项目计划管理办法
第一条目的
为保证集团属下项目开发计划制定的科学、周密、及时和高效，确保计划执行过程中沟通、协调和监督有效开展，确保项目计划按时完成，特制定本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于集团公司和各分子公司。
第一章项目节点计划制定
第三条计划分级管理
项目节点计划管理实行分级管理，拟分三级。
第四条一级项目节点计划
1、一级项目节点计划标准
1)交地（拆迁）完成
2)取得国有土地使用权证
3)取得项目核准证/备案文件
4)取得建设用地规划许可证
5)完成项目产品定位报告评审
6)完成项目方案设计内部评审
7)售楼处及样板园林竣工
8)完成方案报规批复
9)完成单体施工图设计
10)取得建设工程规划许可证
11)完成总包定标
12)取得工程施工许可证
13)项目工程开工
14)工程全部达到+0.00
15)工程进度达到办理预售证条件
16)取得商品房预售许可证
17)工程主体验收（单体）
18)外网竣工完成并验收
19)园林道路竣工完成并验收
20)物业公司验收（达到移交条件）
21)工程竣工验收完成
22)取得竣工验收备案表
23)交房或开业
24)项目竣工结算
2、项目节点计划制定原则：
1)一级节点计划制定依据自上而下的原则，项目节点计划中的核心节点：方案批复、施工许可证、开盘预售、主体封顶、竣工交房或开业时间由运营部按高层决议直接下达。
2)高层下达的核心节点涉及公司整体经营，原则上不能变更。
3、节点计划制定程序及要求：
1)项目开发整体安排由项目启动会做出，运营部按项目启动会决议，将项目核心节点、开盘销售节点、项目分期计划和每期开盘销售节点、项目交房或开业节点以正式文件下发。
2)项目部主导完成《项目全生命周期节点计划》，其他部门主导完成各专项计划。专项计划包括：项目开发计划、项目市场策划计划、项目设计计划、项目招标采购计划、项目营销计划、项目售楼中心开放专项计划。
3)项目节点计划要求在接获运营部下发的核心节点后10天内由相关部门/分子级公司完成。
4)运营部组织各板块（部门）对上报的各项计划进行审核，并于收到上报文件5个工作日内组织召开“项目节点计划确认会”，形成《项目节点计划确认会会议纪要》，作为节点计划确认依据，运营部组织相关人员进行计划的签字确认。
4、罚则：对于计划晚上报的情况，给予相关责任部门500元/天的处罚，处罚从当月工资中扣除，不够扣除部分将顺延至下个月中扣除。
第二章项目计划更新与调整
第五条项目节点计划更新与调整原则：
1、重大经营决策调整时；
2、市场环境发生重大变化时；
3、重大设计变更发生时；
4、重大施工部署调整时；
5、不可抗力发生时；
第六条处理流程
1、当特殊情况发生，需要对项目全生命周期节点计划中的一、二级节点进行调整时，由计划实施部门发起调整申请提报运营部，由运营部组织召开专项会议或报公司高层审批，确定是否调整，不涉及一、二级节点计划的，内部调整前报运营部备案。
2、各专项计划完成时间调整的，需要专项计划实施部门提报运营部，由运营部组织会议或报公司高层审批后进行调整。
第三章项目计划执行情况监控与管理
第七条计划管理会议体系
会议管理作为计划管理的一个重要的管理手段，通过会议的形式达成对计划的监督、协调与控制。计划管理会议主要由以下构成：
1、项目启动会
1)时间：在接获关键节点要求后10天内召开；
2)目的：完成项目前期团队的搭建，明确团队工作目标、项目各专业节点计划；
3)内容、议题：
⏹项目团队成员介绍、分工配置，项目各专业节点计划介绍，各职能对接人签认
⏹项目团队目标宣讲
4)参加人员：董事长、总经理、各职能部门分管副总、运营部相关人员、各板块、部门负责人；
5)会议成果：会议纪要，项目节点计划确认表
2、项目计划确定会
1)时间：项目全生命周期计划、各专项计划编制完成后；
2)目的：使项目参与部门、人员对项目计划有更清楚的理解，便于按计划开展相关工作；
3)内容、议题：
⏹项目全生命周期计划宣贯、讲解
⏹项目专项计划宣贯、讲解
4)参加人员：运营部为总召集人，董事长、总经理、各职能部门分管副总、运营部相关人员、各板块、部门负责人参加
5)会议成果：会议纪要，确定项目全生命周期计划及各专项计划
3、项目周工作协调会
1)时间：每周五下午召开；
2)目的：区域内各项目、各职能部门工作协调、推进；
3)内容、议题：
⏹会前由工程管理部组织进行议题收集，汇总各部门、各项目需协调工作
⏹回顾上周会议决议执行情况，并进行点评
⏹对本周需协调事项进行沟通、推进
4)参加人员：工程管理部为总召集人，各项目部及其他相关部门负责人参加；分子公司项目周工作协调会项目部为总召集人，各板块、部门负责人、项目各职能对接人参加。
5)会议成果：会议纪要
4、月度工作计划会
1)时间：每月3日前召开。
2)目的：确保各部门工作按节点计划执行，对项目重要事项进行决策、协调；
3)内容、议题：
⏹项目月度运营情况介绍、节点计划执行情况分析、点评
⏹本月各职能部门月度重要工作推进情况点评
⏹各职能部门下月重要工作部署及安排
⏹项目重要工作安排
4)参加人员：运营部为总召集人，董事长、总经理、各职能部门分管副总、运营部相关人员、各板块、部门负责人、分子公司总经理参加；
5)会议成果：会议纪要、各部门月度工作考评结果、各部门月度工作计划。
第八条计划预警体系建立
1、预警级别设置
针对项目全生命周期一级节点及专项计划一级节点的完成时间设置预警机制，按黄色预警、红色预警及黑色预警进行设置；
1)黄色预警：节点延迟或预期延迟≤10天。处理意见：相关部门于收函3个工作日内书面复函说明原因并提出解决措施；
2)红色预警：节点延迟或预期延迟10天≤D≤20天，处理意见：运营部需召集召开项目计划紧急协调会，形成会议决议报公司管理层；
3)黑色预警：节点延迟或预期延迟天数≥20天，处理意见：相关部门或分子公司总经理在接收预警后三日内直接向集团书面汇报解决方案及保障措施，运营部可赴现场参与督办制定处理方案及措施。
2、预警工作流程
运营部需定期针对集团各区域项目节点计划执行情况进行检讨，依据各部门月度报告及现场巡查等信息获取方式开展工作，若有关键节点延迟或预期延迟需及时向各部门发出《计划预警函》并抄报集团高层；收函公司/部门需于收到函件3个工作日内予以书面回复，说明原因并提出改进措施及方案；
第九条项目计划执行情况巡检
运营部将不定期安排对各部门及分子公司进行巡检，检查范围包括：项目报表体系、项目计划体系建设、项目会议制度执行、项目形象进度完成情况，并出具巡检报告。
第十条奖罚
1、奖励
针对项目全生命周期一级节点及专项计划一级节点提前完成的，给予相关部门经理1000元/次的奖励，对于表现突出给公司整体经营做出重大贡献的，由运营部向公司高层进行汇报，加大奖励力度。
2、罚则
1)对于节点延迟10天以内的，给予部门负责人500元/次的处罚。
2)对于节点延迟15天以内的，给予部门负责人1000元/次的处罚。
3)对于节点延迟20天以内的，给予部门负责人1500元/次的处罚。
4)对于节点延迟超过20天的，给予部门负责人2000元/次的处罚，并对部门负责人采取降职降薪处理。
3、对于奖惩将在员工当月工资中进行兑现。
第四章项目计划管理与绩效考核
项目全生命周期节点计划中的一级节点，全部进入集团对各部门或分子公司的考核节点，具体考核指标选用由集团相关绩效考核制度制定。
项目全生命周期节点计划中的二级节点及各项目专项计划，需保证计划的及时更新、完整、覆盖传播途径顺畅，运营部安排不定期抽查项目计划的制定、更新、向各内外部合作单位传达等情况，抽查报告、评分将进行公示。
报表报送，针对项目报表报送的及时性及报表质量，运营部将每月定期出具评价报告，每半年及全年会针对报表报送做出排名，排名末位的部门或分子公司将在集团年度总结会上点名批评并取消该部门或分子公司的评优资格。
会议体系——项目启动会、项目计划确定会、项目周工作协调会、项目月度计划会是项目计划管理的常规管理会议，需严格按会议制度进行，会议纪要需及时报备运营部，对于未严格执行会议制度的部门或分子公司，将于公司OA平台上公示。
第五章附则
第十一条本管理办法由运营部负责解释和修订；
第十二条本管理办法自颁布之日起施行，如有与此管理办法冲突的情况，按此管理办法执行。
第十三条附件：《项目全生命周期节点计划》
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