国际一流的公司，包括宝洁，几乎都用同一个模型来规划自己5-10年的战略，这个模型就是OGSM战略规划模型。
OGSM是Objective（目的）、Goal（阶段目标）、Strategy（执行策略）、Measurement（评估标准）、的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定战略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。OGSM通常用来制定公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。
word/media/image1.jpeg
模型人人都看得懂，但不一定人人都会用，都能用好。给你一支画笔，未必你就能成为画家，给你一架钢琴，也未必练成音乐家。事实上，在我从事咨询工作中，大多 数管理者都在用各种各样的模型和管理工具，但真正能把这些模型和管理工具威力发挥出来的却少之又少，大家都在作表面文章，没有深入到实质当中。就拿OGSM战略规划管理模型来讲，很多人都在用，也都不会用。
Objective要怎么描述？有些公司把它做得特别复杂，有的甚至把远景、使命都牵扯进来，这是不对的。其实这个模块描述就需要两句话：
第一句：5-10年后，你的公司在什么领域经营。领域，既包括专业领域，也包括行业领域，还包括地域领域，也就是说，你要描述公司在5年或者10年后，在中国或者亚洲或者世界范围内，在哪个行业达到什么样的专业水平。
第二句：5-10年后，你的公司在该领域内的市场地位。我是业内第一，还是业内前十，或者是在行业立足。
有的公司把目标人为放大，描述成“我要在某领域内成为世界第一品牌”，这个想法很好，但是很难实现，这里不是在描述公司远景，而是实实在在的行动里程碑，没有把握实现的事，就不要说，否则就是空想，做这种战略规划不但无益，并且有害。
如果你公司的远景是环游世界，那么这里就要清晰到我第一站去哪个国家。可能你的资金和精力根本不够环游整个世界，中途需要积累，需要赚钱，也可能你一辈子也 不能完成环游世界的远景，但是，这第一站我要去的国家一定要完成，这个目标不能太高，也不能太低，要综合考虑公司的环境和资源实力。
还有一个管理者经常犯的错误是把Objective用数据描述。比如说我们公司要达到100亿的销售额，或者十亿的纯利润。表面上看起来很清晰很具体，但这也是不对的。
战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路，它将决定我们资源配给的导向，你的公司把钱投到什么地方、做什么事情，这些要依靠战略规划确定，它其实能够让我们做到有所为有所不为。
如果用数据描述Objective， 路径选择就变成了无数种，你就无法准备资源，也无法配置资源。达成一百亿销售额，你是把钱投到股市上去呢？还是炒期货呢？还是做房地产呢？公司已经无法确 定自己在什么行业，甚至什么领域都不知道，只要赚钱的都可以，那么公司资源怎么整合？无法把公司资源集中在一个整合的领域，也就无法围绕自己的远景发展。
这就好比我们开车出门旅游，目标是从广州去北京，那么我们马上就知道该准备什么样的设备、准备多少钱、准备多少食物、水，然后就可以出发，因为这个目标很具体。但是，如果把这个目标描述成开车2000公里，那就麻烦了，也许我开到了北京，也许我开到了上海，也许我就在家门口打转，总之开了2000公里。你没法从整体上考虑我该准备些什么，没准我会路过沙漠，也没准我爬上了高原，总之在事前你没法合理有效地配置自己的资源。所以Objective一定不能用数据来描述。
Goal在英文里有进球、投篮的意思，所以Goal这个目标是阶段性的目标，在这里你要把整体目标分解成阶段性的目标。
这个环节看起来很简单，如果横轴描述时间，纵轴描述公司在行业领域内占的市场份额，那么我们就能找到现阶段在坐标体系内的点位置，我们再找到5年或者10年后的点位置，二者一连线，然后再把这条线段砍成几段，每一段就是我们在某时间内的阶段性目标。
word/media/image2.jpeg
企业在第一年的市场份额是10%，其目标是在第五年占到市场份额的50%。那么就平均分配各年的市场目标。
很多人都会这样界定阶段性的目标，但是这么做却是错误的。
企业发展不可能按照匀速直线运动的形式前进，也不可能按照一个固定的加速度做匀加速运动。发展轨迹必然是变速运动，加速度不是固定的，有可能是零，也有可能是正值，还有可能是负值。
这就好比一个人刚从大学毕业的学生，最开始的工资是1500元，经过10年努力之后，他的工资涨到了5000元，几乎不可能每年都涨350元，绝大多数情况是突然有一年升职了，一下涨了1000元，有几年可能原地踏步，也可能有几年工资反而下降了。
所以说，如果我们按照匀加速的方法规划公司的阶段性目标，这是不现实的。那么，正确的规划方法是什么呢？
在《黄帝内经》里提到了一个事物发展变化的基本规律：春生，夏长，秋收，冬藏。也就是说，任何一个企业的发展，都是生长和收藏交替进行的过程，人也一样，白天我们是在释放能量，晚上就得去睡觉，储备能量。
这是一个很浅显的道理，但是很多企业都没弄明白。具体表现在一味地追求利润增长，没有储备期，没完没了地扩大规模、再扩大规模，赚了钱马上投入做更大的销售额，资源、组织都得不到调整，最后累坏了自己的身体，瞬间就不行了。
所以在Goal这个模块上，不是将整体目标按照时间段均分为阶段性目标，而是要排布好企业发展的“生长期”和“收藏期”，如果在10年内，你的企业总处在“生长期”中，那你再强的底子也是熬不住的，到了一定的阶段就必须停下来，进化你的组织，整合你的资源。
那么，企业“生长期”和“收藏期”怎么进行界定呢？
一般来讲，“生长期”每年的销售额增长速度要大于50%，最高的时候可以达到300%的增长速度，就是今年我卖了5个亿，下一年我卖15个亿，这就叫“生长期”；“收藏期”年增长速度要小于20%，必须要把增长速度控制下来，上市公司可以计划在20%的增长，因为上市公司有明确的规定。如果你是私营公司，你可以设定今年我大概就10%的增长，或者不增长。
“收藏期”的主要任务是什么？你要获得利润率的提升，你企业的人均利润必须提高。很多时候是这样的情况：企业的销售额很大，几百亿上千亿，但是人均利润很低，一年算下来，纯利少得可怜，甚至几乎没什么利润了。
企业在“收藏期”的时候就可以进行组织架构的改良，薪酬体系的调整等等储备工作，把基础打稳，这些工作做好了，人均利润自然就上来了；在“生长期”的时候就要尽量避免这些动筋骨的改革，主要目标就是增长，要全心全意去做营销，开始认真地研究怎么搭建渠道，怎么去做广告。
接下来描述Strategy模 块。针对“生长期”要提出一整套的关于营销的策略，针对“收藏期”要提出关于组织进化的一整套策略。最后的战略计划上要写清楚：营销该怎么做？渠道该怎么 拓张？市场宣传该怎么做？生产应该怎么做？质量怎么控制？“收藏期”的组织建设，有多少个流程要建，薪酬体系应该怎么调整？组织架构、人员的培训应该怎么 做等等。
比如经营一家连锁加盟的品牌店，在“收藏期”的策略是完善关键性的基础建设，包括组织基础、市场基础等储备工作，公司的总体策略是建立以品牌为核心的公司管 理体系，对于现有强势市场进行品牌建设与强化，并通过内部的精益化管理，提升单店的盈利率。在“生长期”的策略，拼命开店，从200家店发展到500家店，要规模，可以忽略效益。
Measurement模块的指标就比较具体，要根据具体的行业、具体的企业，建立一套可行的、客观的考核指标。员工不能主观地认为自己完成了任务，任务的完成时需要客观的数字来考量的。这里不能阐述得很详细，要根据行业背景不同、企业策略不同而制定。但一定要定期考核，及时检查，及时调整。
总之，企业第一要考虑的问题就是建立战略契约的问题，万科的总经理王石说过，他这么多年经商的经验就告诉他一点，商业是在做减法，就是不断去掉一些自己不擅 长的东西，将资源和精力集中在自己最优势的地方。而战略规划主要是解决这个问题的，假如没有站在战略高度上思考问题的话，方向就很难把握得住，往往会分散 自己的精力，一会儿做房地产，一会儿去炒期货，一会儿投资股票，到最后，或许你可能把自己辛辛苦苦在专业领域里赚的钱，全部扔到那些自己不专业的地方去了。
你的战略规划有多远？战略是量化管理体系的第一契约
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，当然，最终的结果只能导致组织效率低下。在世界所有 高效组织中，无一不对战略规划有清晰地描述，只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配 合越来越默契。
很遗憾，中国的大多数企业没有战略，有的企业老总的想法就是战略，并且这样的战略是经常更换的。我们前进的方向总固定不住，今天向东，明天转向东北，后天有可能掉头向西。这也是中国到目前为止，没有出现国际化企业的原因之一。
一张通往未来的地图
很多企业不讲战略。
很多企业的战略是老总一拍脑袋定下来的。
很多企业的战略其实就是一个想法，甚至是无聊的想法。
有人理直气壮地说：“战略？我们的战略就是赚钱。公司十年后怎么赚钱，这事不归我管，我管的是十年内我怎么赚钱。我们有战略，但谁都知道，这就是一个口号而 已，不能指望着做梦过日子。”说这话的，是一家上市公司的首席执行官，这家企业在中国铝业进出口贸易中占有一定的份额。
企业到底需不需要一个长远的、看起来像梦想一样的战略？
1946年5月7日， 两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦 想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类。”
两个日本人要愉悦整个人类。
看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。
直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是不生产剃须刀。以目前索尼的技术研发力量，它可以制造出质量非常好的剃须刀，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。
你可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全球质量最 好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在战略指导下的行动差异。
企业制定什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff） 在《企业战略论》中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的 目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、 相关性、前瞻性、客观性的思维。
战略规划是企业最重要的管理内容，是组织内所有成员第一个要统一起来的契约。一 个没有战略契约的公司，就好像心率不齐的病人，心脏搏动一会儿快、一会儿慢，一会儿超前、一会儿又滞后。如果一个公司没有战略契约的话，我们的体系、组织 就会出现这种情况，就像心脏跳动一样，没有固定的频率，一会儿朝东、一会儿朝西。所以，战略契约的形成，实际上是一个机体长期发展和健康发展的重要基础， 心率不齐你还可以暂时活下去，但是时间长了，肯定会出问题。
那么，有人说，我的企业有战略，我的战略就是要成为行业的领导者。还有吗？没了，就是要成为行业的领导者。注意，这只是战略的目标，不是战略，更不是契约，战略不但要清晰目标，还要找到实现目标的路径，远不是这么简单。
战略规划的三条基本要求
第一条：战略规划必须要书面化。
没有存在于头脑中的战略规划，如果在领导者自己脑子里的话，那不叫战略规划。你的想法只在你自己的头脑里面，所有的员工都不知道，那怎么保证执行？战略规划本来是用来统一大家思想的一个方法，所以一定要书面化，大家都可以知道。
第二条：战略规划一定要完整。
在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的写有的不写。战略由四部分组成，战略整体目标，战略阶段目标，执行策略，评估标准，四者缺一不可。
第三条：战略规划必须要进行全员的学习和宣传。
如果你的战略规划写完了以后，没有对员工进行宣导的话，战略规划等于没有，因为战略规划是统一思想的，都不知道就不行，所以一定要反复地对员工进行宣导，让大家都知道我们公司有什么样的战略规划。
有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在《现代企业管理中》指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有重大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。”
前一段时间，我和某公司的总裁探讨问题，他公司所处的行业现在遇到经济危机的冲击，产生了很多问题。这是一家生产小电器的公司，经常给美的做一些配套设备，美的让他做什么，他就做什么，自己其实不知道做什么好。
因为在组织内部没有达成统一的契约，他的资金配置很混乱，很多时候都不知道资金应该怎么调动。到底是卖自己的品牌呢？还是替美的做配件加工？资源怎么整合？ 这两种想法整天都在他的脑海里争吵，在争夺资源，其实，这实际不是一个平衡资源的问题，最主要的原因是他缺乏一个战略性的发展目标。
现在大家都面临经济危机，最好的救火方式是什么？其实火不用救，因为经济危机来的速度还没有那么快，虽然销售额下滑了，但是一时半会儿你的公司倒不了，除非 你的公司太小了，或者对于出口依赖太大，否则短期之内你还不会遇到立刻倒闭的风险。这时候你迫切需要解决的问题，是立刻把公司未来发展的大方向确定好，并 让组织内部形成统一的共识，也就是建立起契约关系，只有这样，才能帮助你整合资源，躲开那些浪费资源的领域，所以一定要先从战略入手。
事实上，我现在在广东省很多企业的咨询工作中，发现几乎所有的企业刚做完战略规划以后，大家都有同一个感觉，其实我们的事业很有希望的，虽然遇到了困难，但是很有希望。没做战略规划之前，很多企业家都打算放弃，最好这个事别干了。
那么，什么样的战略规划是一个完整的战略规划呢？我们怎么做，才能量化战略目标呢？
现在世界上对于战略的描述一般由四个部分组成：第一是企业发展的远景，第二是企业发展的使命，第三是企业发展的价值观，第四是5—10年的战略发展规划。完成了这四部分内容，战略目标的描述算是完成了。
战略规划与年度经营计划
计划从战略开始
计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。这是有效制订年度经营计划的第一步。
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰地描述。只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。
企业的战略规划从哪里产生？如何制订企业的战略规划？以及如何从战略规划中逐层分解到每年度的经营计划？
从远景到战略规划
一、必须拥有一个梦想般的远景
1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类！”
两个日本人要愉悦整个人类。
看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。
直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。
或许可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全 球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要 性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答三个问题：
第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。
哲学围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值 是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么？”，告诉人们企业将做成“什么样子？”，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的 远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
word/media/image3.jpeg
比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”
思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”
亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。
建立企业远景的原则是：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
从远景到使命
建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：
第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？
第二个问题：企业要为什么创造什么？
第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：企业员工带来什么？
第五个问题：企业为股东带来什么？
现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。
使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。
word/media/image4.jpeg
从使命到价值观
根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
总结企业价值观必须回答四个问题：
第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？
第二个问题：什么是企业必须坚守的？
第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？
第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将其排斥在外。也有人这样说过，一名员工不论因为什么理由离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观出现了改变。因此，企业价值观可以作为企业摘选人才的一道天然壁垒。
从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
word/media/image5.jpeg
从价值观到战略规划根据德鲁克的理论，企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。企业制订什么样的战略， 就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff） 在《企业战略论》中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的 目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、 相关性、前瞻性、客观性的思维。
word/media/image6.jpeg
有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在《现代企业管理中》指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有更大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。”
战略规划落实战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。
最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大,但是却找不到实现目标的路径，这个路径最好就是3-5年的战略规划。
基于以上公司的远景、使命、价值观，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系。而新体系的建立，需要在未来的3-5年中完成一系列重要的转型工作。
第一、要从对机会的经营，转变为对能力的经营；
第二、要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；
就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，3-5年内要做什么，10年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循。
年度经营计划：分蛋糕？还是做蛋糕？从今年起——告别“忙穷”的日子
目前，我国企业正在经历由经验型向科学型转变的历程。大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理，执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。
真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。
因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。
分蛋糕与做蛋糕
什么是计划?
绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。
这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门 也都有。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。
于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二 年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万……大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万，福建省五百万，再往下分到 了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。
国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。
因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。
《管理学原理》对“计划”这样描述：
“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根 据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”
现代管理学对企业经营计划定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书所指的年度经营计划：是指在企业战 略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境分析，企业如何支配企业资源，来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以及完成目标的各个关键点等等。
所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能 支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程中，同时涉及到组织的设置、人员的安排、流程的梳理、以及内部考核激励等各个业务环节。
有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织最关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。 反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。
什么是经营?很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求最大利益的目的。
所谓经营： 就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以及职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信 念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念，甚至是一个遥不可及的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织，还是非营利组 织；不论是企业，还是机关团体；任何组织都需要依靠经营而存在。
所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品及其附带无形的服务；满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。
年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，本书的“经营”可以用下面的公式表达：
经营=组织工作×生产工作×营销工作
仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力企业也不会长治久安。比如说，粗放型企业在不规则的市场环境中，市场供不应求，营 销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键， 没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是——即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。
因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制订各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。
管理的意义也正在于此！并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一百万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的！
这就是关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划，首先要在基础概念上统一认知，否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益，还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。
经营计划能带来什么?一个公司可以没有战略，可以没有组织建设的工作，但一个公司每年都必须要做一件重要的工作——制订年度经营计划。
当一个公司只有几个人，规模很小的时候，或许用不上年度计划，因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大，变成几十人，几百人时，再由管理者向每位员工发号行为指令就变得很困难了，因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。
随着组织的发展，公司的部门也在增多，已经由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候，各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合，否则就会出现问题。
比如说销售部制订了一个改良产品外包装的计划，认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距，并能提高至少10%的 销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候，却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明，为了节约成本，生产部采用统一采购的方式 准备产品外包装材料，现在已经把一年的材料统一采购入库，如果这时候改变外包装形象，无异于已经准备好的大部分包装材料统统作废，从而会造成成本上升，尽 管销售额有可能上升，但总利润可能会下降。
表面看上去，这是企业部门间沟通没有处理好的案例，可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候，各个部门都能将自己的主要工作计划好，比 如，销售部提出在六月更换新包装的计划，生产部自然就只能采购半年的包装材料，部门之间的工作就会无缝链接起来，形成协调的组织秩序。
因此，制订合理的年度经营计划，是任何组织、任何企业都必须完成的工作！
年度经营计划是一项最重要的、解决企业经营问题的基本功！这个基本功要是掌握不好，企业就很难长治久安，常会出现内忧外患的局面。本书会向大家详细介绍众多国际著名公司是如何有系统、有步骤地组织制订每年度的经营计划，以及如何使这个计划对年度工作具有实际的指导意义，使其与企业的长远战略良好地衔接在一起。
同时掌握了这项重要的基本功，还能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率。
可以很负责地说，这套年度经营计划制订体系，经过了数年的沉淀和提炼，并在一些知名企业实践执行，取得了理想的结果。一些企业导入一年后，就实现了销售额与 纯利润的双翻！这套计划模式不是凭空想象出来的，而是依据国际成型的管理模型推导出来的，并在实践中得以升华与完善。因此，我们有理由相信，它将引导企业 成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现最关键的三个转变：
从经营机会到经营能力的转变！
从经营产品到经营品牌的转变！
从经营个体到经营组织的转变！
年度经营计划要计划些什么呢？ 要计划些什么呢？如果企业制定年度经营计划能够做到从需求出发，按照全面项目化的形式逐一落实，我们就会发现，其实我们不但制定了有效的计划，同时也制定出了实现计划的路径。由于最先提出需求的部门是市场部，因此，我们就市场部的年度经营计划进行进一步解析。
市场部的关键字是“策略”和“态度”，我们必须解决两个问题：一、公司用什么策略促使销售增长？二、消费者对公司的认知度从哪里来？
几乎所有经理人都能提出很多促进销售增长的办法，比如说加大宣传、改善产品质量、降价促销等等，但是，这些都是促进销售增长的手段和工具，我们并没有从实质 上思考为什么采取这些措施就能实现增长。我们必须深入地挖掘问题本质，广告宣传一定能拉升销售额吗？很多央视广告标王——秦池、爱多，为什么都倒闭了？
只有掌握了这些促进销售增长方案产生的原理，才能从源头上解决我们应该采取哪些措施，哪些措施是最实际的、有效的，市场部的年度经营计划才更准确、更有针对性，也更容易实现。
可口可乐曾经用过的一句经典广告语是：“俯瞰美国，看我们得到什么！”在一百多年的时间里，这家只卖“水”的公司把饮料变成了黄金，这是任何公司无法复制的典范。这与他们早期提出的3A营销策划理论密不可分。
买得到（Available）
可口可乐公司一定要建立伸手可及的销售网。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随机购买。如果货架上有足够 多的可口可乐，就会给顾客带来一种冲动，觉得现在就有需要购买这个产品。实际上，可口可乐公司的分销目标很明确：要让可口可乐像自来水一样，打开每一个水 龙头就会自动流出来。
买得起（Affordable）
单价必须足够便宜，不能像珠宝、汽车那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买。另外，更有意义的是如何保持惯性购买，就是可口可乐公司考虑的“买 得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续不断地消费，让顾客成为长久的忠实顾客。因此，可口可乐广告语境里有“分享”的意思，邀请朋友共同分享可口可乐，是一 件很体面的事情，是朋友间的互相尊重。
愿意买（Acceptable）
这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足，可口可乐把这种满足建立在质量素质和品牌素质的基础上。
“买得到”、“买得起”、“愿意买”这三个因素是相对独立的，根据行为学理论，将这三个因素转化为企业经营相关的范畴，就建立起国际解决市场营销策略通用的ADP模型：“买得到”解决的是产品分销（Distribution）的问题，“买得起”解决的是产品性价（Profit）的问题，“愿意买”解决的是客户态度（Attitude）的问题。进一步研究发现，市场容量（Market size）也是影响市场营销的关键性要素，于是，一个关于市场营销的量化公式就建立起来了：
市场占有率(S)
＝消费者态度指数（A）×渠道综合指数（D）×价格综合指数（P）×当量（Su）×市场容量（Ms）
在这个公式中，假设客户态度等于零，渠道做的很好，在哪里都能轻易地买到该产品，产品性价也很合理，消费者也有需求，但是因为一些特殊缘故，导致消费者对这个产品产生了恐惧的心理，最后大家都不愿意买。
比如说三鹿奶粉，在三聚氰胺事件之后，就是这种状态：商场在一段时间内并没有撤货，还能买得到；价格也合理，能买得起；消费者也有购买奶粉的实际需求，市场有容量；但是，客户态度近于零，最终的结果就是没人买。
如果渠道状态等于零，比如说美国总统布什坐过的奔驰车，客户态度非常好，品牌形象也很好，很多人都会愿意买，针对富翁消费群，价格再高也不是问题，但你花再多的钱也没地方买，这种产品根本就找不到，销售必然为零。
再假设某一种口香糖，大家愿意买，也买得到，就是价格贵得离谱，一包口香糖售价是十万美金，除了疯子估计也不会有人买。当产品性价比极不合理的情况下，销售必然无限趋近于零。
因此，我们得出结论，如果我们想要制定出市场部有效可行的年度经营计划，解决市场部的“策略”和“态度”两大核心问题，就一定要从客户态度、渠道状态和价格 指数入手，市场容量是一个客观指数，短期内极少有可能被主观控制，可以看作是一个常数。其实市场部最重要的工作是解决客户态度（A）的问题，渠道状态（D）是销售部的主要工作，价格指数（P）是研发部门要做的事，但是市场部的工作计划里要给销售部和研发部提出解决问题的策略，而不是让他们自己分析，自己想办法，这样做的话，很有可能其他部门采取的措施与市场部整体战略规划不统一。
中国西部的一家著名制药企业，2003年的销售额是5.8亿，他们的产品在药店里都能买得到，价格也不贵。2004年，这家企业的销售额下滑到5.2亿，财务报表上清晰地显示，虽然销售下滑6000万，看起来好像不多，但年终纯利润几乎等于零。
面对这种局面，企业领导经过研究，认为必须要提高销售额，必须要提高利润率，但是从哪个方向着手做，是大面积铺货还是涨价或者打广告宣传品牌，却都没有把握。
后来，这家企业的市场部按照ADP模型进行了一次详细的市场调研。在全国抽取5个样板城市：北京、广州、成都、上海、沈阳，每个城市找到300 名消费者，做了一次问卷调查。
word/media/image7.jpeg
通过调研市场部发现，44%的消费者处于“听说过这个产品，但从来没打算试用这个产品”的范围内，证明知名度还是很高的，但是客户忠诚度不高。忠诚客户仅仅占到了12%，只有这部分的消费者把该公司的产品当作首选品牌。这时候，这家制药企业市场部就找到了年度工作计划的重点。
通过对12%的忠诚客户与44%的潜在客户比较，两类群体对该厂产品的品质认知、利益认知和价值认知几乎是相同的，也就是说，忠诚客户与潜在客户对该产品的价格、个性、知名度、质量的认知大体是一致的，但是，对品类认知却大不相同。
经过分析，该制药企业得出一个令人震惊的结果：44%的潜在客户中，有90%的消费者认为该产品是西药，而12%的忠诚客户中，几乎全部消费者都认为该产品是中药或者保健品。而西药在国内消费者看来，能不吃尽量不吃，能少吃尽量少吃，中药或者保健品就不一样了，消费者认为无副作用，爱吃多少是自己的事。
于是，市场部马上就找出了阻碍销售成长的最重要的因素，同时也就产生了今年的重点工作计划——改变品类认知。接下来，市场部围绕提高客户态度展开一系列的工作，确定了广告、包装、促销等多个工作项目。
该企业2005年3月回款9200万元，比去年同期提高近一倍。接下来的9个月中，几乎每个月销售额都比去年同期提高50%以上，2005年年底，该厂完成8.2亿销售额，比2004年提高60%。
在制定2006年市场部年度经营计划的过程中，调研显示，原来44%的“听说过这个产品，但从来没打算试用这个产品”消费者比例，下降到33%，而原来12%的忠诚客户比例提高到22%。
从上面的实际案例中可以看出，市场部的年度经营计划其实是这样诞生的：假设明年企业想要提高5亿销售额，市场总监首先要分析从哪个环节上提高。开发新产品，或者改善现有产品的性价比，也就是提高价格指数（P），要涉及到研发实力，如果研发部没有这个实力和时间，这条路就不能选择了。所以明年的计划只能提高客户态度（A）和改善渠道状态（D）。接下来进行市场调研，分析客户态度（A），得到提高的办法在哪里，然后根据调研结果生成具体的工作项目。
市场部总监还要研究改善渠道状况（D）要从几个方面着手，比如说拓宽销售渠道的深度——让产品在货架上更明显、包装上更漂亮等；还可以拓展销售渠道的广度——让产品的覆盖范围更广、让消费者更方便地买到产品；或者开展相关的促销活动，提高渠道满意度等等。市场部要讨论出关于具体改善渠道状况（D）的策略，把它传递给销售部，销售部再根据这个策略制定自己部门的年度经营计划。
需求沿着营销价值链，就这样被传导到企业的每一个部门，同时也打通了信息的经脉，让每个部门的工作项目和年度经营计划具体清晰起来，也使企业上下的意识更加统一，部门间的配合更加圆润自由。
如何确定年度经营目标——SMART原则
●SMART原则
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，目标管理亦称“成果管理”。
“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此，有效地制订年度经营目标是指导年度经营计划顺利执行的重点工作。制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。
word/media/image8.jpeg
SMART原则一S（Specific）——明确性
年度经营目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的年度经营目标几乎是所有成功组织的一致特点。很多工作失败的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
比如说将目标表述为“增强客户意识”，此目标描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉、提高服务的态度、使用规范礼貌用语、采用规 范的服务流程等，这些都是增强客户意识的重要手段。存在这么多增强客户意识的做法，企业所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“我们将在某月底前把前台收银的速度提升至某标准”，具体的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或按时段来确定标准。
实施要求：年度经营目标的设定要围绕项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等要素，使管理者能够很清晰地看到部门年度经营计划要做哪些事情，以及计划完成到什么程度。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性年度经营目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。应该有一组量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制订的目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，有些战略性质的目标就难以清晰地量化出来。
例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训”这个目标，“进一步”是个既不量化也不容易考核的概念，是不是只要安排了培训，不管效果好坏都叫“进一步”？此目标应该设定为“在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训”，并且可以具体解释为，学员的培训考核平均分在85分以上，低于85分就认为效果不理想。这样的目标才具备衡量性。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使管理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，绝对不能在目标描述中使用形容词等概念模糊、无法度量的词句。
对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，再从以上五个方面量化；如果仍不能量化，还可以将完成目标的工作流程化，通过建立标准流程使目标被量化、行为可度量。
SMART原则三A（Attainable）——可实现性年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者就会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成不了，但你不信。”、“项目开始前我和你说过，这个标准定得太高了！很难实现，可是当时你不相信。”等等。
从“人本思想”的角度来讲，“家长式”的管理方法越来越不适合当今竞争激烈的人力市场。企业员工的知识层次、自身素养等都是年度经营目标是否被顺利执行的影响因素。管理者制订可实现的年度经营目标，就需要更多地吸纳各部门的意见，不能只是管理者自己一厢情愿。
实施要求：年度经营目标的设定要建立在充分沟通的基础上，包括考量企业资源环境的状况，以便使拟定的工作目标在组织及个人之间达成相关契约。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来“摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星”的年度经营目标。
SMART原则四R（Relevant）——相关性年度经营目标的相关性是指实现此目标与其他项目目标的关联情况。如果实现了这个年度经营目标，但对长久规划的战略目标无关，或者相关度很低，那本年的经营目标即使达到了，意义也不是很大。
比如一个前台接待人员，企业可以为她/他制订提高英语水平的目标，以便接听电话更方便，提升英语水平和前台接电话的服务质量有相关性。如果企业让她/他参加学习六西格玛的培训项目，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛的目标与提高前台工作水准的目标相关度很低。
实施要求：制订年度经营目标首先要分析企业长远的战略规划要求，目标要从战略中来，而不是几个高层管理人员猜想得来的，由此才能保证年度经营目标与战略规划 之间的相关性。另外，在制订项目目标的时候，要将项目相关责任人召集起来，召开正式的项目启动会，以便所有执行者都能清晰地知道用多少资源做到什么程度， 或者和其他部门的项目目标是否有冲突，以增强项目目标的相关性。
SMART原则五T（Time-based）——时限性年度经营目标的时限性就是指目标必须有时间限制，年度经营目标的时限性特指为一年。但是，一般项目目标的时限性也可以是几个月，如果是一个长期的战略型目 标，最好要在本年度界定清晰的关键流程点。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度往往不同，有时候上司着急，但下属还没有认识到。没有明确时间限定的目标也 会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。
《如何做战略规划及年度经营计划》相关文档：
班主任如何做好学生的心理健康教育10-06
如何做一名合格的公务员演讲稿11-13
如何做接手班级的班主任11-15
如何做接手班级的班主任11-15
如何做好一个业务员11-17
读书笔记：《如何做最好的教师》11-28
当你和领导意见有冲突时你如何做12-02
如何做一名合格的共产党员(4篇)01-14
党课《如何做一名合格党员》01-14
如何做好学校行政工作计划01-30
