50个营销案例

案例1. 海尔集团公司的服务理念 3

案例2. 电影《英雄》成功营销策略 5

案例3. 中国瓶装饮用水市场特点 10

案例4. 安利公司的转型策略 13

案例5. 2000年中国保暖内衣行业扫描 16

案例6. 商务通创造新市场 20

案例7. 火红的万宝路 24

案例8. 摩托罗拉新形象 30

案例9. 伊莱克斯的亲情化营销 37

案例10. 活力28：瞬间芳华 39

案例11. 抗感冒药零售市场调查报告 46

案例12. “丰田”向山姆大叔挑战 51

案例13. “加钙金锣王”火腿肠新品上市 54

案例14. “挑战者”润滑油营销方案 62

案例15. 健力宝倾情打造“第五季” 72

案例16. 新科空调市场营销策略 78

案例17. 好火好生活——华帝营销策略 85

案例18. 金星啤酒整合营销传播策略 89

案例19. 日本公司利用权力和公关拓展美国市场 93

案例20. “酷儿”，酷在哪里 97

案例21. 色彩激活冰箱市场 100

案例22. 春都集团公司的陷落 107

案例23. J牌小麦啤酒延长生命周期策略 111

案例24. 海信引爆空调市场 114

案例25. 美的从精耕细作到决胜终端 117

案例26. TCL空调终端制胜 121

案例27. 分销：TCL大战长虹 127

案例28. 苏泊尔深度分销 132

案例29. 娃哈哈集团营销策略 140

案例30. 实战孔府家 147

案例31. 活力28广东地区广告方案 149

案例32. 农夫山泉：以攻代守 154

案例33. 谋断冠生园 157

案例34. “大冢”反败为胜推销术 162

案例35. 雅诗兰黛推销有术 166

案例36. 名将之花的凋谢 170

案例37. 立邦漆：让专业的人专心做事 177

案例38. 远大理念创造成功营销 196

案例39. 亚莱公司的理念识别系统 202

案例40. 万家乐迎战万和 204

案例41. 2000年中国水战 208

案例42. 纳爱斯雕牌：痛并快乐着 215

案例43. 遭受四面围攻的宝洁 227

案例44. 宝洁、恒安山城论剑 232

案例45. 名人的反击策略 235

案例46. 丽花丝宝对红桃K 251

案例47. 格兰仕的竞争战略 254

案例48. 联通CDMA营销之路走向何方？ 257

案例49. 麦当劳公司1991年市场营销计划书 269

案例50. 海润糖果公司的市场营销审计 275

[市场营销案例1]

从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。

“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。”这是海尔二次创业的核心目标。在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。

海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。海尔得知此消息后，便免费提供给老太太一台空调，并上门安装；同时要求下属冰箱、冰柜、空调、洗衣机等四个事业部自找服务上的盲区和制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从“丢失空调事件”发现，用户在购买空调时存在着自己拉货和找人搬抬等不便因素，于是便完善了服务内容和提出“无搬动服务”理念，也就是用户购买海尔空调时只需交款，以后的所有事情都由空调公司来办，消费者只等享用就是了。

为了保证星级服务的全面落实，海尔还提出了服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果——服务圆满；二个理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制——服务投诉率小于10PPM、服务遗漏率小于10PPM、服务不满意率小于10PPM；四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。

总之，用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大；依靠服务，海尔赢得了市场，赢得了用户，从而成为当今中国最知名的家电企业。

讨论题

1、海尔集团公司是如何落实“用户永远是对的”经营理念的？

2、请调查海尔集团公司的服务盲区并加以分析。

[市场营销案例2]

《英雄》上映十天，1.3亿元的票房在中国影视史上创下了全新的记录，目前各大影院纷纷与发行公司联系要求延长《英雄》放映档期；据中国社会调查所重庆分所对部分重庆电影观众的调查表明：有38.4%的观众表示还会再次走进电影院观看。

《英雄》的成功，不仅仅是张艺谋的成功。仔细收集《英雄》从筹拍到推广各阶段的运作方式，我们会发现《英雄》的成功，是其在营销方面较传统影视制作推广方面有了较为大胆的突破；是其在“生产”、“销售”中重视消费者市场研究和消费心理研究。

一、电影产品的市场需求在发生变化

随着社会的发展，电影已与从前那种在生活中所占的地位有所不同。电影市场、电影消费人群也在发生着悄然变化。

1、差异化的群体渴望差异化的电影产品。如今除了《生死抉择》这样有一定政治色彩的电影会出现包场连放外，更多看电影的消费者大多都会根据自己的爱好选择。如今影院的小厅改革，时间改革也是为了适应消费者的变化。电影产品也应如此，《英雄》恰恰是迎合了电影消费人群对大片的渴望，大导演+大牌明星+大制作，电影产品要想适销对路，必须研究消费者心理，准确定位电影产品生产所针对的消费群体，只有这样才能找到消费者，留住消费者。

2、电影产品内容的丰富化适应了市场的需求。如今电影产品已不再是简单的政教工具，所以并不需要所有电影产品都承载十分严肃的教育意义。电影产品长期的模式化、教条化、偶像化、口号化已使得观众慢慢远离了影院。《英雄》成功了，因为张艺谋的口号很简单——“拍好看电影，把观众吸引到影院来”。其实现在很多人看电影本身就是一种休闲方式，所以能做到“好看”就很不错了。现在许多电影产品什么都想包涵进去，结果却变得言之无物了。

3、利润是投资者持续投资的动力。电影作为一种商品，原先的投资方式与其它国企类似，就是国家投资，是否赢利无须考虑太多，但如今不同了，许多民间资本、海外资本进入电影市场，如若没有利润，投资者怎么会有继续投资的动力？据了解《英雄》最初样片是1小时50分钟，后来应片商要求减去20分钟。张艺谋多次在各种场合说，“艺术为商业让步，首先是要影片好看，把观众吸引到影院去，这是艺术家必须遵守的商业信誉。”其实我觉得导演有时有点类似于职业经理人，在将专业与资本、行业十分融洽地结合起来。正是因为张艺谋有很好的商业信誉，他投拍的影片都有不错的市场回报，所以资本对他也是情有独钟，反过来说因为有了资金的保证，使其影片的艺术发挥空间有了更好的保证。张艺谋在接受《艺术人生》采访时把自己比喻成种萝卜的人，他说“如果买萝卜的人认为我成本太高，我会按照买萝卜的意思种；如果成本不高，我想怎么种就怎么种。”这颇有一点目前农业产业化中所推行的“公司+农户”模式。

所以《英雄》的成功，从运作思路上首先是市场化的，是站在观众、投入产出的角度考虑的，方向的正确才能确保结果的理想。

二、好的产品是营销成功的基础

激烈的竞争使得消费者在产品品质的鉴赏能力有了显著的提高，所以好的产品品质是核心竞争力不可或缺的要素，《英雄》在这方面当然做得也是较为优秀的。

1、优秀的人员组成。张艺谋、李连杰、梁朝伟、张曼玉、陈道明、章子怡、甄子丹，看这阵势就会吸引多少目光？3100万美元投资的1/4就用于明星演员的片酬。另外张艺谋起用的摄、录、美、音、服、化、道，无一不是电影界中的“一流”。杜可风、谭盾、程小东、和田惠美、小提琴大师帕尔曼，《英雄》为使特技制作尽善尽美，还请了《黑客帝国》的特技制作班底为全片制作了将近17分钟的特技，这17分钟的投资高达1000万美元。还有300多人的超大规模剧组在4个月内由北京到甘肃到四川再到浙江。所有这些都是为打造一部丰盛的视觉和听觉的大片。

2、独特的卖点。众多大腕齐聚一个片中，这当然是卖点之一；

《英雄》是中国最著名导演张艺谋的武侠片处女作，似乎也是卖点之一；

李安的《卧虎藏龙》已获得奥斯卡大奖，《英雄》与《卧虎藏龙》哪个更优秀？这个问题连央视记者也在追问张艺谋，这无异也是一大卖点？

2002年，申奥、申博、WTO、足球出线——中国人在2002年都有些乐晕了，心气正旺的中国人似乎需要一部气势磅礴的大片来助助兴。

其实无须讳言，中国影视圈及科学界、文艺界都多少有些奥斯卡、诺贝尔情结，而广大民众也是心存期盼。

所以《英雄》所具有卖点，使得广大消费者处于持币待购的渴望中，因而《英雄》一旦上市使出现疯狂“抢购”的热潮。

三、全案策划进行整合推广

就像张艺谋所言他只是个种萝卜的人，影片的前、中后期的系列推广活动完全市场化，其成功地成为中国影视史上的一大成功案例，并与“上海申博”等一并入选中国国际公关协会评选的“2002年中国十大公关新闻”。

1、模式创新是成功的一半。国产影片一般是摄制组负责宣传策划，发行交给另一个单位，宣传策划和发行是脱节的。而《英雄》的宣传、策划、发行，则完全是一个公司——新画面公司从头到尾完成，这从组织上保证了该片宣传运作计划性和连续性。这是推广模式上的创新。

同时《英雄》开辟了一种投资方式。即先对剧本作预算，再找一个国际著名的保险公司做担保，最后到银行成功贷款。2002年4月4日，《英雄》以2000万美元把北美等地发行权卖给了美国MIRAMAX公司，随后，又在韩国与日本以200万美元和700万美元的价格售出，再加上东南亚和港台的收入。《英雄》尚未在投播就已靠海外版权收益收回了成本。这又是在融资及销售模式上的创新。

2、好酒仍需大声吆喝。为了《英雄》的宣传，新画面公司创下了多个之最：最昂贵的首映式；600多家各国媒体到场的最大宣传阵容；最史无前例的包机宣传；最严格的进场验证方式；最令人意外的音像版权拍卖天价。回顾《英雄》的整合推广应该算是十分全面的。

① 媒体投入

以电视广告这种纯商业形式对影片进行强化性宣传在国内也是首次，中央一套、三套、八套，接着是北京电视台、广东电视台、上海电视台等，强大的媒体宣传与各类娱乐新闻的花絮共同在渲染着氛围。

另外多普达手机在网站、 灯箱、地铁、电视全方位投放广告，总量近1000万元，新画面在与多普达广告中要求打上《英雄》片名，何时上映等字样，这对《英雄》新片上映也起了推波助澜的作用。

② 大型公关活动

12月14日，花费租金11万元/天的人民大会堂宴会厅举行首映式；

《英雄》剧组包了目前国内顶级公务机——“挑战者604号”参加各地首映式；

12月17日，广东伟佳1780万成功竞得《英雄》内地音像版权，这些策划成功的大型公关活动又一次吸引各大媒体大书将书，为《英雄》的12月20日公映奠定了基础。

③ 售点布置

《英雄》编剧李冯撰写的书版《英雄》12月上句先期登陆市场；

12月10日左右，《英雄》摄制的记录片《缘起》在各大影院前播放；

12月中旬，以导演张艺谋和其他主要演员构成的一联精装《英雄》版邮票以及一系列的豪华海报印制完成并发售。

同时各大影院为营造影院现场气氛，也上了大型户外喷绘；POP挂旗，人型立牌等诸多终端宣传用品。

④ 软文炒作

中影集团副总李东也承认许多炒作是“在影片的宣传上是计划好了的”。于是在全国各大报纸电视，电台、网络的娱乐版块中不停出现类似李连杰九寨沟撞人，张曼玉、章子怡不和等等各种花边新闻。实际上是一次又一次调动起观众一睹《英雄》的欲望。

四、奇货可居买断经营

正因为有了好的产品，好的宣传方式，所以《英雄》在销售方面更是采取了许多大胆的做法。

1、经营记录是票房可靠保障。张艺谋影片的长期赢利性是国内外片商争相追逐的一个基本原因。在影片经营方面，张艺谋无异成为了一块不错的招牌。

2、需求旺盛搞拍卖。《英雄》海外电影版权已收回了成本；1780万元人民币，《英雄》的国内音像版权比前同类版权的最高价还翻了44倍；除了卖版权外，《英雄》还被卸开进行附产品开发，《英雄》的图书，《英雄》的网络游戏，《英雄》的记录片，《英雄》的电影音乐会，英雄》主题歌唱片，《英雄》的邮票，《英雄》的随片广告等。

在保键品行业，早年总有何伯权生命核能经营权的拍卖，近有白礼西太极曲美的分地区经营权卖断；如今《英雄》更是发挥得淋漓尽致。

五、堵“假货”保市场份额

消费者在文化产品消费时，似乎对“假货”——盗版方面的容忍度较其它商品宽容得多，这也使得电影产品在应盗版方面更是任务艰巨。

1、多种手段防盗版。10月中旬，影片通过审查，24日，《英雄》首次在深圳亮相，试映一月，票价50元，每人限购两张，入场凭身份证。影片放映期间。甚至采取了人盯人防守的策略。

新画面为防止盗版想了许多办法，例如取消各地区惯例的看片会，和各地院线签订拷贝丢失赔偿合同，观众进行影院存包等。另外他们拷贝只洗一套，3本放在3个不同的个人手上，而这3个人均互相不认识。

新画面甚至对影院的天花板、墙面都做了特殊处理；看门保安也是临时雇用，40个保安每天一换……

《英雄》制片人张伟平谈及此事说到：当时各种苛刻的防盗措施，只是为了防止影片12月20日公映的日期前市面上流通盗版。但现在回想，若没有那7天的严防，就不会有那1780万的音像版权费；更不会有形成《英雄》票房奇迹最为关键的头三天5000多万元的票房基础，这是一个让人想想就后怕的事情。”

2、责任分担共查假货。《英雄》VCD、DVD的国内音像版权以80万元起价，1780万元落槌。广东伟佳为保全自身利益也专门设置了高额打假基金，从而更好地确保了堵住盗版暗流的工作。可以说《英雄》是这几年在防盗版方面做得比较成功的。

因为没有“假货”的干扰，所以即使票价较平时高一些，消费者的消费热情还是十分高涨。看来打假、防窜货是每个行业都需要认真对待的问题。

六、捆绑销售获双赢

此次搭《英雄》战车的企业很多，形式也很多。有记者称广东伟佳的举牌也不在发行本身，各大报媒、视媒的频频报道，1780万元真正能打得了这么多广告吗？还有各地采取“买××，看《英雄》”更是十分普遍。这么多品牌捆绑《英雄》，一方面是借势宣传，另一方面就是有着共同的目标群体。

1、大品牌相互影响。此次搭车《英雄》的一是国际品牌，主要是时尚产品的一些品牌如车、化妆品、手机、电信等，二是国内品牌，以日用品牌化妆品和保健品品牌居多。国内品牌中，联想做了三个产品，手机、电脑和数码相机，中国移动做的是彩信，盘龙云海做的排毒养颜胶囊，北京网通、长城干红，国际品牌像宝洁、联合利华的几个品牌的洗发水，雪铁龙集团下的毕加索车，韩国现代集团的新款车，还有丰田的威驰等。这些品牌和所属领域都是目前消费热点。这些知名品牌的共同贴片，提升了《英雄》的号召力，同时相互也有一些积极影响。

2、八仙过海各显神通。虽然都是贴片，但不少企业地方的跟进动作还是各有差异的。

联想不仅做了贴片广告，还购买了大量的电影票赠送给客户；

中国移动在35家影院做了小展台，请人演示彩信，并通过耐可思公司买断了《英雄》的网上游戏，移动数据等业务；

中国移动还做了30万张的明信片；

多普达686手机也是借《英雄》势头，引起一个轰动效应。其广告语“手机中的英雄，多普达686，能看电影的商务手机”，在《英雄》热播期间留给消费者很深印象；

婷美请秦王饰演者陈道明做形象代言人；

南方高科也是将不久前请章子怡拍摄的007风格广告片推向前台。

一部《英雄》，引发各个行业的借势宣传，它带动了很多行业同时获益，发行方、制作方、投资方、影院，甚至还包括广告业和其他商业品牌，造成多重盈利局面，其影响在近几年堪称罕见。

讨论题

1、电影《英雄》有哪些成功营销策略？

2、电影业是否需要引入营销理念？

[市场营销案例4]

一、瓶装饮用水市场需求特征

根据调查和分析发现，我国瓶装饮用水市场需求具有以下6个特征：

（1）与特定场合和环境密切相关。这种特定场合和环境主要是指人口流动量或活动量较大和较多的场合。在这种场合，有两种力量促使消费者产生对瓶装饮用水的需求：一是生理驱动——消费者口渴难耐又无法找到其他饮用水，从而只能购买瓶装饮用水饮用；二是心理驱动——其他人购买和消费瓶装饮用水，受其影响即从众心理促使消费者实施购买。

（2）与特定事件和活动密切相关。这里的活动主要是指党、政、军、商、农、工、学等各阶层、部门和团体举行的庆典、会议、商贸、阅兵、文体等活动。在活动场所和期间，一般对瓶装饮用水的需求量较大，并且一般由生产厂家提供作为指定饮用水。

（3）受气候和地域因素影响较大。气候是瓶装饮用水销售淡季和旺季的分水岭，天气闷热、持续高温或在干燥的晴天，瓶装饮用水销售量会急剧上升；阴冷天、下雨天或在气温较低的天气，瓶装饮用水销售量就会急剧下降。另外，瓶装饮用水的销售地域性较强，在南方销售量较大，在北方销售量相对较小。

（4）具有明显的流动性。瓶装饮用水需求具有明显的流动性，例如，在交通线路的站点、港口、机场、车船、飞机，在商贸线路的商场、饭店、宾馆，在旅游线路的景点、公园，在文体线路的体育场馆、影剧院、娱乐厅等，人们对瓶装饮用水的需求量都较大。在这些场合，有的消费者是就近购买，有的是随身携带。

（5）受意见领导者影响较大。消费者购买和消费瓶装饮用水受意见领导者影响较大，这主要是因为不同品牌瓶装饮用水在质量、功能等方面差别较小，消费者在满足生理需要的同时，还注重心理需要的满足，而模仿和追随意见领导者则能够满足这种心理需要。一般来说，影响消费者购买和消费瓶装饮用水的意见领导者有党政官员、体坛明星、影星、歌星等。

（6）具有区域性特征。瓶装饮用水消费具有很强的品牌区域性，各省市甚至地县都有本区域消费者所钟爱的品牌。这主要是因为：一是瓶装饮用水就地取材方便，无非是地下深层矿泉水、井水、河水、山泉水等，不存在原材料特殊性限制，只要卫生检验合格就可以作为商品出售；二是本地产饮用水的生产、运输、管理、销售等成本较低，存在明显的竞争优势；三是本地消费者对本地产品有相当的认同感，比较容易接受。目前能够在全国打广告和跨区域销售的瓶装饮用水只有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等少数几个品牌，可以说，瓶装饮用水还处在“春秋战国”时代。

二、瓶装饮用水主要销售路线

调查显示，瓶装饮用水销售路线主要有以下五条（如图2.9），也即瓶装饮用水通路的五个终端场所。

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（需求性较强）

（需求性强）

（指定性强）

（指定性强）

（随意性强）

图2.9 瓶装饮用水销售路线图

从上图可知，一线、二线是瓶装饮用水的主要销售途径，如果丧失它就等于丧失了主要市场；三线至五线是瓶装饮用水销售的补充路线，利用这些路线有助于提高企业知名度和美誉度。

三、瓶装饮用水行业状况

从行业环境来看，当前我国瓶装饮用水处于相对饱和状态，2000年全国各类饮用水生产厂家不少于1500家，效益好的不到20%。瓶装饮用水行业呈现以下两个明显特点：

（1）生产企业为树立品牌不断进行广告大战。娃哈哈、乐百氏、养生堂三巨头的交手难解难分；椰树、怡宝、崂山、益力等区域性品牌也不让步，它们积极利用本地优势不断创新和调整营销策略，以抵抗“入侵者”和保卫自己的“家园”；也有一大批管理和实力较差的中小企业，因抵抗不了强大的攻势而纷纷败北。2000年度主要有5个饮用水品牌参与CCTV一1的广告投放，总投放额1.27亿元。

表2.2 2000年饮用水行业前三名投放广告情况比较

品牌

投放量（万元人民币）

主要投放时段

重点投放月份

总投放时间

投放比重

娃哈哈

3985

5秒标版、A段、C段

3、4、5、6、7、8月

7个月

31.4%

农夫山泉

3722

榜上有名、A特段

3、4、5、6月

8个月

29.3%

乐百氏

3364

榜上有名、5秒标版、

A特段

5、6、8月

4个月

26.5%

小计

11074

87.2%

资料来源：中央电视台广告部《广告咨讯》2001年第2期

（2）全国性品牌和区域性品牌在各区域市场大力争夺经销商。由于市场竞争激烈，厂商大多采取价格战和加大对经销商促销力度，如送礼、折扣、回赠、销售提成等，致使整个市场陷入无序竞争状态。

讨论题

1、本案例关于我国瓶装饮用水市场需求特征的描述是否科学？

2、请根据瓶装饮用水市场需求特征，为某一瓶装饮用水生产企业拟定营销方案。

[市场营销案例4]

美国安利公司是在40年前由两个推销员创立的一个家族式企业，直销和家族式温情是安利公司在所有企业中立独行的两个标志。在全球，有安利产品的地方就有直销，它的两个创始人——温安洛和狄维士还专门为他们的经营理念写过一本书。

安利公司1992年开始进入中国市场，并打破了在美国之外不设工厂的惯例。在此之前，安利公司在全球范围内只有一个美国工厂，但为了满足中国政府关于“传销企业必须在中国有生产型投资”的规定，安利才决定在中国投资办厂，所生产产品采用直销（我们称之为传销）方式在中国内地市场销售。

从1992年到1997年，经过短短5年时间的发展，安利中国公司取得了骄人业绩。1997年安利在中国的销售额达到15亿元人民币。其间，传销这种新的销售模式在中国也被广泛接受和推广。但由于良莠混杂，一些传销公司日益演变为以发展下线为目的的骗子公司。1998年4月，湖南的传销闹到了不可收拾的地步：很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群大量聚集，严重影响社会安定，并经常闹出一些刑事案件。在此背景下，1998年4月21日，中国政府下达了传销禁令，禁止在中国境内实行传销和对所有以传销方式进行销售的公司进行停业整顿。这其中当然包括安利中国公司和其他几家知名的美国传销公司。

这一纸禁令的威力究竟有多大？安利中国公司华南总部的童智勇是这样回忆的：“当时退货像潮水一样向安利冲来，平均每天退货额达100多万元，最高时候达到200万元，退货队伍在各个分公司门口排起了长队，这种情况一直持续了3个月。”1998年，安利这座年生产能力达2亿美元的工厂仅仅生产了1000万元人民币的货。当时安利美国总部创办人理查·狄维士对安利中国经常问的一句话就是：“安利中国何时能够重开？”

安利公司将往何处去？这不仅是安利公司内部所有人员都关心的问题，而且引起了中美高层商务官员的关注。美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基在5月份约见中国国务委员吴仪时，就提出了关于安利、雅芳、玫琳凯等3家美资传销公司在中国的出路问题。对此，吴仪国务委员专门指示国家外贸部、内贸局和国家工商局组成工作组，以解决这些公司的出路问题。

三部局给安利公司开出的药方是：放弃传销，实行“店铺加推销员”的新模式。具体就是安利公司把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国的数十家店铺对他们统一进行管理，并对部分人员进行清理；同时要求所有产品进入店铺销售和对所有产品实行明码标价，以供消费者自行选购和杜绝由推销员自行定价带来的问题。

安利公司决定接受三部局开出的药方，即放弃传销模式转而实行“店铺加推销员”新模式，这是安利为中国做出的第二次破例。在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加投资相当于整个安利公司当年在全球投资的30%，总额达到2100万美元。这一招直接告诉人们安利扎根中国的决心。正如安利亚太区有限公司执行副总裁郑李锦芬所说：“没有中国内地市场的公司不是跨国公司。”安利公司领导人小狄维士也说：“（传销禁令）这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。”

安利公司采取的具体调整策略是：对转型前的直销员，根据自愿，安利公司与他们签订为期一年的雇佣合同，到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”），其中一部分销售额特别大的人员转为安利公司的经销商；营业代表的计酬方式以个人业绩为主，同时公司发放一定数额的奖金；将分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，并陆续对这些店铺进行扩充和搬到临街位置，同时在全国增加20多个店铺。

那么，安利公司为什么不像一般商品那样进入商场销售呢？安利中国公司华南总经理陈朝龙是这样解释的：作为一个有40年传销文化的公司，安利在面对面推销方面更有经验，而对于进商场销售没有太多经历，对于其中的大笔费用也一直感到不可接受。

但令人遗憾的是，转型一年后，安利中国公司的利润报表仍然是“红字”，对此，安利总部加大了对它的财务检查，从原来的每月一次改成了每天一次。为了彻底扭转销售下滑局面，安利中国公司1999年4月又推出了“10项振兴计划”。该计划的核心是调整产品销售价格和提高对销售人员奖励，产品调价幅度平均达30%，最高超过40%；推销人员的起薪点调低10%，但大幅度提高奖励标准。

通过采取以上措施，安利中国公司的销售业绩开始窜升，它庞大销售队伍的潜力也开始被挖掘出来。1998年，安利全年销售额是3.2亿元人民币；到了1999财政年度（安利财年的算法是从上一年度的9月到下一年度的8月），这个数字上升到了6.4亿元。

但是，走出阴影并不是目的，安利要的是业绩的上升。为达此目的，安利中国开出的下一张药方是引进新产品。事实上，安利在全球销售的产品多达400多种，而在中国销售的只有 40多种。1998年以后，安利公司的护肤品——雅姿和营养食品——纽崔莱陆续登陆中国。目前，雅姿已占到安利中国公司销售总额的20%，纽崔莱更是占到了50%。

稳住阵脚的安利中国也开始了在营销方式上的探索：从来没有做过广告的安利在1999年4月赞助中国奥运代表团，其产品纽崔莱被指定为代表团唯一专用营养食品；2000年9月雅姿护肤品上市时，安利请来了名模——英格丽做品牌代言人；2001年1月，安利又将营养食品代言人定位为当红奥运明星——伏明霞。另外，安利也开始悄悄在中央电视台投放广告，甚至对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正积极寻找在商场设立专柜的可能性。陈朝龙说：“安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。我们去美国开会时候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线，有点没办法交流。”不过，有一个数字是可以交流的，那就是销售额。2000年安利中国的销售额是18亿元，超过了传销禁令颁布之前1997年的15亿元；2001年进一步上升到24亿人民币。至此，可以说安利中国已经转型成功。

讨论题

1、面对中国政府的传销禁令，安利中国公司是如何实现转型的？

2、1998年，安利中国公司为什么实行“店铺加推销员”新模式，而不是将产品直接进入商场？
[市场营销案例5]

一、保暖内衣入市进程

1996年保暖内衣开始进入市场，1999年销售异常火爆，2000年销售份额急剧下滑。表4.5是我国保暖内衣入市小档案。

表4.5 保暖内衣入市小档案

时间

事件

1996年

俞兆林发明了导湿保暖复合绒并将其用于内衣中制造出保暖内衣。

1998年

俞兆林授权律师发表声明：暂停使用南极棉的名称，俞兆林公司生产的保暖内衣一律改为俞兆林牌。

1999年

全国保暖内衣销售异常火爆，产品供不应求。

2000年

上半年

各品牌打出自己的独有专利技术，大打专利牌，打起专利战。保暖内衣广告大战提前爆发。

12月5日

近40家品牌上海结盟，成立上海服装行业协会保暖内衣专业委员会，并发表联合声明，对假冒伪劣产品说“不”，承诺不合格“一赔十”。

12月8日

《北京青年报》公布中消协的38种牌号保暖内衣比较试验结果，同日，俞兆林“价格大跳水”。

12月11日

中国环境标志认证委员会在上海召开新闻发布会，就“塑料薄膜”与环境问题作了详尽的阐述。

12月12日

俞兆林声称要就中消协的调查报告中涉及其的有关问题状告中消协。

以后

重新洗牌：降价、死亡、开发新产品、进军细分市场。

二、保暖内衣营销策略

近年来，我国企业最流行和最实用的经营套路就是走贵族化路线：请名人、炒概念和进行广告轰炸，以期在短期内迅速扩大知名度和获得暴利。保暖内衣也不例外，并且这是一个更大的群体。

1.广告轰炸

保暖内衣进入市场初期，生产厂家为了启动市场，都投入巨额资金进行广告宣传；待市场打开后，由于进入企业过多和竞争异常激烈，各厂家又都不惜血本大打广告战。北京经略智成信息咨询有限公司电视广告监测系统对2000年8月份全国34个大中城市150家电视频道18：00－0：30广告播出状况监测显示：全国内衣生产厂家共在74家电视频道上投播45个品牌，播出次数2116次，广告总时长40975秒，广告费用估计约1409万元；2000年11月份对全国33个大中城市170个电视频道16：00－0：30时段广告播出监测显示：全国服装厂家在139个电视频道上共播出488个服装品牌，播出次数18030次，总时长达271732秒，广告费用共计约63568695元，位列广告费用排行榜前三位的是恒源祥衬衫（8858325元）、俞兆林内衣（3403260元）和南极人内衣（2516835元），它们分别占广告总费用的13.94%、5.35%和3.90%。

除了电视广告之外，各厂家还采取了其他广告形式。据统计，2000年 8月1日至22日四期《中国经营报》就有 9家保暖内衣生产厂家做了12次招商广告，其中4家宣称将在中央一级媒体投入广告进行支持；在北京中国国际展览中心的广场上，南极人、北极绒、俞兆林等厂家不惜重金，每家都推出6、7块大广告牌，其声势丝毫不亚于5月份的汽车展。

2.名人促销

不管采取什么广告形式，各品牌保暖内衣都是斥巨资请名人前来助威，从而演绎出了一场酷暑名人纷纷换上保暖内衣的“活剧”。2000年夏天，在人们还热得汗流浃背的时候，葛优和徐帆就在电视上做广告：“噢！‘南极人’不怕冷！”随着秋天日渐逼近，越来越多的名人身着内衣在媒体上频频亮相：赵本山穿着“北极绒”粉墨登场，着实让“冰星人”叹服一把；“皇上”郑少秋凭着“俞兆林”在寒风中挥洒自如；更有葛优、徐帆穿上“南极人”连说“不怕冷、不怕冷”；“顺时针”则让陈强、陈佩斯父子齐上阵，共同演绎温情故事；屠洪刚也身着“通美6保”故作神秘地说：“通美6保内衣能给男人保什么？”韦唯则携全家穿上“羊老大”防寒内衣登台亮相；尤勇也穿上了“天之锦”远红外保暖内衣；炙手可热的新星、《永不瞑目》男主角肖童扮演者陆毅，则成了老牌“三枪”的形象大使。此外，凯丽、葛存壮、唐国强等影视明星也都为各自代理的保暖内衣品牌登台亮相，现身说法；港星刘德华和温兆伦的加盟，更使得这场名人广告大战充满了火药味。

据说，发生这种现象的原因是许多厂家注意到了单纯产品广告的弱点，从而决定在2000年的广告宣传上摒弃单纯的产品宣传和更加注重品牌形象塑造。但事实上，大部分保暖内衣都是第一次在中央台“上镜”，而且 99 .2%的广告是提及型的知名度广告。

3.概念炒作

很多保暖内衣生产厂家认为，产品竞争力不只是研发和制造出来的，在很大程度上是在营销过程中产生的。他们认为：对于保暖内衣，只有找准有价值的与众不同的卖点，才能有别于其他同类产品而迅速打开机会之窗。因此，除了名人助阵外，保暖内衣广告宣传的另一个特点就是概念炒作，如微元生化纤维、能调节并改善人体微循环、远红外线保暖、织入了陶粒子、阴离子纤维、纳米科技、具有保健、抗菌功能等。但对于种种神奇玄乎的科技新名词，专家们却给出了如下权威说法（见表4.6）：

表4.6 保暖内衣广告概念炒作

科技概念

专家说法

内衣中融入“南极1号”天然微元生化材料，能治疗头疼、腰疼、关节炎、颈椎病

衣服不能治病，最多也只具有辅助作用

“远红外涂层辅助改善微循有利健康”

凡是保暖的物品都能改善微循环

内衣中溶入了无味、无毒、无害的抗菌剂，对有害于人体的真菌、白色念珠菌以及尘螨等11种病菌起到明显的杀灭作用

如果抗菌剂真能和内衣融合，那么，抗菌剂必然改变了分子结构，也就不是抗菌剂了；如果没有融合，那么，抗菌剂只是附着在衣服上，一洗就能洗掉，抗菌效果不会持久。

100%棉并具超弹性

全棉和超弹性不可兼得，保暖内衣保暖层是化纤的很难达到100%棉，因为真是全棉的话，就有一个缩水的问题。

超保暖、超导湿

在没有标准的情况下，何来“超”保暖、“超”导湿呢？

三、2000年保暖内衣行业扫描

经验表明：当产品价格超过成本2倍时，就会招引众多逐利者，从而把行业平均利润迅速拉到合理水平。2000年秋天，市场上保暖内衣售价一般在250元上下，有的高达300、400元。据业内人士透露，一件保暖内衣的成本不过40、50元，但价格却是成本的7－10倍。一件保暖内衣在美国市场的价格也只有20美元左右，中国保暖内衣的价格已经成为全世界最高的。

高挺的价格必将吸引众多企业进入保暖内衣行业。据统计，1998年全国保暖内衣生产企业只有10多家，市场销售量300多万套；1999年，生产企业增加到近70家，市场销售量为750—800万套；2000年，保暖内衣生产企业猛增加到500家，市场销售量为2500—3000万套。也就是说，尽管保暖内衣市场销售量成倍增长，但远远赶不上进入企业的增长速度，致使生产厂家平均销售量大幅度下降（见表4.7）。

表4.7 保暖内衣行业市场变化情况

时间

厂商数(N)

市场总销售量(S)

平均销售量(S/N)

1998年

10多家

300万套

30万套

1999年

近70家

750—800万套

10万套

2000年

近500家

2500—3000万套

6万套

2000年12月 8日，中消协援引有关调查结果向全国宣布：保暖内衣广告宣传“一件保暖内衣相当于两三件羊毛衫”的说法言过其实；“保暖内衣的保暖效果抵不上一件普通三重保暖内衣加一件羊毛衫”；还点名说“俞儿林”、“黑胡子” 保暖内衣“透气性最差”。在此背景下，一些保暖内衣生产企业开始想方设法力挽狂澜：有的推行“买一赠一”活动，有的开出“39元一套”、“49元一套”的“跳楼价”；“俞兆林”从当天开始进行为期5天的“俞兆林2000万元谢礼倾情大赠送活动”，实行“买一赠一”；三枪内衣“只要买两套，每套比原来便宜近50元！”“宇宙一号”生化保健内衣推出“买一套送一件”活动；“白雪公主”则将298元一套的保健内衣降至198元……

尽管如此，整个行业市场销售的下滑趋势还是不可遏制地继续着，中国保暖内衣生产厂家以后的路子究竟该怎么走？

讨论题

l、一个企业在进入保暖内衣行业之前究竟应该做哪些方面的分析？

2、保暖内衣行业先行进入者应采取什么策略？跟随者又应采取什么策略？
[市场营销案例6]

PDA（个人数字助理）产品进入国内市场差不多已有10年时间，但其市场始终不见起色。人们习惯于把它看作是计算机产品的附属物，IT圈人士不重视它，因为它与PC相比功能太简单；圈外人对它没有兴趣，因为它操作复杂、性能低劣和价格太高。然而，自从1998年12月商务通进入市场后，在不到两年的时间内市场一路升温，直至把PDA市场燃烧得沸腾起来。1999年商务通获得了PDA 60%的市场份额，被喻为该年度中国最大的商业奇迹之一。那么，商务通是究竟如何取得成功的呢？

一、商务通的市场定位

早期PDA产品定位为电子词典，多以学生为目标市场，命名为“快译通”之类，从而价格成为目标消费群的最大障碍，以至市场难以做大。恒基伟业则另辟歧径，将商务通定位为无线通讯时代商务人士必备的信息储备工具和商务人士的贴身帮手，因为商务通使用最多的功能是电话簿和提醒功能，特别适合白领阶层，也就是说，商务通以“商务人士”或“老板”作为目标市场，将目标顾客锁定在有钱的、有权的或者既有钱又有权的人身上，从而价格自然不是障碍，“方便”变得最为重要。通过重新定位，商务通摆脱了作为计算机产品附属品的形象，从而解决了长期以来人们对PDA形成的固有概念和形象问题。

产品定位确定以后，就需要给产品起一个贴切的名字。商务通这个名字是公司几个创始人在一起开会时碰撞出的火花。大家在讨论中一致认为，商务通是提供给商务人士的，商务人士对信息需求量大，要求在移动中能够快速查询和使用，因此，以商务通命名与产品特性高度吻合，从而能够出色地传播产品的市场定位和让目标顾客产生心理上的共鸣。

二、商务通的营销策略

1.产品策略

恒基伟业针对目标顾客制定了以下产品策略：

（1）简单、实用。现在许多厂家把产品诸多功能拼凑在一起，产品说明书也越印越长，给用户一种功能甚多的印象。然而，厂家在叠加产品功能的同时，却将产品性能给忘记了，即功能多的产品不一定性能强，这是消费者在日常生活中经常碰到的。关于产品功能，恒基伟业认为：任何功能如果只有不足5%的使用率，就是没有太大意义，因此，必须集中精力做好消费者最需要的功能。通过调查和分析，恒基伟业发现中国用户喜欢的PDA是功能实用（不必太齐全）、操作简单（最好是傻瓜式）、价格较低（最好是一两千元）。于是，公司将商务通的功能定位为“不求大而全，但求实用”，性能定位为“务求最佳、精益求精”。

（2）加强研发，提高产品技术含量。PDA是一个新兴行业，恒基伟业非常重视新产品的研究开发，研发总投入约占销售额的5%。他们通过与汉王合作开发出了掌上连笔手写汉字识别软件和英文连笔手写技术在掌上电脑方面的应用；通过购买微软公司的 WIN CE嵌入式操作系统，并以此为基础开发应用软件，目标是在保留商务通简单易用特点的基础上研发新产品。

2.广告策略

商务通是先跳进水里，然后才学会游泳的，在走过一段小小的弯路之后，才找到突破口。弯路是指他们选择在一些报纸媒体上做招商类广告，突破口则是在地方电视台的“垃圾时间”段位做广告。商务通的目标用户是商务人士——白天工作繁忙的城市白领，他们看电视的主要时间集中在晚间，所以，黄金时间广告对他们来说没有用处，而“垃圾时间”广告则能够收到奇效——目标顾客有睡觉前看电视的习惯，而该时段的广告费用最便宜的只有3.5元/分钟。

2000年度主要有8个品牌参与CCTV－l广告投放，总投放额8811万元。由于掌上电脑尚处在成长发展阶段，所以竞争品牌较少。其中，商务通广告投放量近乎行业总投放量的2/3。

表5.1 2000年掌上电脑行业前三名广告投放

品牌

投放量（万元人民币）

主要投放时段

重点投放月份

总投放时间

投放比重

商务通

5559

榜上有名、A特段、B2段

1月、2月、3月、4月、5月

12个月

63.1%

经理人

1209

榜上有名、5秒标版、A段

4月、5月、6月

6个月

13.7%

文曲星

1085

榜上有名、5秒标版、A段

1月、2月、7月

6个月

12.3%

小计

7853

89.1%

资料来源：中央电视台广告部《广告咨询》2001年第2期

3.通路策略

商务通主要采取了以下通路策略：

（1）小区域独家代理。恒基伟业的销售代理没有采取惯常的“各省设总代理，由总代理发展以下各级代理，并负责本省销售”的模式，而是直接在县级以上城市建立独家代理，各代理商都在自己的区域内销售，不允许窜货和跨区域销售。

（2）扩散式推广。恒基伟业首先在郑州、张家港、济南等地对其营销模式、代理商组织建构和广告策略等进行试点，然后再把成功经验向各地推广。各城市的代理商都统一建立9部门编制，按照相对一致的模式展开销售工作。

（3）对代理商全面支持。为了让每一个代理商迅速把当地市场拓展开来，恒基伟业在全国范围内投入700多人对代理商进行全面支持。对于每一个省区，首先在省会城市找到一个合适的代理商，然后派专人前去协助，按照统一模式把省会城市市场做开，树立代理商的信心；然后再向地级市、县级市逐步推开。每个省的市场专员一个月只有一个星期身在北京，其余20多天必须在各地的代理商那里上班，帮助代理商开拓市场和监管市场秩序。

（4）严格的市场保护机制。1999年8月以前，商务通销售量的增大主要来自销售区域的扩大，销售工作的重点在于广度上的延展。9月份以后，400家代理商网络基本建成，所有人员开始集中精力做销售深度。恒基伟业通过严格的市场监管，从而确保了各代理商“谁种树，谁收获”。

4.价格策略

1999年1月到2000年10月是商务通的启蒙期，这一阶段的关键是使产品迅速进入市场。启蒙期结束后，企业面临的重要任务是普及产品，因为随着企业生产规模的扩大，只有迅速普及产品才能够保证销售，普及产品就要靠价格，因为只有消费者能够接受产品价格的时候，买的人才会越来越多。

2000年10月19日，“商务通A计划”正式启动，该计划的核心是商务通主流产品价格下调35%，即主流产品602从原来的1980元降到1280元，801更是降到980元。此举降低了消费者购买掌上电脑的门槛，使更多的个人用户成为PDA的主要消费群体；并迫使整个行业降低利润空间，从而把没有竞争力的企业剔除出去了。

拼价格首先是拼原材料，由于恒基伟业是目前中国掌上电脑元器件市场上最大的采购者，从而可以利用在采购数量上的优势压低元器件进价；其次，随着产量增大，使得商务通平均生产成本、研发成本、运营成本、广告成本等都大幅度降低；最后，通过对代理商、零售商做大量工作，降低了渠道费用。

讨论题

1、“商务通”是如何通过市场细分选定恰当目标市场的？

2、“商务通”针对目标市场制定了何种营销对策？
[市场营销案例7]

全球消费者心目中，万宝路(Marlboro)无疑是知名度最高和最具魅力的国际品牌之一。在多项权威性的国际品牌评估排行榜中，万宝路总是出现在前10名。据美国《金融世界》的评估，1995年万宝路居全球品牌之首，其品牌价值高达446亿美元。从销售而言，全球平均每分钟消费的万宝路香烟就达100万支之多！不论您是否吸烟，万宝路的世界形象和魅力都给您留下深刻的印象，令你难以忘怀。

大概谁也不会想到风靡全球的万宝路香烟曾是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Marlboro形式在美国注册登记，1919年才成立菲利普·莫里斯公司（该公司主要产品品牌是万宝路香烟），而在40年代就宣布倒闭的一家公司。然而：

●1954年，万宝路彻底改变其品牌策略与广告策略，在第二年，万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名第10位，之后便扶摇直上。

●60年代，该公司进入美国200家大公司之列，并超过三大烟草垄断公司之一的利格特·迈尔烟草公司的实力，一跃成为三大烟草公司之一。

●1968年，万宝路香烟已占美国香烟市场销量的13%，成为100家俱乐部的成员，又超过了美国标准公司，居美国烟草工业第二位。

●1975年，万宝路香烟销量超过当时一直居首位的威斯顿香烟，摘下美国香烟王国的桂冠。

●从1955～1983年莫里斯公司平均每年销售额增长率为24.7%，这个速度在战后美国轻工业公司中是绝无仅有的。

●从80年代中期一直到现在，万宝路香烟销量一直居世界备品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。

●1989年，万宝路在全世界售出3180亿支，比瓶装可口可乐或罐装Campbell汤销量还大。若将万宝路以一独立公司来看，以其1989年营业额高达940亿美元计算。当可在美国Fortune1（《幸福》）杂志全球500家大企业中排第45位。

●1995年，美国“金融世界”评定万宝路为全球第一品牌，其价值高达446亿美元。

●在全球“反烟”浪潮高涨的今天，1996年，万宝路在全球十大品牌中仍稳住了第10位。

万宝路之路是如此的神奇，那么万宝路究竟是如何在一片倒闭的“废墟”中重新站起，并在近半个世纪中屹立于世界香烟之林并创造一个世界顶级品牌的奇迹的呢?本文试从营销的角度，探索万宝路成功的原因，揭开万宝路成功之谜。

李奥·贝纳的“变性手术”赋予万宝路新生命

在万宝路创业的早期，万宝路的定位是女士烟，其消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。女士们抱怨香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红，很不雅观。于是，莫里斯公司把烟嘴换成红色。可是这一切都没能挽回万宝路女子香烟的命运。莫里斯公司终于在20世纪40年代初停止生产万宝路香烟。

二战后，美国吸烟人士继续增多，万宝路把最新问世的过滤嘴香烟重新搬回女子香烟市场并推出三个系列：简装的一种、白色与红色过滤嘴的一种以及广告语为“与你的嘴唇和指尖相配”的那种。当时美国香烟消费量达3820亿支/年，平均每个美国人要抽2262支/年之多，然而万宝路的销路仍不佳，吸烟者中很少有抽万宝路的，甚至知道这个牌子的人也极为有限。

抱着一筹莫展而又不甘的心情，1954年莫里斯公司决策层对香烟市场审慎分析之后，做出了几项重大决策，改变了万宝路的品牌方针。具体见下表：

万宝路品牌方针改变前后比较

旧万宝路

新万宝路

淡烟

重口味香烟

香料少

香料多

没有过滤嘴

有过滤嘴

白色包装

红白色包装

老旧形象

现代化形象

针对女性

针对男性

功能诉求广告

形象诉求广告

莫里斯公司所进行的一系列的产品及形象改变中，最重要的、起决定作用的就是李奥·贝纳对万宝路所做的“变性手术”——把原来定位为“女士香烟”的万宝路重新定位为“男子汉香烟”。

李奥·贝纳是美国广告界最有名的大师之一，也是世界广告学奠基人之一，当时在美国享有极高的威望。他经过周密的调查和深思熟虑之后，大胆向莫里斯公司提出：将万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，并大胆改造万宝路的形象——包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩；广告上的重大改变是：万宝路广告不再以妇女为主要诉求对象，广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。按李奥·贝纳的创意，这种理想中的男子汉也就是后来在万宝路中充当主角的美国西部牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、原野、豪迈英雄气概的男子汉，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指间总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟，跨着一匹雄壮的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原。“万宝路男人”来自“万宝路世界”并总是伴有电影“Magnificent Seven”（豪勇七蛟龙）中的打击音乐，这就使万宝路广告成为广告史上最成功的广告概念之一。难怪有人说：万宝路世界、男子汉气概等只不过是广告商涂抹在万宝路香烟上的人工色彩而已。

万宝路广告成功之处还在于万宝路广告形象始终如一以及数十年不变的广告表现。1962年以后，所有万宝路广告采用的人物形象被选定为具有美国西部背景和原型的牛仔。虽然在此之前，万宝路也曾用过几种具有男子汉气概的男主角，如飞行员、消防员、远洋渔民等，但不久就抛开了这些形象而用牛仔并一直坚持至今。莫里斯公司的广告活动，最令人称道的是品牌造型历久不衰，产品印象深入人心。万宝路和它的广告始终形成一个不可分割的概念。自1954年万宝路以牛仔为广告标志的广告主题创作以来，基本的设计一直未曾更改过，只是在不同的国家广告画面被强调的元素有些不一样。如牛仔的特写，有的夹着烟，有的不夹烟；有的指间夹着火柴，有的夹着打火机。现在万宝路不必打上Marlboro品牌，任何人一看那粗犷的牛仔广告，就知道是万宝路香烟。

独特的品牌个性培育千千万万万宝路忠诚者

在与消费者的沟通中，从标识到形象再到个性，“个性”是沟通的最高层面。品牌个性比品牌形象更深入一层，形象只是造成认同，而个性则可以造成崇拜。一个产品的沟通如果能做到个性层面，那么它在消费者中的形象是极其深刻的，它的沟通也是极其成功的。万宝路正是这样一个极具个性的品牌。万宝路香烟就是一个将产品品质与感性特点联结成简单、有力的个性品牌，同时将品牌元素融合在一起的典型案例。万宝路广告恰如其分地达到了这一沟通目的。那么万宝路是如何从看得见、摸得着的表层东西升华到一种感觉的、理念的、精神的东西的呢?请看下面图示：

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最外面的一环包括万宝路产品及其包装等特征以及万宝路运动等一些实实在在的事物，这是万宝路最表层的东西，人们可以感觉得到。但这是万宝路品牌的物质基础，没有这层根基，形象与个性就成为无源之水、无本之木。万宝路不但有这层基础，而且是层扎实的、优秀的基础：万宝路的红色V形设计，简直成了万宝路的代言人，这是万宝路的标识，不用文字或名称，一看到红色V形设计人们就知道这是万宝路香烟。红色v形设计如今已和万宝路分不开了。难怪人们公认：万宝路香烟包装是当今最成功的商品包装之一。

当然万宝路的沟通远不只是“徘徊”在最外面的一环，否则，我们谈论“他”就没有什么意义了。为了实现更好的沟通，万宝路品牌被人格化，即如果万宝路是一个人他应具有什么样的行为、精神、气质甚至价值观念，莫里斯公司是通过选择万宝路的象征物牛仔来达到这一沟通目的的。这样万宝路的沟通就进入了中间一环——万宝路形象。通过各种沟通方式，万宝路树立了自己的形象：自由、野性与冒险。万宝路形象如同美国西部牛仔形象植根于人们心中。这种形象是稳固的同时又是无形的，是人们被万宝路传播长期感染而逐渐形成的，万宝路的形象像一座桥梁连接了万宝路香烟与万宝路个性。至此，人们对万宝路不只是一种形象的认识，更是一种对万宝路这一品牌高度地认同与热切地向往。万宝路品牌资产就是这里外三层紧密结合而形成的。其中最外一环是基础，最内一环是核心，中间一环是联结两者的一根纽带。万宝路对烟民有如此大的吸引力归根结底是因为万宝路的品牌资产尤其是品牌个性。

万宝路男人的形象是通过美国西部牛仔建立起来的，但在美国以外的全球各地牛仔并不一定受人欢迎，人们也不一定对牛仔了解。牛仔只是一种表现形式与方法，不是万宝路形象的实质。鉴于此，万宝路把其形象与当地人们熟悉的人或事物联系起来达到宣传万宝路个性的目的。在中国，处处显示出万宝路牛仔形象与中国国情的完美结合。不用再多说，被媒体和舆论炒得热火朝天的“95年万宝路甲A足球联赛”是如何在中国男人的心里牵挂了整个季节。其中足球队员具有的精神恰好吻合了牛仔的形象。而96年新春的“万宝路贺岁锣鼓比赛”又着实敲出了中国男人的大丈夫气概。锣鼓喧天的气势、恢宏的真实场面、粗犷的西北汉子、红得夺目的基调……这些正是组成万宝路广告概念的要素。鲜红的背景颜色是否让人们联想到万宝路的红色V形包装设计?这些来自中国广袤西北大草原的男性鼓手，是否也让人们联想到了美国的西部牛仔?

全球品牌战略提高了万宝路的品牌资产

万宝路的全球品牌战略是多方面的，这里特别指出两点：一是万宝路广告的国际化；二是万宝路赞助活动的国际化。

（一）万宝路广告的国际化

万宝路无疑是一个全球性品牌。菲里普·莫里斯国际集团在短短的时间内发展了几乎覆盖全球的五个地区性组织，他们是：欧共体、拉丁美洲、亚洲、澳大利亚以及所谓的EEMA（包括东欧、中东和亚洲）。

万宝路广告中涉及到的角色和责任，无论在公司还是广告机构层次上，都是独一无二的。自从李奥·贝纳创造了“万宝路男人”形象以来，这一辉煌的广告创意一直未变，并在全球统一执行，使之成为闻名的世界级品牌。这表明：只要坚持把创意中的一贯性信息传达给不同国家中被认可的目标受众，那么这种统一的信息就有可能扎根于全球的目标受众，从而树立起品牌的全球统一形象，并从中获得巨大的国际利益。万宝路牛仔代表的是一种生活方式、一种男人都渴望追求的性感形象。因此，他成了一个能平等地在世界任何地方执行的杰出广告创意，从而树立起万宝路全球品牌的地位。万宝路广告都是莫里斯公司与李奥·贝纳公司合作发展起来的，它们被制成电视广告片、电影广告片、户外广告物、印刷广告等，免费提供给莫里斯公司的全球分支机构使用，扩大“万宝路男人世界”的影响，使万宝路彻底全球化。

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