流程管理落地实施方案V2.0
通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑：
1 流程体系文件设计——从战略到执行
1.1 基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整，如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。
1.2 核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1）成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。
1.3 为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人，流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。
1.4 流程制度文件编制或优化
1.4.1 明确流程制度文件建立目的
编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或优化的背景、目的。
1.4.2 采用团队设计方式研讨编制，达成共识
流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这样的研讨过程就是个集体学习的过程，也是强化流程意识的过程，促使大家更好地关注流程整体效率产出及客户满意度，增强流程意识和客户服务意识。
流程及制度文件编制或优化过程中，让最了解业务的人要亲自参与到流程设计过程中，允许流程参与者提出各种顾虑及个人的建议意见，充分暴露矛盾，使得流程更真实地反映和支持业务的运作，结合当前实际情况，充分保证流程各环节的参与者对流程制度文件的内容达成一致共识，这样才能为后续的执行落地奠定良好的基础，减少流程制度推行的阻力。
1.4.3 流程文件审核
强化流程编制合理性审核，组织相关流程文件编制或优化研讨，促使流程制度文件使用者及相关参与者达成统一共识，
1.5 流程制度文件宣讲培训——流程推行，宣传才是重点
当一个涉及范围较大流程制度文件建立或有重大优化调整时，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣讲，宣传的到位不到位往往直接影响该流程的执行。宣传也就是造势，营造一种氛围，塑造一种文化，改变人们的习惯。
流程宣贯培训应让流程执行者掌握流程的关键点和注意事项，使流程参与者知道有这个流程文件，了解该流程如何运作，并清楚如何去执行该流程，这样有利于保证流程执行效果，建议根据业务重点及流程推行情况在每周六选取相应的流程制度文件进行宣导。
2 流程实施刚性
2.1 流程固化——树立流程的权威性，尊重流程刚性要求，刚性执行基础上不失灵活性
2.1.1 流程制度文件设计（包括新建或优化调整）完成经领导审批通过正式发布后，流程在一定时期内（如半年或一年内，取决于组织架构及业务的变化情况）应是稳定运作的，流程执行者应对流程保持一种尊重感，任何人必须严格按照流程相关规定开展工作，特别是各级领导层应起到良好的示范榜样作用。
2.1.2 在流程执行过程中，如发现流程有不完善或需要修改的地方，可提出相应的意见建议，作为流程优化的参考依据，且必须按照一定的流程开展优化调整工作，由相应的流程所有者（流程主责部门/责任人）负责组织相关的流程优化完善工作，但在流程正式优化调整完毕之前，须严格按照原流程执行。
2.2 细化表单模板，使流程易于操作，易于落地执行
“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化”充分说明当前从流程的设计到流程的执行落地的发展趋势。在实际操作中，程序文件、作业指引等厚厚的流程操作手册的使用频率并不高，只有将相关的制度规定和业务指导融入到实际的业务操作过程中去，结合到具体操作的表单模板上，并辅助相应的IT工具支持，才能使业务流程变得真正具有可操作性和可落地性。
2.2.1 通过表单模板设计，落实管理要求和流程优化思路
2.2.2 在表单模板设计中融入操作指导
比如把企业对申请内容的填写要求和审核标准写在申请的表单模板上，在OA系统流程节点中加入相应的表单填写规范或审核要点等，易于指导流程执行者的操作规范，减少流程退回次数，提高流程运行效率。如果在表单模板的设计中就考虑将流程的检查要求、专业知识融入到表单模板中，直接呈现在使用者面前，让使用者在应用时直接对照说明和注意事项，就能够一次性把工作做好，有效提高工作效率和质量。
2.2.3 表单字段结构化，为后续经营分析奠定基础
从不同维度进行数据信息的统计，为决策分析提供支持，也就是数据标准化工作。通过各业务领域的表单数据标准化，可以为未来企业搭建经营决策分析奠定良好的基础。
2.3 流程E化
流程E化通过OA系统或其他业务系统等是保证流程执行刚性的有效手段，但流程E化要考虑当前业务模式是否成熟，信息化深度是结果管理（流程输出结果的分类知识文档管理）、流程过程监控管理（具体流程节点的审批流转环节）、还是系统级表单字段信息等统计分析管理等。
3 流程审计与监控
3.1 日常稽查监控：对推行的流程制度进行跟踪检查，监控执行情况，建立日常监控台账，例行检查流程是否得到落实执行，执行效率，通过OA导出相应的流程统计报表。
3.2 年度流程绩效考核：通过流程KPI，监控
4 流程优化
4.1 选择优化点的参考主要依据
4.1.1 流程制度文件编制过程中，没有与流程相关参与方进行充分沟通讨论，设计本身不合理，与实际业务运作过程不符合的环节
4.1.2 业务或企业内外部环境变化后，无法指导当前业务执行，需及时进行调整
4.1.3 执行过程中流程参与者反映比较集中的问题点
4.1.4 流程退回次数较多的环节
4.1.5 流程滞留时间较长的环节
4.1.6 流程审计监控检查过程中发现的问题
4.2 根据管理重点不定期召开流程优化讨论会
在一定时期内，选择反映问题点较为集中的重点流程组织优化研讨会，明确优化背景及目标，充分尊重流程参与者的意见建议。
5 建立流程文化氛围，流程文化宣导
执行力真正还在于人，要使流程制度得到有效的执行，还是应该从人的思想观念和意识入手，因此提高流程执行力长久来说还是需要企业流程文化的影响力，当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，尊重流程的权威性，都能以流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，流程参与者都能为整个流程的效率产出及客户负责，逐渐的潜移默化，从而去影响每一个员工的行为习惯。
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