生产运作管理熟悉内容（选择、判断、简答、综合）
第一章 企业运作管理概述
a.生产运作的基本概念
生产运作的内涵:把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴,“生产运作”—— 一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。
制造性生产的类型:
1、按产品特征划分（18）
2、按需求特征划分（21）与生产计划挂钩
3、按工艺特性分（24）
服务性生产的类型
1、按是否提供有形产品分
2、按与顾客接触程度分：（27）
3、按生产运作系统的特性分：
联系与区别
1) 产品物质形态不同
2）资本的密集程度不同
3）顾客参与程度不同
4）企业辐射范围不同
5）绩效的评估方法不同
b.生产运作管理
生产运作管理的概念
狭义：对生产运作系统运行的管理。
广义：对生产运作系统设计、组织和运行的管理。
生产运作管理的任务
1、生产系统设计
选址与设施布置
产品和服务设计
生产流程选择
生产能力规划
设备与设施布置
岗位与工作设计
2、生产系统运行管理
需求分析与预测
生产计划
库存控制
物料需求计划
生产作业计划
现场管理
项目管理
质量管理
设备运行与维护
第二章 生产运作战略
企业战略的层次
按照组织层次可以分为3种层次战略
公司战略(Corporate strategy)
经营战略(Business strategy)
职能战略(Functional strategy)
生产运作战略的概念
为了谋求企业和事业部的竞争优势，利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。
生产运作战略的范畴
基于成本竞争
基于质量竞争
基于时间竞争
基于柔性竞争
基于服务竞争
第三章 产品开发与流程选择
新产品开发的生命周期
引入期(（市场需求不明朗）、成长期（需求增长快，生产扩大）、成熟期（销售和利润达到最高水平）、衰退期
并行工程的概念及与串行工程的比较（10）
生产流程的种类
按产品进行的生产流程：按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。这种形式适用于大量大批生产类型。
优缺点：13
按加工路线进行的生产流程：面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型。
优缺点：14
三种典型服务流程的特征
（1）生产线式。麦当劳。按照严格的工作程序完成服务过程，顾客接触程度低，生产效率较高。
（2）自助服务式。网上缴费系统、自动提款机。自助服务式是将服务划分成一些较小的部分，并且确保这些较小的部分可以让顾客以自动化方式进行操作，或者减少与顾客的互动。
（3）个体维护式。个体维护式充分满足顾客的个性主张，让顾客参与服务产品的设计和交付，生产效率最低。
服务产品的类型（53）服务内容的变化程度、服务传递过程的变化服务
粉饰型新服务：双低，大学新增的课程
多样化新服务：前高后低，旅游渡假区
创新型新服务：双高，诚品书店
渠道开发型新服务：前低后高，自动取款机
第四章 设施选址与布置
选址的主要评价方法（59）
成本—利润—产量分析（盈亏平衡分析）（8）
因素评分法
重心法（计算）
生产布置的基本形式
产品原则布置（对象专业化布置）：按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。
优点
产量高，单位成本低
简化了物料运输
人力和设备得到充分利用
缺点
设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差
某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统
系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本
工艺原则布置 （工艺专业化布置）：将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优
最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用
关键：如何安排好工作部门之间的相对位置
优点
个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小
上下工序之间的相互依赖性较小
设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低
缺点
要经常进行工艺路线选择及进度安排
设备利用率低
加工的多样性要求频繁地调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工
物料传输慢，效率低，单位运输成本较高
成组布置：在工艺原则布置的基础上转换而来，先确定出具有相似设计特征或制造特征的零件，然后将不同的机器组成加工中心，对这些形状或工艺要求相似的零件进行加工
步骤
将零部件进行分类
识别零件组的物流类型，作为成组布置的基础
将机器和工艺分组，组成加工中心或工作单元
定位布置 ：生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处
广泛应用于耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面
设施布置方法（往来分析法与从一至表法（67））
装配线平衡的计算（计算）
第五章 工作设计和工作测量
工作设计中的行为理论
工作专业化：（8）
工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序。
工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多参与决策和管理的机会。
工作轮换：是指允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。
工时消耗分类 作业时间
定额时间 布置工作地时间
休息与生理时间 宽放时间
准备与结束时间
非生产工作时间
非定额时间 非工人造成的损失时间 无效时间
工人造成的损失时间
工作测量的方法：直接测时法（27）、抽样法（30）、预定时间标准法、模特法。
第六章 生产计划
生产计划的层次
长期计划：1年以上
由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划等组成
中期计划：6~18个月
综合生产计划
产品需求预测
主生产计划
粗能力计划
短期计划：1天到6个月
物料需求计划
能力需求计划
最终装配计划
投入/产出计划与控制
生产作业控制
采购计划与控制
备货型生产与订货型生产计划特征的比较（3）
滚动式计划法
近细远粗
边执行、边调整、边滚动
滚动式计划方法的优点：
计划的远见性与严肃性
计划的连续性与稳定性
计划的灵活性与指导性
不同生产方式的进度安排策略（17）
均衡策略：改变库存水平，维持生产速率不变：大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。
追赶策略
改变生产速率
使生产速率和需求速率匹配
消除库存
生产不均衡，加班加点
改变工人数量
随时雇佣和解雇工人
技术工人难以随时雇佣，引起反感
适于服务业
混合策略：长期追赶，短期均衡
单件小批：订货型
集中轮番生产
尽可能分季度、分期分批交错安排
成批生产企业，品种较多，产量差别大
按合同规定的数量与交货期安排
产量大、不随季节波动产品，“细水长流”
产量小产品，分批轮番生产
同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产
生产能力的概念：生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量
生产能力的计算（25）
生产能力与生产计划的调整
生产能力小于需求
生产能力大于需求
延长工作时间和增加班次
增加人员与培训
利用外部资源
更新设备
改进工艺
维持库存
搭配产品生产
开发新产品
减少人员
减少班次与工作时间
第七章 库存控制
库存的概念
一般地说, 库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）
库存的作用
满足顾客预期要求；
平滑生产季节性需求；
保证生产各环节的独立性与连续性；
抵御原材料市场变化的能力；
利用订货周期，增加生产计划的灵活性。
不同库存控制系统的应用选择（计算）
（1）适用连续检查补给系统的情况
库存管理费用低、物品容易计数、缺货费用高、贵重的物资、需求没有周期性、市场上容易采购的物品、需求时间与订货提前期短等物资可以采用连续检查的库存控制策略。
（2）适应周期检查补给的情况
库存管理费用高而且库存检查时间长的物资、需求有周期性（如季节性）的物资、不容易计数的物资、缺货费用低的物资、需求时间与订货时间长的物资、需要统一采购的物资。
库存控制模型（13计算）
第八章 MRP/MPRII
基本MRP的原理及计算（14）物料需求计划
（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间。
（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
闭环MRP的构成（23）：闭环MRP理论认为MRP系统的正常运行，需要一个现实可行的主生产计划，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此需进行产能分析和制定能力需求计划。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。
MRPII的构成（27）：制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRPII。MRPⅡ是对制造企业全部资源进行有效计划管理的一整套方法。它以MRP为核心，把企业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成一有机整体。MRPⅡ将对企业的所有制造资源（五大资源：物料、设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理，以达到在企业有限制造资源条件下，取得更大的经济效益。
MRPII的特征
计划的一贯性与可行性
管理的系统性
数据共享性
动态应变性
模拟预见性
物流、资金流的统一
第十一章 设备管理
设备管理发展历程，各阶段的特征
故障修理时期：设备管理的显著特点是设备发生故障之后，再进行修理，即以事后修理为主的管理模式。
设备预防维修时期：强调设备管理以预防为主，并依据设备磨损规律和检查结果，在设备发生故障之前进行有计划的修理。
生产维修时期：根据设备重要性选择维修保养方法，重点设备采用预防维修，一般设备采用事后修理。
设备综合管理时期：在维修预防思想的基础上，又吸收了系统论﹑控制论﹑信息论的基本原理和行为科学等现代管理理论，形成了设备综合管理理论——设备综合工程学(Terotechnology)。
设备选择的经济评价（15计算）
设备磨损类型及故障规律（12）214
设备更新（面值法 计算23）
设备可靠性计算（8）
第十二章 质量管理
质量、质量管理的基本概念
质量是顾客对所提供的产品和服务所感知的优良程度。
指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。
质量策划:致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量控制：致力于满足质量要求。
质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的信任。
质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。
质量改进：致力于增强满足质量要求的能力。
全面质量管理的概念、观点
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意使本组织所有成员及社会收益达到长期成功的管理途径。
内涵：
实现全过程的质量管理
全员性的质量管理
管理的方法和工具是全面的
观点：一切从用户出发
“预防为主”的观点
“一切用数据说话”的观点
一切按PDCA循环办事
PDCA循环
P:第一步：分析现状，发现问题；
第二步：分析问题中的各种影响因素；
第三步：分析影响的主要原因；
第四步：针对主要原因，采取解决的措施；
——ＷＨＹ，为什么要制订这个措施？
——ＷＨＡＴ，达到什么目标？
——ＷＨＥＲＥ，在何处执行？
——ＷＨＯ，由谁来负责？
——WHEN，到何时完成？
——HOW，怎样执行？
——HOW Much，花费多少？
D:第五步：执行，按照措施计划的要求去做；
C:第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
A:第七步：处置，把成功的经验总结起来并制订相应的标准；
第八步：把还未解决或新出现的问题转入到下一个PDCA的循环中去解决。
特点：
灵活运大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环
循环每转动一周，水平就提高一步
用持续改善的工具（21）
工序能力的计算（54）
第十三章 先进生产方式
精益生产方式的内涵（17）
精益求精，以简代繁。
精益化生产强调部门间相互合作的综合集成，特别强调产品开发、生产准备、生产之间的合作和集成。强调从系统的角度，对企业活动及其社会影响进行全面、整体的优化。包括技术、组织、人员的优化。
精益生产的内容
JIT的核心思想（零缺陷、零库存）
理解大规模定制的内涵
大规模定制是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代方法学、信息技术和先进制造技术等的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。
理解大规模生产和大规模定制的内在逻辑并进行对比（29）
大规模生产：
以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；
在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；
通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；
需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；
随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；
为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；
大规模定制：
以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；
由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；
产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；
技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；
结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。
大规模生产
大规模定制
焦点
通过稳定性的控制力取得高效率
通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化
目标
以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务
开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，
这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，
差不多人人都买得到自己想要的产品
关键特征
稳定的需求；统一的大市场；低成本、质量稳定、标准化的产品和服务；产品开发周期长；产品生命周期长。
分化的需求；多元化的细分市场；
低成本、高质量、定制化的产品和服务；
产品开发周期短；产品生命周期短。
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