公司业务发展工作计划范文
公司要明确目标要有一个好的业务发展计划才能够更好的未来，那么如何制定公司部门业务目标与业务发展规划?下面小编给大家介绍关于公司业务发展工作计划范文，希望对您有所帮助。
公司业务发展工作计划范文一
步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的，在公司管理层统一思想认识。
成立企业中长期发展规划课题小组，确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工，制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。
实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用，强调全员参与。
步骤二：讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。
实施重点：核心目标主要围绕两个方向：1、市场发展目标；2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（十年）发展愿景。
步骤三：着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。
1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot分析（分析企业的优势与劣势、机会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入结构、盈利能力、管理体系能力、顾客满意度现状以及企业各项能力的量度指标、量度工具、量度方法等）。
2、市场、行业分析与预测主要包括以下方面：a、中期和长期发展中的市场结构研究与预测（从供应方、消费方、竞争对手、市场新加入力量、替代产品等五个方面入手），市场细分研究；b、市场或行业的最新动态及发展方向。市场整体环境的现状及趋势（总体环境、产业环境、技术环境）等。
实施重点：1、在具体分析时，需要对各单项分析维度进行合理分解并细化评估。2、各类管理分析工具及分析方式有很多种，作为管理层人员或研究分析人员在做具体个案分析时，要重点关注针对分析对象所分解的各个明细维度有否有实用价值，是否客观真实，尤其要避免逻辑错误的出现。
步骤四：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出企业中长期人力资源需求，根据业务战略制订人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计。
分析表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字：明确中长期发展以树立企业的七项竞争优势（成本优势、品质优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人力资源优势）为目标，根据以上研究分析，确定以下4 个方面的定性目标和量化目标：1、公司中长期期望的企业类型和业务结构；2、中长期达成的企业规模（管理规模、收入规模、利润规模）；3、公司中长期发展的目标市场、主次结构；4、中长期管理能力目标（顾客满意度、成本控制目标、管理技术等）
实施重点：1、通过前三项步骤，在明晰本企业现有资源和市场竞争情形后，对本企业已拥有或准备获取的七项竞争优势进行定性和量化，使之真正具有目标导向作用。2、在对竞争优势进行工作目标量化的过程中，必须反复检验目标的确认与实现过程是否满足smart特征。
步骤五：确定长期发展目标（愿景性）
实施重点：管理模式是物业企业在设定中长期发展目标时需要考虑和调整的一个重要问题，在不同的管理项目和收费标准上分化出不同的管理档次，真正反映出管理服务与管理费用之间由市场因素及价值杠杆来调节的对应关系。同时，随着企业业务结构的不断变化，对管理架构应有相适应的科学性研究及动态性、合理化的调整，以支持公司的发展。
步骤六：根据企业中长期总体目标，研究实现战略目标所需要采取的战术形式、拓展策略、所需要的支持因素、资源条件、从而拟定主干性的分项发展规划，包括：1、企业文化、物业服务理念的再造计划；2、人力资源发展计划；3、财务管理方针；4、品质提升的中长期实施目标；5、多种经营业务发展计划；6、各业务部门的经营目标计划；7、相关体系建立与发展计划等。
实施重点：物业公司各项从属性的发展计划都需要围绕本企业的核心目标来制定，保证企业总体目标的同一性。
步骤七：中长期目标分解，确定每年度要实现的年度目标。
步骤八：物业公司中长期发展规划课题完成后需进一步组织制定第一个目标年度的工作计划。
实施重点：规划必须落实为每一个公司成员的行动。行动计划必须翔实，行动计划的完成情况必须经过验证，从制度方面确保物业企业的整体绩效得以持续改进。
归根结底，物业企业的中长期发展规划的制订是建立在对公司未来的预估的基础上的，企业经营管理目标的修正可以应对环境的变化而做出合理的弹性修正。在环境有利于公司发展时，目标调高；在环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；在环境正相预计的那样，目标值就理应实现。
公司业务发展工作计划范文二
一、发展战略
以科学发展观为主题，以加快发展方式转变为主线，着力推动产业升级。大力开发为战略性新兴产业和重大装备配套的高速、精密、重载高端轴承，占领科技和市场制高点。当前全球性经济动荡，造成国内外轴承企业结构性调整，为轴承生产企业战略调整提供难得的机遇。国务院审议通过的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，将战略性新兴产业培育成为国民经济的先导产业和支柱产业。轴承行业与战略性新兴产业密切相关，国家决定加快培育和发展战略性新兴产业，为轴承行业发展高速、精密、重载轴承提供了大好机遇。
综上所述，公司的发展战略符合行业发展趋势和国家振兴装备制造业的产业政策需求，紧紧抓住第二轮西部大开发国家相关政策，战略的实施有助于公司可持续发展，提高公司核心竞争力。公司制定的发展战略符合公司的实际情况，合理可行。
二、经营理念和经营模式
公司坚持 依法经营、诚实守信、服务客户、互利共赢 的经营理念，把握轴承行业发展趋势，坚持技术创新和品牌建设，不断提升客户服务水平、完善产品品质。
公司自成立以来，逐步形成行之有效、运行良好的经营模式。在轴承行业面临历史性发展机遇的崭新时代，公司顺应市场形势和产业发展趋势，提出了经营新思路。在生产经营模式上：发展现代制造服务业，推进生产型制造向服务型制造转变。加快发展现代制造服务业，由加工生产环节向两头延伸，不仅向用户提供产品，而且向用户提供知识密集的增值服务，逐步实现生产型制造向服务型制造转变。
在产品结构上：合理配置产品结构，以高端轴承占领科技和市场制高点，带动中端和普通轴承的产品开发和市场开发，以支撑企业的经济规模。
在市场模式上：把市场开拓的重点放在主机用户，努力与各主机行业的排头兵企业建立战略合作关系，调整市场结构。正确处理主导产业专业化经营和多元化发展的关系；提高系统运营和快速响应水平；依靠组群式竞争和战略联盟，提高企业竞合能力；适应市场特点、不同竞争对手，采取差异化竞争方式。
在生产模式上：结合管理创新、流程再造，实施 ERP、IRP，并实现 CAE-CAD-CAPP-CAM-PDM 系统与企业 ERP 系统集成。应用集散控制、现场总线控制、敏捷制造等技术，强化生产过程的在线监测、预警和控制。实现生产过程数字化、智能化、信息化。应用统计过程控制（SPC）方法和相应的计算机辅助测量仪。推进轴承制造装备数字化。用数控技术改造和提升传统装备。推动轴承制造装备生产企业应用新一代数字化技术制造轴承装备，在轴承工艺装备中融入信息技术，使传统设备发展为机电一体化产品，进而发展为数字化、高速化、智能化、网络化设备。
三、中长期发展规划具体目标
（一）创新战略
从组织体系、资金投入和人才开发等方面，加强企业技术中心建设，健全以技术中心为核心的企业技术创新体系，提高企业技术创新能力。公司技术中心成为企业发展战略和发展规划的研究中心，信息化的集成中心，市场调研和开拓中心，产学研联合中心，新产品、新技术、新设备、新工艺、新的研发中心，知识产权创建和管理中心。技术中心不仅进行近期企业生产经营所必需的技术开发，而且进行前瞻性的研发，使企业有 3～5 年的技术储备。加大研发投入，研发投入要达到销售收入的 3%以上。实施知识产权战略，提升知识产权的创造、应用、保护和管理能力。积极申报专利，积极申报国家、省、市级科技成果奖，树立通过自主创新，创建核心技术自主知识产权的意识。专利授权总量逐年递增，专利水平显著提高，发明专利占专利总数比例逐年增加。与科研院所、高等学校和重点主机用户实行产学研用的有效结合，由传统的产学研联合模式向产学研用战略联盟发展，合理配置资源，有效整合优势，增强研发和创新能力。
（二）品牌战略
加快从做产业 做销售 做营销 做品牌的发展。实现从质量战略到品牌战略的转变。通过企业内部整合和全员培训，使品牌建设的内容渗透到企业经营管理、产品研发生产、销售和营销的各个环节，品牌建设的理念为全体员工认同并身体力行。通过各项品牌识别元素、直销活动、展会、网页、专业杂志、企业资料、大型推介活动、新闻发布等形式引进品牌的传播，使用户认知企业、认知品牌、认知产品。积极慎重地申报国家和各级政府认可的、不以盈利为目的的评价和奖励项目，提高企业和企业品牌的知名度和公信力。
（三）产品战略
在产品结构方面，公司将进一步丰富产品结构，大力开拓市场，形成石油机械轴承、冶金机械轴承、轨道交通轴承、风电轴承、工程机械轴承、重载汽车轴承、数控机床轴承、矿山机械、水泥机械轴承、港口机械轴承和海洋工程轴承等系列产品。公司将加强新产品研发工作，并不断增强产品设计和产品定制能力，努力生产出更多性价比更高的新产品。在产品制造方面，公司将严控质量，开展 质量兴企 活动，强化包括生产准备、加工制造、交付与使用全过程的质量控制。通过对全员的培训、全岗位的规范、全员活动的监管、约束、考核，实现全员的质量控制。从而，保证优秀的产品实物质量。在采购方面，公司将执行原材料采购评审制度，保证原材料优质低价输入，并通过与零配件生产企业组成产业战略联盟，缩短产业链，降低运营成本，增强一体化经营能力。
（四）销售战略
完善销售体系，建设销售团队，制订并执行适合市场需求，建立一支有责任心、事业心，积极开拓进取的销售队伍。实现市场结构的根本调整，把市场开拓的重点放在主机用户，努力与各主机行业的排头兵企业建立战略合作关系，从根本上调整市场结构。
以由企业的规模和生产能力，技术创新体系、能力、队伍、投入和成果，员工的素质和凝聚力，厂容厂貌的气质构成的企业整体形象，以优质的产品、良好的服务、合理的性价比、供需关系的和谐亲和，为用户提供无忧虑的产品应用，提高用户的忠诚度。
（五）人才战略
努力形成系统、持续、长中短期兼顾的人力资源管理体系。牢固树立人才是第一资源，加强人才队伍建设是提升企业竞争力的决定因素的观点，把人力资源能力建设和人才培养工程纳入企业发展战略。形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的人才氛围。完善吸纳人才、留住人才、激励人才、培养人才的新型用人机制。建立有利于人才队伍建设的科学合理的绩效考评体系和薪酬分配制度。加强经营管理人才、专业技术人才和技能人才三支队伍建设，尤其是开拓型经营管理人才、创新型专业技术人才和高素质技能人才的培养，为企业的快速发展提供强大的人才支持和智力保障。
（六）管理战略
强化战略管理，建立企业的战略管理体系和防范战略风险的机制，加强现代企业制度建设，完善以公司制为主要形式的现代企业制度。提高企业的执行力，明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立相应的授权、检查和逐级问责制度，确保其在授权范围内履行职能；设立涵盖企业所有运营环节的控制架构，并制订各层级之间的控制程序，保证董事会及高管层下达的指令能够严格执行。优化业务流程，合理配置生产要素，提高运营质量。通过整合物流、信息流、资金流和工艺流，实现由粗放式生产方式向精益、敏捷、集约的生产方式转变。
塑造特色企业文化，注重以和谐为丰富内涵的优秀企业文化的挖掘、提炼和培育，建设适应企业发展战略和经营理念的清晰完整的企业文化体系，使企业文化的核心价值观得到广大员工的认同和遵循，形成企业的凝聚力和持续发展的内在动力。
（七）融资战略
目前是公司转型和发展的关键期，实施发展战略和发展计划，需要大量资金，本次非公开发行所募集的资金将有效缓解公司现阶段生产经营的资金需求。公司将努力协调企业长远发展与股东要求的现时回报之间的矛盾，逐步提高资产质量和盈利能力，确保公司在资本市场上的持续融资能力。在发展过程中，公司还将根据实际情况，综合运用股权融资和债权融资、直接融资和间接融资等方式，满足公司发展所需的资金。
公司业务发展范文三
公司在开展深入学习实践科学发展观活动中，认真学习股份公司和局集团若干重要讲话精神，通过党委中心组学习理清思路，发动全体员工开动脑筋想办法，共同谋划企业未来的战略发展，描绘公司远景蓝图。
加强党委中心组学习，通过学习出思路出策略。公司党委中心组成员在学习中，认真围绕“抢抓机遇保增长，调整优化上水平，加强管控增效益，深化改革转机制”的四句话要求和局集团“得人心，能挣钱”的理念开展讨论。大家认为，当前，在世界金融危机中，由于国家拉动内需，建筑行业逆势上行，尤其是铁路建设大干快上，使我们赶上了的历史发展的好机遇。但由于公司成立时间不长，需要审时度势，调整优化，制定出一个适合企业特点的科学发展规划，并建立相应的保障机制、激励措施，从而实现跨越发展目标。公司董事长、总经理苏红卫提出，目前企业“稳固重庆、兼顾西南、打入华中、挺进西北”的经营格局已初步形成，但面对百年难遇的发展机遇，如何加强调整优化，提高决策水平、经营水平和管理水平，仍需要有一个科学发展的脉络思路，并提议制定公司未来三年、五年乃至十年的科学发展规划。公司党委书记张玉萍针对重庆轨道交通快速发展的形势进行了认真分析，认为当前重庆轻轨建设步伐加快，尤其是在轻轨3号线一期开工后，二期工程相继上马，6号线也开工在即，为公司轨道梁生产带来了重大机遇。我们如何抓住机遇，加强优势板块的建设是公司当前和今后一个时期发展的重要环节。公司领导班子中其他成员也围绕企业发展议题，以学习和讨论等方式，各抒己见，集思广益，畅谈企业发展。
按照科学发展观要求，制定企业发展规划。根据公司党委安排，由公司办公室、党群工作部、人力资源部、财务部等相关部门人员组成了企业长远发展规划小组，于三月下旬开始到各基层项目部深入调研，并着手开展分析研究，搞好发展规划制定工作。
这次调整制定发展规划，是为了适应建筑市场新形势，根据科学发展观要求，按照近期、中期和远期发展等三大步逐步完善，科学调整，推进企业逐步实现跨越发展。为此，公司将从当前的发展入手，抓住重庆轨道交通快速发展的机遇，加速PC梁新的梁场建设，建立公司轨道梁研发中心，扩大PC梁生产规模，以适应重庆轨道建设的新需要。加大任务承揽力度，确保在国家拉动内需，结构调整后的工程建设储量，做到“手中有粮，心中不慌”，使公司走上一条稳定的、可持续发展的道路。加强机关建设，在公司工程总量快速增加后着力解决和提高机关的管控能力和指挥能力。加强人力资源培养，坚持“两条腿”走路的方针，在广揽贤才的基础上，注重内部培养，建立和完善企业内培机制，通过师徒帮带、目标责任、岗位互换等多种手段，让青年迅速成长为企业发展的中坚力量。目前，公司广大员工对企业发展规划高度重视，大家群策群力，献计献言，集思广益，提出了不少的意见和建议。
思路好，文风大气！
经营规划 某财产保险股份有限公司 二〇一一年十一月 目 录
一、未来三年公司业务发展 .............
3二、拟经营保险险种计划................
31三、分支机构扩展计划.............
43四、销售渠道发展计
划.............50
五、再保险计划..................59
六、盈利水平和偿付能力预测...............6
5七、中长期资产配置计划................69 某财产保险股份有限公司 未来三年公司业务发展计划 某财产保险股份有限公司将坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，准确制定公司战略，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。 某财产保险股份有限公司将坚持聚焦战略，以精细高效的标准，做到扬长避短，把有效资源进行整合配置在特定区域与特定行业形成集约优势，并形成自身核心竞争力。 某财产保险股份有限公司将按照精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，成为云南省建设区域性国际城市中心及桥头堡建设功能要素的重要组成部分，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，以切实保障和改善民生为己任，满足人民财富增值和生活和谐稳定的需求。 第一章 公司战略规划 第一节 某保险面临的内外部环境概况 国内保险业呈现以下现状：保险市场规模以高于GDP增速一倍左右的速度保持快速增长，但服务经济社会发展全局的结构不尽合理，如财险中车险占比70以上、非车险产品占比偏低；保险深度与保险密度依然与国际平均水平差距巨大；整个行业运行相对粗放，产品、客户、运行方式严重同质化；市场集中度高，人保、平安、太平洋三家占市场份额的70以上，并且自09年后有进一步增高的趋势；监管加强，在改善行业环境，减轻无序价格竞争的同时弱化了中小公司竞争力，竞争转入品牌、渠道、网络、资本、技术、人才。 中小保险公司必须正视在新的竞争环境下处于弱势被动地位的现实。但行业的高速增长及粗放经营的现状对中小保险公司来讲既是挑战更是机遇，中小保险公司必须依靠自己独特的经营方式去获得生存与发展空间。 第二节 公司的使命与战略定位
一、国家对云南的战略定位 2020年5月6日，国务院批准并出台了《国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡的意见》，其中明确指出云南省五个战略定位和七个工作重点，五大战略定位是： 1.云南是我国向西南开放的重要门户； 2.云南是我国沿边开放的试验区和西部地区实施“走出去”战略的先行区； 3.是西部地区重要的外向型特色优势产业基地； 4.是我国重要的生物多样性宝库和西南生态安全屏障； 5.是我国民族团结进步、边疆繁荣稳定的示范区。 七个方面的主要任务和工作重点是：
1． 强化基础设施建设，提高支撑保障能力； 2． 依托重点城市和内外通道，优化区域发展布局； 3． 加强经贸交流合作，全面提升开放水平； 4． 立足资源和区位优势，建设外向型特色产业基地； 5． 加强生态建设和环境保护，实现可持续发展； 6． 大力发展社会事业，切实保障和改善民生； 7． 加快脱贫致富步伐，建设稳定繁荣边疆。 从中央所指出的云南省五大战略定位和七大工作重点中可以理解并明确，某保险的成立，正是云南省巩固战略定位和落实工作重点的组成部分之一，特别是在切实保障和改善民生方面，某保险将起到有效补充的作用，这也将是全体某人的使命和奋斗目标。
二、《中国保险业发展十二五规划纲要》要求
（一）指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以防范化解风险为保障，深化改革开放，积极推进创新，加强改善监管，更加注重拓宽服务领域，更加注重保护被保险人利益，大力提升保险业综合竞争能力、服务能力和抵御风险能力，努力满足经济社会发展和人民需求，开创保险业发展的新局面。
（二）主要目标 1.实现平稳较快发展； 2.综合竞争能力明显增强； 3.功能作用得以充分发挥； 4.风险防范能力显著提升； 5.社会公信力显著增强。
三、公司的使命与战略定位
（一）公司的使命 某财产保险股份有限公司的使命是：“风险保障，成就价值，创造美好生活”。 某财产保险股份有限公司的成立，是国务院支持云南“桥头堡”建设的重要举措，填补了云南省没有地方法人保险公司的空白，对健全云南省金融体系有着深远的意义。 某财产
保险股份有限公司要致力保险事业，以社会需求为导向 围绕国家宏观经济政策和产业政策调整、围绕经济生活的重大变化、围绕城乡居民的消费习惯和消费热点加强产品和服务创新及时推出贴近群众生活、适应市场需求的新产品、新服务切实解决保险产品有效供给不足的问题，不断满足广大人民群众对保险的需求，实现自身经济价值。 某财产保险股份有限公司要通过提供保险服务，不断扩大保险的保障面完善社会经济补偿机制，有效化解社会经济矛盾和纠纷，推进公共服务创新， 推动经济增长、稳定人民生活服务社会发展，实现自身社会价值。
（二）公司的战略定位 面对保险行业内人保、平安、太平洋这老三家以及处于强劲发展态势的如阳光、安邦所在的第二集团军，基于短期内在资本、品牌、网络等方面没有较大影响力的现实，某保 即险选择聚焦发展战略， “整合资源、目标聚焦、专业突破，形成特定区域与行业的竞争优势”，明确定位专业特色经营模式，通过资源聚焦特定区域与特定行业，突破简单价格竞争的被动局面，依托特定的产品与服务优势获取较高收益。 为落实和执行聚焦发展战略，某保险将在以下两个层面上实现突破： 第一， 做好基础型产品的精耕细作。在西部大开发的带动下，云南经济保持持续快速增长，云南产险市场一直保持良好的增长态势和盈利能力，公司拟在商业车险、交强险、财产险、工程险、责任险、意外险等传统产品领域深度经营，确实履行好保险责任和有效提升保险服务水平，在目标客户群和特定区域形成竞争优势。 第二，产品创新，专业突破。服务于国家、地区的发展战略，结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好创新经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。
（三）公司的核心竞争力 在业已形成大公司高度集中经营格局的保险行业，某保险作为以较小资本规模起步的行业后进者，在实现成本控制的前提下，将有效资源聚焦在特定区域与特定行业，打造自身核心竞争力，在产品创新、渠道控制、技术突破、服务能力等方面建立起竞争优势。 某保险将通过聚焦发展战略，抓住保险行业转型的契机，贯彻以市场需求为导向、规模经营为前提、资源整合为基础、专业研发为突破的经营思路，坚持“规范、专业、价值、务实”，做到基础产品挖掘内在服务价值、创新产品开发市场培育价值，通过保险险种的专业性和保险服务的有效性来确立和凸显公司核心竞争力，有效规避低层次的恶性竞争，实现最佳经济规模基础上的可持续健康发展。 1．努力实现区域集约优势形成竞争力（在特定区域，实现大众化产品的精细化运营与高效率服务，形成区域集约优势） （1） 准确定位目标客户； （2） 提供准确的产品--开发量身定制的产品组合和配套服务体系； （3） 形成客户服务的最佳区域集约优势-以打造一定服务半径内的快速、优质服务能力以及增值服务为主； （4） 布局直接面对客户的新兴渠道； （5） 对公众责任险等类大众化产品，也可在特定区域整合特色产品与专项服务投放市场，如适应省域内旅游的意责险产品可扩大影响、做大规模。 2．努力实现行业集约优势形成竞争力（突出风险管理、产品开发、贴身理赔服务等竞争优势，实现控制系统行业或集团大客户） 打造与风险管控密切联系的技术能力，以技术服务优势替代价格竞争，以事后补偿为主向事前、事中、事后的全过程风险管理发展，形成公司在某些行业定制产品优势和参与风险管理的能力，某保险通过在这些行业的探索与实践，逐步积累资源，形成在这些行业产品溢价优势。在形成行业竞争优势过程中，保险服务人员要技术化、专家化，保险服务与参与目标对象风险管理服务融为一体。主要关注的行业：交通旅游、农业、基建、港口、冶金矿山及化工企业。 3．充分发挥总部资源集约优势，短期内在总部所在地形成区域与行业竞争能力 积极、科学、多角度审视公司开业后两年内在云南省开展业务的规定，不仅要看到短期内保费规模受区域限制无法迅速扩大，更要看到在此期间内，由于缩小管理半径，将有利于新公司研究确定发展战略、培养干部队伍、积累管理经验，为长远发展打下坚实基础。因此，要充分利用云南省内唯一一家保险总部的优势，依靠决策反应快捷灵活和信息衰减损耗小的有利条件，通过机制创新和专业优势取得突破，形成核心竞争力。 某保险的总部优势还体现在全新的信息系统建设为业务发展提供有效支持。公司要通过业财再一体化建设，真正达到业务、财务、再保险数据的高度共享，在一体化平台下的各个子系统通过有效而又明确的规则进行交互，实现无缝连接；确保了数据来源的单一性和统一性，
使得各子系统的查询分析数据高度保持一致，为管理层的决策分析从各角度提供统一而又真实的指标。 第三节 公司发展指导思想和经营理念 为加快实现某财产保险股份有限公司成为具有自身特色的专业化财产保险公司目标，充分发挥现代保险经济补偿、资金融通和社会管理三项功能，促进保障和改善民生，早日实现公司发展战略目标，特确定以下发展指导思想和基本原则。
一、指导思想 坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，坚持聚焦发展战略，坚持精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。
二、经营理念
（一）精简高效 简洁是降低运营成本的要求，高效是公司竞争力的体现。公司将本着精简高效的经营理念搭建管理体系、业务体系、保障体系，持续健康经营，实现公司价值增长。
（二）专业精细 建立基本的专业支撑，将精细化操作体现于每一个工作细节。
（三）特色经营 结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好特色经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。
（四）稳健发展 稳健发展是公司打造百年老店目标的重要保证，是持续健康经营和实现公司价值增长的内涵。 第二章 公司发展目标 第一节 公司发展目标
一、近期目标‐专业化创新阶段（2020 年‐2020 年） 近期目标确定为：在特定区域与行业专业化经营核心竞争力基本具备、公司实现赢利。 争取2020年或2020年经营实现赢利。内部资源通过科学管理实现整合，外部资源通过资本或战略联盟方式实施价值链上下游整合，使公司在特定区域与行业的专业化地位基本确定，与资产管理公司合作，开发产品实现保险资金进入基础设施建设领域。
二、中期目标‐多元化发展阶段（2020 年‐2020 年） 中期目标确定为：混业经营，拓展核心竞争力，获得持续盈利能力。 在2020年前后实现赢利前提下，启动定向募集或发行次级债或IPO实现资本规模进一步扩大，此后进一步拓展核心竞争力，在保持特定区域与行业专业领域竞争优势的同时，搭建混业经营架构，不断尝试和进入具有盈利潜力的其他金融服务领域，筹建寿险公司及保险资产管理公司，逐步形成产业链上多业态盈利的结构。
三、远期目标‐国际化经营阶段（2020 年‐2021 年） 远期目标确定为：成为综合效益显著的现代金融企业集团，走向东南亚。 金融业综合经营是金融开放和全球化背景下发展的必然趋势也是某财产保险公司的远期目标。通过发起设立、并购、参股等多种手段，逐步实现公司业务多元化发展，开展以财产保险为主业，包括财产保险、人寿保险、资产管理、投资、银行等业务在内的多元化混业经营，并参与东南亚国际市场，力争再用5-10年时间，把某公司建设成为核心资本充足，经营诚信规范，综合竞争力较强，内控体系严密、服务品质优良、综合效益显著的现代金融企业集团。 第二节 战略实施路径 基于相当长一段时间以来，行业内部受特大公司高度集中经营格局影响，中小保险公司竞争处于弱势地位，从产业链角度来看，受外部挤压，保险公司在产业链上也处于弱势地位，再加上公司内部管理粗放，各环节的价值被上下游吞噬严重。某保险既要在行业内部竞争中获得发展，又要在外部竞争中获取利润，某保险将用全新的经营管理理念运营公司，真正回归到产业运作的道路上来。
一、管理体系建设
（一）建立健全公司治理结构和精简高效的部门构架 某财产保险股份有限公司组织架构图
（二）管理架构 公司遵循扁平化原则，全面实施集中管理，在风险可控的前提下适度授权的经营管理模式。建立公司全面 KPI 考核体系，实施风险承担目标考核激励，做到目标明确，责任清晰，鼓励争先创优，用最佳机制激励人才创造最大价值。
二、业务体系建设
（一）提升资源全面整合能力与价值链延伸 从注重自身发展——整合产业资源，打造价值链共赢机制。 目前有的保险公司已加快了整合车险上下游价值链，这是保险业在整个车险产业链中抢回利益实现控制力的手段。 在我国目前财产保险经营中车险占比70左右，中小保险公司达到了90左右，车险经营结果直接影响公司和行业的经营状况，注重车险价值链经营，打造价值链共赢机制十分必要。
（二）建立承保质量管控有效的承保体系‐实行集中与适度授权结合的风险管理架构 针对现阶段保险业存在的产品结构不合理、产品创新与市场需求不匹配、内控风险突出等问题，致
力于“防风险、调结构、稳增长”的稳健发展，实现支持业务发展，加强承保质量管控，有效提升公司的业务承保能力，为公司的效益指标、内控建设、核心技能、专业队伍建设等方面发挥作用。 在严格执行风险控制有关政策尤其是费率政策前提下，将严格管理与适度灵活操作有机结合，实现以下两个目标： 第一，在功能上首先完成承保风险绝对控制的架构设计，在信息技术条件支撑满足及时监控及时风险预警的前提下，建立适度向下授权机制。 第二，建立总公司原则性承保指引——进一步精细化，一地一策——动态监控，实时调整，建立责任追究制度。
（三）建立有竞争力和实现价值的营销体系 营销体系建设的目标是：由被动的买业务，到建立多层次营销体系主动实现销售，再到集约优势形成区域与行业竞争力，吸引客户，控制客户。同时，在业务质量可控前提下，实现业务尽快上规模，奠定生存基础，打造发展竞争力。
（四）建立集中核赔与功能控制外延的理赔体系 理赔体系的建设目标是：理赔风险可控，客户对服务满意，实现品牌效应。 1．管理要素齐备与特殊管理结合； 2．加强专业理赔队伍建设； 3．理赔服务贯穿全程； 4．形成区域资源集约化优势。
（五）建立符合某发展需求的资产管理体系 某保险的资产管理部门，要做到合理配置资产，重视安全性、流动性和收益性，建立完善资金运用平台，以获得更大的资源整合能力，获得更大发展。 1．三性兼顾，安全第一 遵循保险资金运用的各项要求，公司在资金运用上重视安全性、收益性、流动性的统一。 2．创新资产管理平台 进一步提高资金运用的能力，完善相应组织体系，构建和完善资产管理平台。 积极与保险资产管理公司合作探索保险资金进入基础设施领域。着眼西部大开发战略和保险综合试验改革区，加强与保险资产管理公司合作，为云南引入保险资金进入基础设施领域，并在此基础上打造自己的专业队伍，为成立自己的资产公司做好全面准备。
三、保障体系建设 战略目标的实现，需要不断完善的管理措施的推动，为核心竞争力培育，公司长远发展打下基础。
（一）观念转变 1.学习大公司的同时以小公司心态做人及小公司方法做事，杜绝官僚作风和“等靠要”思想； 2.公司是金融性质，工作是服务性质； 3.保险不能只抓管理，更要抓经营； 4.公司高管是客户资源的控制者而不能只靠团队机构。公司高管也是重大事故案件的第一责任人（到获取重大效益和控制重大损失的第一线去）； 5.保险公司必须向成为价值链主导发展； 6.在新的监管形势下实现价值回归与产业回归目标； 7.新设保险总部克服两年限制发展必须做到最大限度总分功能共用，建多层次营销体系。
（二）管控模式 1.实施扁平化垂直管控，缩短管理路径，减少冗员，人员向销售和理赔倾斜配置。； 2.严格定岗、定员、定编、定现金流、定工资总额、定销售费用；
3.公司组织架构进行流程再造和前瞻性的安排，进一步明确各部门的职责。
（三）考核机制 公司在目标绩效考核中要突出关键性指标的考核，建立科学量化的考评体系。通过绩效管理体系，将某保险的战略目标、年度经营目标逐级分解落实到总部各部门及各级销售直属部门及各分支机构，实现各级联动、上下联动，以保证某保险经营目标的实现。 1.强化综合成本率考核指标；
2.加强赔付率和费用率管理； 3.提高激励性，促使公司业绩持续上升； 4.动态运用考核结果，目标考核结果应用。
（四）用人机制 某保险坚持以“专业、价值”为导向的用人机制，以专业能力为引进人才、聘用员工的考量标准，以贡献价值为选拔任命、考核奖励干部的考量标准。在此基础上，打造具有专业技术与奉献精神的战斗队伍。
（五）IT 平台建设 信息系统建设好坏优劣是公司竞争力的直接表现，信息技术贯穿现代保险公司营运与技术操作全过程。某公司本着高效原则建立公司信息系统平台，实现信息系统建设的最终目标：更准确、更真实、更丰富地为公司决策者提供决策支持数据，及时反馈预警信息，为业务管理者提供决策支持。
（六）品牌打造与建设 一流的企业靠，企业文化作为重要的无形资产与软实力的象征，是公司长远发展的重要推动力。 保险公司承担涉及千家万户及社会经济安全运行的重大职责，因此，诚信是我们的根本，履责是我们的义务。某保险要创造价值，奉献社会、奉献股东、奉献员工。某员工要以诚信为本，诚实信用地履行职责，对上级安排的要高效执行、要专业、要精细、要止于至善。要本着对公司负责的态度，为公司的发展献计献策，身体力行，以为公司创造价值为荣。
作者描写的方法很棒。
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