的问题和可能存在的隐患进行讨论，集思广益，共同学习。
3、严格执行施工方案和工艺流程，落实技术措施和质量保证措施，从技术措施到实际操作中严格把好质量关，通过层层控制，把住关键环节，确保施工方案有效实施；
4、做好技术文件的编制、审核和存档，及时办理工程变更并发放。
三、技术管理措施：
1、制定技术管理制度，确定技术管理目标，明确技术岗位职责；
2、每周组织一次技术联合检查，加强施工过程中的指导、监督工作，对重点工序、重要质量控制点，实行重点监控，切实提高施工一次合格率。
3、每周五上午九点组织技术人员例会，讨论施工中出现的技术问题和解决方法，交流工作经验、心得，共同学习施工规范和先进施工技术。
4、强化技术管理的过程控制，对于存在质量、安全隐患的，鼓励技术人员行使一票否决权，杜绝野蛮施工，避免重大质量事故的发生。
5、认真开展技术跟踪服务工作，深入施工现场，了解图纸和施工中存在的技术问题并及时解决，做到不推诿，不拖沓。
谈固国瑞城项目部技术科
20XX年2月16日
篇六：关于如何做好项目开发计划管理
房地产项目开发管理研讨系列资料之一
关于如何做好项目开发计划管理的研讨
（摘要）
山东西召集团有限公司
淄博西召民盛置业有限公司
许广志
sdzbxgz@
20XX年秋
前言
领导、同仁、老师们大家好：
在开发项目管理当中，经常碰到工作任务的计划时间屡屡打破而拖延的情况，给项目成本控制造成极大浪费，更糟的是时间屡屡拖延了之后而难以找到责任方的情况，最终受到伤害最大的是开发商自己，或更上层领导。凡事预则立，不预则废（礼记·中庸）。有一个可行性的计划显得无比重要。从计划的编制与组织、实施、检查、纠偏等各个环节，都离不开计划思维。一个团队实施一个项目开发，也离不开有效计划方案的支持。在这里，针对开发项目管理过程当中，经常发生的与计划有关的问题，一起与同仁、老师们研讨，见解仅局限于个人经验与个人理解，难免有不妥和失误之处，望指点。仁者见仁，智者见智，重在交流，互相学习。
磨刀不误砍柴工。重在相互交流意见，不存在指出谁的错误而带有攻击性意见，企业里面不存在办公政治。以计划工作为主，随带部分执行力角度的实施内容，重在以案例说明，增加印象。针对研讨内容当中的专项问题有不同见解的同仁，我们一起做专题探讨。
计划的再好，不如执行的好，重在执行。是的，执行是对计划的实施，没有一只有效执行力的团队，再好的计划也是一个表面文章；但是，反过来讲，只有一个有执行力的团队，才能共同编制出一个有效可行的计划；两者是相补相成、互为辩证的关系。在这里，相互探讨的以计划为主，执行力的内容为补，今后有机会再着重共同探讨执行力方面的事宜。管理是计划、组织、实施、协调和控制，计划是管理工作的第一步，是基础。
计划方面的内容，是一个比较系统复杂的课题，单纯一个短暂或短篇的研讨文稿，难以将其透彻说明。在此，仅作抛砖引玉的作用，将其主要内容或者说是我们项目开发管理当中容易碰到的问题，一起来拿出来研讨、交流，以图共享共进。
计划管理当中的内容，是相对于整个项目全过程、全方位的，牵扯到各个职
能部门、人员的各个不同时间的内容。有可能对于一般的执行层人员来说，似乎没有什么用途，认为：计划是领导做的，领导分派的工作自己能够保质按时完成就可以了，或者是我们的工作都是一些常规例行公事的工作，每天每月都是在重复那么些事情；其实，细想一下不是这样的，即使有些内容与自己的部门或工作无关紧要，自己学习一下也是好事情，艺不压身啊，当然，更多的是有可能学习到一种做事情的思路、理念，也为自己今后做更重要事情或更重要的岗位升迁做准备，不是吗？
不同的企业和组织，对计划的关注与对待程度是不同的。无论是什么样的企业或者是组织、个人，在做任何事情之前，都会谋划一下，以免碰到突发事件而无的放矢。“车道山前必有路、老牛赶车”的时代已经过去了。不同层次、不同角色的人，对计划的理解和所做的计划工作内容也不同，在做好自身任务计划的同时，能够系统分析综合考虑为更高一层次的工作审视计划内容，这不就是你个人的一种进步和综合实力的反映吗，同时你也就具备了升迁的基础条件。
一个公司的发展，固然有其优势和成功的一面。而有好多的企业在做起来之后，可能没细心的将自身的优势总结起来，形成一种有型资源来层层传递下去，下级常处于自悟、摸索当中工作，很难得到指导、借鉴的有型经验，来及时调整工作方向，减少失误，少交学费。一个优秀团队之所以优秀，也许就是在“传、帮、带”上体现出来。
通过交流研讨，也许你没能记住很多，只要你能够记住其中的一句话或者一个思路、理念，受益于你今后的工作，说明你就已经提高了，这个时间就没有浪费，届时，大家也为你提升而为你喝彩。
西召民盛置业：许广志
sdzbxgz@
20XX年秋
目录
一、 计划管理的理解
二、 计划管理工作中容易出现的问题与误区
三、 进度计划管理的逐步深化与各职能部门间的穿插和配合
四、 计划的重要性
五、 计划管理在组织管理职能中的分工
六、 计划的划分
七、 计划的编制方法与工具
八、 自身计划的编制与计划工作内容相关联的前后左右工作的配合
九、 计划工作的实施
十、 计划管理工作的良好心态
十一、 计划工作发生偏差时的纠偏（调整）
十二、 外部合作单位计划实施的约束与激励
十三、 计划工作的案例分享与解析
十四、 分享经验与快乐
一、 计划管理的理解
1、 通常理解的计划概念
1) 计划：管理当中的计划，具有两重含义，一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期呢关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
2) 计划的特点：针对性、预见性
3) 计划的结构：文章式、表格式、时间轴式（横道图、单双代号络图）。项目开发当中常用的以横道图为主，表现比较直观、易懂。
2、 开发项目管理的计划
项目开发进度计划：一个整体项目自开始至完成为达成目标所采取的各项工作时间安排的系统方案。
二、 计划管理工作中容易出现的问题与误区
1、 计划，不单纯是工程进度计划，包括相关联的各项系统工作的进展计划、措施等。进度计划只是对事件事实过程的时间描述。
2、 对外的合同工期一旦形成拖延，基本成为虚设的数字。或者一开始的时间约定就是无法完成或不合理的，只是走个过场而已，或侥幸作为牵制的把柄。
合同没有签署之前，他着急；合同签署了之后，自己着急；到最后拖延了，乙方乐死，甲方急死。
3、 工期提前、拖后的时间长短计算，难以进行。工期提前了，需要给合作方按合同给予提前奖励；工期拖后了，有多少能够按照合同约定而扣除违约金的？
4、 延期违约条款的制约效力降低，工期拖延找不到依据，互相扯皮、互有责任。
5、 分项进展计划与总体计划的冲突。小工作、大失误。小的分项工作没有到位，影响到了主要工作的进程，使得所有的工作受其影响而拖延。
6、 经济时限（合理工期）与项目资源计划的配合。什么样的资源条件，决定什么样工作时限。工作进展的快慢，首先是具有多少资源条件。
7、 计划工作屡屡完不成，找不到根源与责任人，最终不了了之。工作任务完成时间一拖再拖，具体什么时间完成，谁也说不清楚。
8、 大的计划本身就是一个完不成的计划，计划没有可行性。反正是完不成，就是一种形式。
9、 都完不成，法不责众。是不是说明计划本身有问题？
10、 大的计划老是调整，给各分项计划打个搓手不及，其分项工作难以
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