销售物流管理试题答案

《销售物流管理》试题库

一、判断题

1．√；2．√；3．×；4．×；5．√；6．×；7．√；8．√；9．√；

10．×；11．√；12．×；13．√；14．×；15．×；16．×；17．√；

18．√；19．×；20．√；21．√；22．√；23．√；24．√；25．√；

26．×；27．√；28．√；29．×；30．√；31．×；32．×；33．√；

34．√；35．√；36．×；37．√；38．×；39．√；40．×；41．×；

42．√；43．√；44．√；45．×；46．√；47．√；48．√；49．×；

50．×；51．√；52．√；53．√；54．√；55．√；56．×；57．√；

58．×；59．√；60．√；61．×；62．√；63．√；64．√；65．√；

66．×；67．√；68．√；69．√；70．×；71．√；72．×；73．√；

74．√；75．×；76．×；77．×；78．√；79．×；80．√；81．√；

82．×；83．√；84．√；85．√；86．×；87．√；88．√；89．√；

90．×；91．√；92．×；93．×；94．√；95．√；96．×；97．√；

98．√；99．√；100．√；101．×；102．×；103．√；104．√；

105．×；106．√；107．√；108．√；109．√；110．√；111．×；

112．×；113．√；114．×；115．√；116．×；117．√；118．√；

119．√；120．√；121．×；122．√；123．√；124．×；125．×；

126．√；127．×；128．√；129．√；130．×；131．√；132．√；

133．√；134．×；135．×；136．√；137．√；138．√；139．×；

140．√；141．√；142．√；143．×；144．√；145．√；146．×；

147．×；148．×；149．×；150．×；151．√；152．√；153．√；

154．√；155．×；156．×；157．√；158．×；159．√；160.√；

161．√；162．×；163．×；164．×；165．×；166．×；167．√；

168．√；169．√；170．√；171．√；172．×；173．√；174．√；

175．√；176．√；177．×；178．√；179．√；180．√；181．×；

182．√；183．×；184．×；185．×；186．√；187．√；188．×；

189．×；190．×；191．√；192．×；193．×；194．√；195．√；

196．×；197．√；198．×；199．√；200．√；201．√；202．√；

203．×；204．×；205．×；206．√；207．√；208．√；209．×；

210．√；211．×；212．√；213．√；214．×；215．√；216．√；

217．×；218．×；219．√；220．√；221．×；222．√；223．√；

224．×；225．√；226．×；227．×；228．√；229．√；230．√；

231．√；232．√；233．√；234．×；235．×；236．√；237．×；

238．√；239．√；240．√。

二、单选题

1．C；2．C ；3．D ；4．C ；5．A；6．C；7．B；8．A；9．A；10．B；

11．D；12．C；13．D；14．B；15．A；16．B；17．A；18．C；19．D；

20．B；21．A；22．D；23．A；24．D；25．D；26．C；27．C；28．D；

29．C；30．A；31．B；32．C；33．A；34．B；35．D；36．A；37．B；

38．A；39．B；40．C；41．B；42．C；43．A；44．D；45．C；46．D；

47．D；48．D；49．A；50．B；51．C；52．C；53．C；54．A；55．D；

56．B；57．A；58．B；59．B；60．A；61．D；62．A；63．B；64．D；

65．D；66．B；67．A；68．D；69．B；70．D；71．A；72．B；73．A；

74．B；75．D；76．C；77．C；78．D；79．C；80．B；81．A；82．B；

83．D；84．B；85．C；86．A；87．C；88．C；89．A；90．C；91．D；

92．C；93．A；94．B；95．A；96．C；97．D；98．B；99．C；100．C；

101．A；102．A；103．A；104．B；105．D；106．D；107．A；108．C；

109．C；110．C；111．C；112．B；113．B；114．C；115．C；116．C；

117．B；118．A；119．B；120．A；121．B；122．D；123．C；124．A；

125．C；126．C；127．B；128．A；129．D；130．C；131．B；132．D；

133．A；134．D；135．D；136．C；137．A；138．D；139．D；140．B；

141．D；142．B；143．B；144．D；145．B；146．C；147．C；148．D；

149．C；150．D；151．B；152．A；153．C；154．B；155．B；156．A；

157．A；158．B；159．B；160．B；

三、多选题

1．ABCD；2．ABCE；3．ABD；4．BC；5．ABDE；6．ACDE；7．ABD；8．ABCD；

9．ABCD；10．ABCD；11．ABCD；12．ABD；13．BCD；14．ABE；15．ABCD；

16．AD；17．ABCD；18．ABC；19．ACE；20．CD；21．BCDE；22．ABCD；

23．ACDE；24．ABCDE；25．ABC；26．AC；27．ABCD；28．ABCD；29．ABCDE；

30．ABDE；31．ABCD；32．ACD；33．AB；34．ABC；35．ABCD；36．AB；37．ABCD；

38．ACD；39．ABCD；40．ABCD；41．ABC；42．ABCD；43．ABE；44．ABCD；45．ABC；

46．ABCE；47．ABCE；48．ACD；49．ABCDE；50．ABCDE；51．ABCDE；52．ABCDE；

53．ABCDE；54．ABCDE；55．ABCDE；56．ABCE；57．ABCDE；58．ABCDE；59．AB；

60．ABCDE；61．ABCDE；62．AB；63．ABCD；64．ABCDE；65．ABCDE；66．ABCD；

67．ABCDE；68．ABCDE；69．ABCDE；70．ABCDE；71．ABCDE；72．ABCDE；73．ABCDE；

74．ABCDE；75．ABC；76．ABCDE；77．ABCDE；78．ABCD；79．ABCD；80．ABD；

四、情景问答题

1．某服装公司想通过VMI系统进行物流业务升级，采购了Windows NT, 用PC机做服务器，，根据销售的历史数据，季节款式，颜色等不同因素，为每一个可户预测一年的销售和库存需要量。请问，服装公司需要通过VMI系统进行数据收集后，做好哪些主要的工作？

答：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物的运输计划、确定交货周期、计算定货量等。所有计划好的补充库存数据都要进行复核，根据未来的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量，将送货单提前通知各个客户。

2．某大型家具制造企业的老总在一次新闻采访中谈到，由于现代物流的重要性，其公司投入了大量的经费购买了大量的运输力量，聘请了大量的相关工作人员进行公司的物流作业，但在实际操作中，对物流成本的降低作用并不显著。除了每年物流部的运行需要公司大量的经费支持外，在相关物流环节的把握上，公司物流部做的也并不令人满意。因此，他期望进行第三方物流外包尝试，你能为这位老总介绍下引入第三方物流的好处么？

答：（1） 企业将物流外包可以提高企业的核心竞争力，使企业有更多的精力和时间用于产品的开发。（2）同时由于企业销售物流业务的专业化程度有限，自己组织销售物流缺乏优势，第三方物流具有更加全面和更强的物流人力和物力资源，可以和企业进行有效互补。（3）企业的经营规模终究有限，即使分销物流的规模达到经济规模，再延伸到配送物流之后，也很难再达到经济规模，因此，将这块业务外包出去，可以使企业影响市场更加广泛和更加深入。因此，第三方物流在提高原企业的物流服务水品与质量，强化原企业的核心业务，降低物流成本方面都具有很明显的积极作用。

3.某企业库存过量，它的领导却没有足够重视，如果你是这个企业的员工，并发现了这个问题，你会怎样向领导叙说它的危害？

参考答案：库存过量不仅会造成成本损失，而且还会导致库存过时并严重降低企业的灵活性，特别是一些创新性比较强的产品，如电子产品。一般而言，企业库存水平越低，盈利便越多，对市场条件变化的反应能力便越强。

4．众所周知，第三方物流已经逐渐成为了现代物流行业中的中坚力量，大量的生产和制造型企业将第三方物流融入到了企业当中，但是是否所有的企业都应该引入第三方物流进行物流业务的运作呢？请阐述在引入第三方物流前企业应考虑哪些问题？

答：物流外包首先要考虑3个问题：物流外包是否符合企业的发展战略；是否影响企业的核心竞争力；是否能够提高企业的经济效益。

企业物流是否外包主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。具体来说，需要注意以下几个方面。

（1）物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力

（2）企业规模

（3）第三方物流是否达到企业要求的服务质量与反应速度

（4）物流外包成本与自营成本的全面、科学比较

5.某大型超市准备制定销售物流规划，如果你是该公司销售部门的主管，会如何完成这项工作？

参考答案：进行物流规划，首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析，即实现上述企业战略目标所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。

6．某外资快速消费品企业打算选择第三方物流公司在销售物流的配送中心和运输上进行服务，但由于之前公司并没有相关的合作经验，因此请问，作为公司的合作项目负责任，你认为企业应当如何开展具体合作过程？

答：首先在配送中心的选址上，企业与服务商一起寻找、评估、制订配送中心内的规划方案，并要求服务商根据企业的要求共同制订操作指导，并定期进行考核。并在合同中约定指标达成的激励政策。企业组建一个团队，与服务商一起在配送中心共同监督管理，经过每周的回顾，共同讨论完善流程、提升作业效率。而运输外包则要根据配送范围划定区域，不同的区域有不同的服务商承担，同时在招标时确定一家后备服务商，作为应急启用。通过合同期内的考核，如果合格，将优先续签合同，而不是更换，逐步建立战略伙伴关系。

7．由于网络B2B，B2C等业务的兴起，网上商城等虚拟卖场成为了现阶段我国电子商务的主要进行场所，但由于网上商城的产品更加多样，单由于客户的订单短、批次多、批量小等特点，从而导致物流成本升高，使得库存上升。请针对网上商城的特点，对网上商城的仓库管理提出建议。

答：由于品种繁多，网上商城需要考虑商品的分类管理，图书的管理和百货的管理、家电的管理就具有不同的仓库需求；但是需要运输的合并管理。

为了提高货架的利用率，在商品货位管理上，一般不采用固定拣货位的方式，每个货位既是拣货位，又是存货位，仓库管理信息系统遵循先进先出原则，详细记录每个货位的商品进出时间，出货时系统自动按照先进先出原则产生拣货顺序。机动灵活的货位管理，可以大大提高网上商城仓库管理的利用效率。

8．戴尔电脑实现了供应链管理的巨大成就。与传统供应链相比，戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把物流业务外包，从而把产品卖给客户，戴尔在拿到客户支付的现金后进行生产。请论述戴尔模式的的优点所在？

答：戴尔的供应链好处在于一次性准确快速地获取了定单信息。由于是网上支付，还解决了现金流的问题，无需使用自有现金来支持其运转。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。

9.某生产企业已发展到一定规模，准备组建自己的销售物流部门，请问它应注意哪些因素？

参考答案：对于大部分生产企业，销售物流部分属于成本中心，因此在物流的设计中主要围绕如何降低成本来进行， 比如选择社会第三方物流。有些企业自建物流企业，不仅需要考虑如何降低成本，同时需要考虑如何将成本中心转化为利润中心。如海尔物流就是海尔集团为了自身发展成立的物流企业，除承担内部的物流服务外，同时作为社会第三方物流企业进行经营活动。

10．某大型食品加工企业老总抱怨到，由于其产品对温度要求的特殊性，大部分属于冷冻产品，对物流中间环节的要求特别高。而由于物流作业跟不上，导致每个星期有大量的产品由于物流跟不上的原因腐败掉，造成巨大的经济损失。如果你为该老总提出物流改进建议，你将注意哪环节的问题？

答：由于食品常常需要低温保存，因此在每一个环节都需要合乎低温标准的冷藏冷冻设备，使其保持在最适宜的低温。必须结合低温环境操作运输、仓储、包装、流通加工、信息系统等相关活动，满足顾客和社会需要。冷冻食品的物流需要考虑九大因素：1. 经过预处理2. 急速冷冻3. -18度以下的温度4. 妥善完整的包装5. 减少温差6. 缩短运转理货时间7. 先进先出、销售周转快8. 小批量、高频率的配送作业9. 严格的保质期管理。

11．在物资进行配送过程中，配送路径的选择十分重要，作为专业的物流公司或者运输公司来说，采用合理而科学的运输路线进行物资配送，不仅仅可以节约成本，避免不必要的浪费，而且也能在客户留下良好的专业化印象。请列出几种运输路径规划方法，并简要阐述求解方法。

答：（1）起止点不同的单一路径规划：是线路优化模型理论中最为基础的问题。求解此类最短路径问题主要有以下几种算法（1）Dijkstra算法（2）逐次逼近法（3）Floyd算法。

（2）多个起止点的路径规划：起始点或目的地不唯一的运输调配问题。主要有两大类求解方法。（1）单纯形法（2）表上作业法

（3）起点和终点相同的路径规划：一般被称为TSP，“流动推销员“问题。常用的方法有（1）扫描法（2）节约法

12．在许多仓库管理过程中，引入了ABC分类策略，将日常分析中的高库存产品、滞销产品、新品、退货产品等库存及缺货率进行分析和管理，试阐述ABC分类的详细内容。

答: 库存 ABC 管理方法又叫库存分类控制法，把物品按品种和占用资金大小分类。

由于 A 类产品占年销售收入的绝大部分，且数量不大，因此应当特别关注。应该连续观察 A 类产品的库存情况。使用更为精细的预测方法，仔细地估计运作策略所需的成本参数。对 B 类产品，采用周期性观察，采用分组订货方式，而不是单独订货。可以不使用非常精细的预测方法。对 C 类产品应当最小程度地控制。对于需求适中的低价产品，采用大批量订货，以减少订货频率。

13. 年度需求量＝ 2400

单位每单位成本＝ 5.00元

存货成本百分比= 20%

订货成本=19元

方案1：小批量装运，其费率＝1元／单位

方案2：大批量装运，其费率= 0.75 元／单位

采用哪种方案总成本最低？

参考答案：经计算，得：

word/media/image1.png

因此采用方案2总成本最低。

14．如果企业安排你对企业的物流中心网络的布局进行设计，你应该主要考虑哪些方面？

参考答案：网络设计主要关注以下几个方面：

（1）确定合适的数量

（2）确定位置

（3）确定每一个物流中心的大小

（3）在每一个物流中心的产品配置

（4）确定供给源的要求

（5）确定配送策略

15．某企业委托A供应商承运到达广州和东莞的货品，按照合约规定，A供应商应该进行行邮方式的发运。A供应商人员将货品卸往行邮基地之后，并未对是否装载上车厢进行监督。即，A供应商与行邮人员交接货品之后即自行离去，而并未跟进行邮是否将该批货物进行装车发运。企业跟踪人员次日进行始发跟踪时，A供应商跟踪人员反馈货品已经装载上车辆，可以正常到达。但企业在收货地收货时，发现该票货物根本没有在车上，经过再次询问A供应商，对方反馈是发货日因为计划紧张（等理由）没有装载上行邮，故此装载的是第二天行邮。而且在企业跟踪的时候，行邮按照计划已经应该到达运输中途，企业已经没有任何方法更改此次运输。请说明出现这种情况对企业的影响和产生的原因？

答：造成的影响：

（1）客户到货预报失误，引起客户投诉。

（2）用户派车提货后，因提不到货品导致空驶。

（3）货品延误达到，造成客户投诉，以及因此产生该票运费收入被客户扣除一定比率。

（4）客户对企业的满意度降低。

（5）无法及时针对该错误进行修正。

供应商出现问题的原因：

（1）跟踪始发方法失误，无法得到翔实的信息。

（2）与企业的业务并非十分重视，故此，虚报信息之后，也并无看到任何改进之处。

（3）与行邮的关系并非很顺畅，故此容易发生由其接手的货物被延后发车。

企业内部管理方面的问题：

（1）跟踪方法有误，无法辨别信息真伪。

（2）分供方单一，A供应商无法满足之后，企业并无其他方法。

16．在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论你的商品价格有多吸引人，不管你的购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；家电只有样机而无法销售；商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；商品系统库存不等于零，但实际库存为零；新品未到货等，请您分析商品缺货的原因与对策。

答：原因有商品目前的库存不能满足再订货点至到货前的销售等，具体原因和对策有以下几点：

（1）门店单品数过多，货架太少，造成陈列不足；对策：单品数与销售收入并非绝对呈正比例的关系。相反，某种程度上，反而会浪费门店有限的货架资源，影响销售。按照70/30 法则，对平销或滞销单品进行淘汰，重点陈列销售或毛利贡献大的商品。

（2）门店后仓狭小，库存不够，影响周转；对策：其一，平时勤进快销，加强库存（包括货架与后仓的库存）与销售数据的分析，如历史同期销售对比分析，销售趋势分析等，结合门店实际确定可行的再订货点，提高商品的周转率；其二，逢年过节的畅销季节，早作准备积极向总部申请，联系外仓，备足商品库存，从容应对年节时的营销高峰，同时要注意外仓的规范化管理。

（3）门店与直配或三方代配供应商之间缺乏诚信与沟通，从而导致缺货；对策：市内门店与直配供应商之间、市外门店与三方代配供应商以及与本地供应商之间往往会因为各自主观或客观上的原因，而导致双方书面或口头达成的购销协议付之东流。其中利益方面的冲突较为突出，如成本因素、供方库存、客情关系、市场变化等等，供需双方应加强沟通，从而达成共赢。

（4）淡季片面追求过季商品的零库存管理，没有根据实际情况作出调整从而导致缺货；对策：过季商品换季是绝对的，但有选择的保留。

（5）特价期间特价商品进货限量导致缺货；对策：一是及时掌握特价期间及特价商品，早作准备，备足货源；二是充分利用总部资源，在相关门店之间进行调剂，互通有无；三是在原有配额的基础上进一步的积极争取货源，保障供给。

（6）法定假日忽视囤货从而导致缺货；对策：主要是对市场估计不足。

（7）大宗购物、团购及抢购造成缺货；对策：大宗购物和团购要早做准备，对于抢购要积极的采取对策，如限量供应、限额购买或及时补充货源等等。

（8）补货责任和考核指标未落实到具体的人，人工补货缺乏科学的依据，重复补货、漏补现象无法追究等；对策：按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，有错必究，违纪必罚，将缺货风险降到最低的限度。

17．某净水设备在技术上有一定的优势，公司决定采用的分销推广方式，因为公司决定选择分销商，您作为公司经理，在选择分销商时，要考虑哪些问题。

答：选择分销商时必须考虑以下几个方面问题：

（1）硬件条件：分销商的市场范围；分销商的产品组合；分销商的地理位置；分销商的二级网点。

（2）软件条件：分销商的产品销售经验；分销商的财务状况及管理水平；分销商的人员素质和能力；分销商的促销政策和技术；分销商的综合服务能力；分销商商业道德人格品质。

18．某公司是一家连锁零售企业，在北京地区开出一百多家便利超市。最近一段时间，各个超市对货品供应和物流服务投诉较多，联合公司选定了8个项目（货品价格、货品质量、品项完整性、配送正确率、预定送货日期、订单完整性、缺货通知、紧急送货），对5个有代表性的超市进行了调研，让客户每个项目的重要性作出评价，评价结果见下表：

超市对各项目的重要性评价

超市

货品

价格

货品

质量

品项

完整率

配送

正确率

预定送货日期

定单

完整性

缺货

通知

紧急

送货

CS1

6

6

7

6

5

5

6

5

CS2

7

5

6

5

4

4

7

5

CS3

7

4

5

6

6

5

6

7

CS4

6

7

6

4

5

6

5

4

CS5

5

6

6

6

7

4

5

6

同时，公司让客户对这些项目公司服务表现良好性进行了评价，评价结果见下表

超市对各项目的服务表现良好性的评价

超市

货品

价格

货品

质量

品项

完整率

配送

正确率

预定送货日期

定单

完整性

缺货

通知

紧急

送货

CS1

3

4

5

6

5

3

6

2

CS2

3

5

6

5

4

4

7

3

CS3

4

5

5

6

5

5

6

3

CS4

3

6

4

6

4

4

7

3

CS5

4

6

4

6

4

4

6

2

根据以上案例，回答问题：

①．请你根据案例中给出的评价数据，计算每个项目的平均值，填如下表，然后画出绩效评估矩阵，并把调研项目的序号填入所画出的绩效评估矩阵中。

②．根据矩阵分析结果，说明联合公司对哪些项目的服务一定要提高？对哪些项目的服务要提高？对哪些项目的服务要维持/提高？对哪些项目的服务要维持？

答：（1）

项目序号

项目

表现良好

重要性

1

货品价格

3.4

6.2

2

货品质量

5.2

5.6

3

品项

4.8

6

4

配送正确率

5.8

5.4

5

预定送货日期

4.4

5.4

6

定单完整性

4

4.8

7

缺货通知

6.4

5.8

8

紧急送货

2.6

5.4

（2）公司一定提高的项目：紧急送货。

公司要提高的项目：货品价格、预定送货日期、品项完整率

公司要维持/提高的项目：配送正确率、货品质量、缺货通知

公司要维持的项目：订单完整性

19．一家干货生产企业为满足遍及全国的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在某市投资1000万元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有1000万元之多。请问企业这种做法为什么能降低配送成本？

答：企业的这种做法采取了混合策略方法来降低配送成本。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化。但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。

20．一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：a类产品的销售量占总销售量的70%以上，b类产品占20%左右，c类产品则为10%左右。对a类产品，公司在各销售网点都备有库存，b类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，c类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。请您说明为什么企业会降低成本？

答：企业采用了差异化策略。差异化策略的指导思想是：产品特征不同,顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。

21．某一家生产金枪鱼罐头的企业为了降低了库存水平，采用了新的配送方式。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。

答：企业采用了延迟策略。传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：①产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；②生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；③市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。

22．某公司有一家超市，设立了组合式鞋店，摆放着的不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品。这些半成品款式花色多样，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有80余种，款式有百余种，客户进入商店可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组合。只要10分钟，就查得到一双崭新的鞋。这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练，鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。所以客户络绎不绝，销售金额比邻近鞋店多十倍。请您分析公司开展了物流活动中的哪项活动，这项活动对企业具有什么样的作用及其具有怎样的现实意义

答：物流活动一般包括运输，仓储，包装，搬运，流通加工，信息等，本案例中最主要体现的是流通加工。运用这个顾客个性化的设计，对公司来说，是一种新型的销售模式，能够更好的让顾客熟知本公司的品牌，提升顾客的满意度及忠诚度。顾客自定义的个性化设计，也够满足不同顾客的需求，对公司提高销售时一个新的尝试。这种尝试虽然只是在生产及销售的模式上做一个小小的改变，但是对于顾客本身来说，确实一个很好的尝试，顾客可以通过百余种配件，搭配出自己喜欢的产品。对于公司来说，提高产品的多样化，能够充分利用了公司现在的产品资源。长期来看，这种方式对公司来说，能够更好的获取顾客信息对于后期产品的款式的需求，为公司后期的产品研发和改良提供宝贵的信息

流通加工的作用有：提高原材料利用率；方便客户生产或消费；提高加工效率及设备利用率；降低物流成本。从该案例来看主要是方便了顾客的消费，把物流当中的流通加工作为了一种营销手段，从而加大其附加值。

在现实中的意义主要是用于与配送、配套、合理运输相结合已达到整个流程的合理化、高效化。

23．上海通用汽车公司是中国较大的合资企业，在生产线上基本上做到了零库存，但物流是外包给SINO—TRANS（中外运）公司，您认为上海通用汽车公司选择SINO—TRANS的原因有哪些？

答：SINO—TRANS（中外运）作为上海通用汽车公司的物流服务商应具备一些条件，包括：

（1）规划能力：具有物流系统规划、解决方案设计、供应链优化能力；

（2）物流网络能力：能提供物流服务的物流中心或物流配送能力；

（3）运输能力：能承担物流运输能力；

（4）仓储能力：能对货物进、存、出作业，具有作业设施、设备、人员、包装等；

（5）信息处理能力：具有信息服务、信息查询的能力；

（6）管理水平：具有完善的质量体系、标准业务流程；

（7）服务能力：具有绩效评价体系、客户评估体系。

24．某生产企业为了提高企业的核心竞争力，决定将非核心的物流外包，但是企业担心物流外包后出现风险，请您帮助企业物流外包后会出现的各种潜在风险。

答：企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

（1）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

（2）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

（3）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

（4）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

（5）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

25．某汽车4S店，一辆宝石蓝色轿车由于颜色不讨好一直卖不出去。厂方市场部建议，首先由这家店通过折价、赠送礼品等方式加强促销；同时，告知同城的另一经销商，如果他们有客户需要这种颜色的车，允许调货；如果两周内仍然不能推销出去，告知相邻省份的经销商，并通知厂方销售部，查询全国其他经销商订货需求，如有订货计划，直接将这辆车调至该地；最后，在没有任何经销商需要这辆车的情况下，发送回厂重新改喷漆面。请问厂家为什么这样做？

答：厂家是完成逆向物流，逆向物流是为组织来源于客户手中的物资的管理。逆向物流包含来自于客户手中的物资、包装品和产品。逆向物流按照回收物品的渠道可分为退货逆向物流和回收逆向物流。本例中厂家实行的是退货逆向物流，指客户将不符合要求的产品退回给上游供应商（厂家），其流程与常规产品流向正好相反。有此厂家不堪返品处理的烦恼，宁可在商品购销合同中预先约定扣除一定的返品比例，这也就是人们所熟知的“零返品”购销方式。世界最大的日化用品生产商宝洁公司就是“零返品”购销方式的积极倡导者。

26．某物流企业为了提高企业的业务量，决定拓宽企业经营模式，引入电子商务物流模式，但是该企业业务部的经理对电子商务的物流模式不太了解，请您帮助介绍企业怎样开展电子商务物流。

答：开展电子商务物流首先要确定电子商务物流模式，包括企业自营物流模式、借助传统流通渠道、建立物流联盟、使用第三方物流、第四方物流等模式。根据每一种模式的特点和企业的具体情况，决定采用某种电子商务模式，其次采用电子商务物流的运作要求，开展电子商务物流运作，如企业针对B2B电子商务，主要是通过网络解决信息传递问题，针对B2C电子商务，根据客户订单分散繁多、批量小、批次多、周期短等情况，解决好库存管理、实现物流的经济规模等。

五、论述题

1．企业保有库存具有哪些风险？

参考答案：企业保有库存具有一定的风险，主要体现在商品的丢失、商品过期、保有过程中的商品变质以及商品已经不能适应市场或客户的需求。如鲜活农产品、奶等保质期短，一旦持有库存不能及时销售完成，就必须进行报废处理；服装则是随着潮流的发展，款式等更新很快，一是容易造成商品积压损失的。

2．如何理解“生产企业和零售企业的库存相互影响的。”？

参考答案：对于生产企业，销售物流部分的商品库存是和生产计划紧密相关的，一般通过企业 DRP 系统进行市场预测，根据预测安排生产，然后转化为相应的销售物流库存，并安排相应的存库地点。对于零售企业，预测库存需求后，需要向供应商发出采购订单。库存计划除考虑客户需求外，还要考虑供应商物流能力的影响。生产企业和零售企业的库存相互影响，生产企业如果能够及时、准确地获得零售商的销售数据及库存数据，其预测的准确性就会大大提高，而零售企业的补货由于供应商的供应能力限制就越少。这两者是相辅相成的，也是整体供应链需要规划和研究的课题。

3．在构筑企业自身的物流系统、确立销售策略过程中，生产企业与零售企业呈现出哪些不同的特点？

参考答案：对于生产企业而言，销售物流从产成品下线，分为车间到仓库，仓库到配送中心，配送中心到客户的几个阶段和过程，在不同的过程中所涉及的物流管理内容也有不同。而且生产企业厂外的销售物流部分，一般有第三方物流企业完成。而在零售企业当中，物流系统的设立应充分考虑一定商圈内店铺运营的需要，而且对于有宅配需要的消费者，由于消费者对反应时效的要求越来越高，物流的规划中应着重考虑反映能力和灵活性。

4．请据下图，具体分析库存 ABC管理方法，且把下面ABC三类商品库存管理方法整理成表格形式。

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参考答案：库存 ABC 管理方法又叫库存分类控制法，把物品按品种和占用资金大小分类。由于 A 类产品占年销售收人的绝大部分，且数量不大，因此应当特别关注。应该连续观察 A 类产品的库存情况。使用更为精细的预测方法，仔细地估计运作策略所需的成本参数。对 B 类产品，采用周期性观察，采用分组订货方式，而不是单独订货。可以不使用非常精细的预测方法。对 C 类产品应当最小程度地控制。对于需求适中的低价产品，采用大批量订货，以减少订货频率。对于昂贵的 C 类产品，最好零库存。当需要的时候再订货就行了。也可以使用 cross - docking 的运作方式。

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5．如何理解“企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务这三个目标而展开。”？

参考答案：降低经营成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。减少投资金额是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化，例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的增加，但投资回报率得以提高。改进客户服务战略一般认为企业收人取决于所提供的客户服务水平。尽管提供客户服务水平将大幅度提高成本，但收人的增加可能会超过成本的上涨。实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。

6．为何库存管理部门要经常对现有库存进行跟踪分析？

参考答案：尽管在日常的订货过程中已经进行了分析，但由于实际的销售情况总是波动的，而且由于商业的目的，企业会囤放一部分货物，特别是零售企业，这部分囤货能否按时按计划卖出，直接影响了库存水平和实际的利润，库存管理部门需要在日常的库存分析和跟踪中及时提醒相关部门采取行动，这样才能是库存处于理想状态，企业利益得到保障。

7．分析发展分销渠道的原因？

答：发展分销渠道的原因是多方面的，一是发展分销渠道有许多优势，二是通过分销商实现销售物流有许多优点。

分销商的优点：

（1）分销商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能够帮助厂商迅速打开市场。

（2）分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助厂商规避投资和交易风险，同时还可以减少自己构建销售网络所必须的高昂费用，降低整体销售成本。

（3）分销商一次性订购批量产品，因而大大减轻厂商的压力。

分销渠道的优势有：

（1）减少了市场中交易的次数，分销商可以同时经营多个供应商的产品，具有集中配送和集中采购的优势，从而减少了交易次数；

（2）专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化；

（3）为买卖双方搜索市场资源提供了便利；

（4）分销商对本地区的优势，能够承担帐期要求，厂商相对降低了财务风险。

8．分析销售物流服务水平的确定？

答：销售物流服务水平的确定，取决于企业的销售策略和物流策略，确定销售物流服务水平时，常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆。确定服务水平的方法有：

（1）根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平。在零售环节，顾客的服务水平对销售影响很大，如果缺货，会导致大批例的收入损失。为了改善对顾客的服务水平，生产企业可通过调整订货周期、供货满足率、运输方式等，尽量避免零售环节缺货现象发生。

（2）通过成本与收益的权衡来确定顾客服务水平。成本与收益的权衡其目的是以最低的物流总成本实现给定的物流服务水平。在建立实际的成本与收益关系模型，可采用两点法、事前—事后实验法、游戏法、买主调查法。

（3）ABC分析与帕托定律。将不同产品在不同顾客处的贡献度进行区分并列出等级，根据等级确定产品对顾客的服务水平。

9．分析物流配送采用延迟策略的条件

答：物流配送的延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递快。延迟策略采用生产延迟和物流延迟两种方式实施。

实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：

（1）产品特征。生产技术非常成熟，模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表达，定制后可改变产品的容积或重量；

（2）生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；

（3）市场特征。产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。

10．怎样开展配送运输网络设计？

答：配送运输网络设计是建立一个框架结构，以便估其中做出关于运输路线和运输日程的安排运营决策，从而影响整个供应链的运营。运输网络可以设计成以下几种类型：

（1）直接运输网络。所有货物直接从供应商处运达零售店，每次运输的线路都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输方式。直接运输网络的优点有：没有中间仓库、操作和协调简单易行、一次运输决策不影响别的货物运输、每次运输都是直接的且运输时间较短。

（2）多落点的直接运送。指一个提货点配送到多个送货点或者多个提货点到一个送货点所经过的路线。管理者需要对每条路线进行规划，通过多家的联合运输，可大大降低成本。

（3）通过配送中心的运输。供应商将货物运送到配送中心，再配送到销售网点。

（4）通过配送中心的多地点送货。指每家进货规模都很小，配送中心可以使用多地点送货路线送货。

在运输决策时，必须考虑库存成本、设施和处理成本、运营中的协调成本以及对客户需求的反应敏捷度。

11．分析企业物流外包的风险管理措施？

答：企业开展物流外包时有不同的原因，企业采用的外包方式也有所不同，但在选择物流外包时，也应重视物流外包的风险，开展物流外包的风险管理。

首先物流外包具有以下风险：（1）物流控制风险；（2）客户关系管理风险；（3）连带经营风险。由于物流外包存在潜在风险，企业除了以系统的、长期的观点进行物流外包决策外，还应采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。包括识别企业的核心竞争力；外包伙伴的选择；合同管理；物流外包活动控制；企业内部组织结构的调整；建立物流服务提供商的竞争模式等。

12．为什么说“物流是信息流和资金流的基础与载体，同时，物流也可能是电子商务的瓶颈”。

答：电子商务物流是指企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、编码、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。电子商务物流由两部分组成，一部分由网络实现的信息流、商流和货币流，另一部分由实物流的实现。在这两者的关系是相互依存的，物流是电子商务所具有优势正常发挥的基础，所以说物流是信息流和资金流的基础与载体。电子商务的开展能够有效地缩短供货时间和生产周期，简化订单程序，降低库存水平，但是，电子商务的任何一笔交易都离不开物流，没有现代化的物流运作模式支持，没有一个高效、合法、通畅的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到发挥，可以说物流成为电子商务的瓶颈。

六、综合案例题

GPC的销售网络

GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA(National Automotive Parts Association)和其它相关机构销售近300,000的汽车配件产品。目前NAPA公司业已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR(S.P.Richards Company)销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司EIS，销售75，000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。GPC销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者拥有Rayloc商品销售服务(Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，负责将GPC的产品从供应商分销到各销售中心。RMDS拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个Rayloc销售中心，提供与分销中心细相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。

RDMS产品销售

MDS的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个GPC销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其它的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。

每个GPC销售中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。

销售中心的典型操作流程如下：

客户(批发商和零售商)提供订单给销售中心;销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中。如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。

在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心(例如，NAPA销售中心)有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。

结合案例，请回答以下问题：

1. GPC的销售网络系统存在哪些问题？

2. GPC现行的销售运行模式可如何进行改进？

3.如果要对GPC的销售网络进行优化设计，应从哪些方面进行重点考虑？

参考答案：

1.如果我们仔细观察GPC的销售网络系统，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是GPC销售网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：

GPC拥有众多的产品，那么在每个销售中心里要存放什么样的产品?

每类产品的数量又是多少?现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个销售中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的销售方式是许多行业中常采用的，是一种经典的销售方式，已与实际需求有所差距。

GPS的许多销售中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，销售中心将有可能更好地有利起来。因此，一个关键性的问题就是要对销售中心的库存产品进行分类和挑选。

2. GPC现存在的销售运行模式有大量需要改进的地方：

1)滞留产品可以保存在更少的销售中心里面。当一个销售中心接到一个客户的订单而这个销售中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到库存有这类产品的销售中心去，然后再由这个销售中心直接运送产品到客户处;销售中心也可以通过第三方单位代理;或者是送产品到离客户最近的销售中心，再按常规途径运送产品给客户。

2)选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后销售中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个销售中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的销售方式。

3)另外，有时也会出现GPC的下属集团在相同的城市内分别建有自己的销售中心的情况。如果能将这些销售中心有机联合起来，将会降低运输费用。

销售中心的库存量有限的问题。这是许多销售中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：

1)需求量大的产品保存在每个销售中心内。但是，由于销售中心库存容量的限制，这种做法意味着其它产品的数量在销售中心内必须要减少;

2)需求量大的产品仅仅保存在某些特定的销售中心内，定购这些设备的订单将被送到这些销售中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕是运送时间加长。

3.在这个案例中，大量的问题都涉及到销售网络的优化设计。对于一个销售网络，下面的问题应该重点考虑：

销售中心的数量和地理位置分布；

产品清单管理办法，包括每一个销售中心的产品的选择、补给产品及数量；

订单的运送时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型；

在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究：公司如何管理好自己的运输车队，例如在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆;什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；

需要多少个分销中心，它们应该如何分布；

应该遵守怎样的运送标准(例如，以星期为单位固定周期运送)；

第三方单位采用怎样的运货方式,在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还一定要相匹配。

案例二：

雀巢与家乐福的ECR管理

雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey) ，由亨利·雀巢（ Henri Nestle ）于 1867 年创立。目前在全球范围内拥有 200 多家子公司， 500 多家工厂，员工总数约有 22 万名，其产品行销 80 多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于 1959 年在法国设立，全球有 9061 家店， 24 万名员工。自 1983 年进入中国台湾， 1987 年开始进入中国内地以来，业务发展迅速。截至 2003 年 3 月，在中国大陆拥有 33 家店，台湾家乐福拥有 28 家店，业绩也在不断攀升。雀巢公司和家乐福公司均在 ECR 方面的推动下了很大的功夫。从 1 999 年开始，两家公司在 ECR 方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（ VMI : Vender Management Inventory ）示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。 VMI 是 ECR 中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场的确切销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。台湾雀巢从 1999 年 10 月开始，积极与家乐福公司合作，建立 VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达 90 % ，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达 95 % ，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至 10 ％等。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大的规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。整个计划是在一年之内，建立一套 VMI 的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置，时间约半年；第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在 EDI 系统建设的花费，雀巢公司除了 EDI 系统建设外，还引进了一套 VMI 系统。在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段： ① 评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性； ② 一把手的推动与团队建立； ③ 沟通协调系统的建立； ④ 同步化系统与自动化流程； ⑤ 持续性训练与改进。在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用 EDI 网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的 VMI 管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了 Infule 的 EWR 的产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个 VMI 运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：

(1）每日 9 : 30 以前，家乐福用 EDI 方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。

(2) 9:30-10:30 ，雀巢公司将收到的资料合并至 EWR 的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的 BPCS ERP 系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。

(3) 10:30 前，雀巢公司以 EDI 方式传送建议订单给家乐福公司。

(4) 10:30 -11:00 ，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。

(5) 11:00 -11:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。除了建设一套 VMI 运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的 80 ％左右提升到 95 % ；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由 70 ％左右提升至 90 ％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的 25 天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由 60 ％-70 ％的修改率下降至 10 ％以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将 VMI 系统运用到其他销售渠道上。

结合案例，请回答以下问题：

1. ECR 的意义是什么？

2．雀巢公司和家乐福公司进行合作的具体措施是什么？

3．结合案例，谈谈 ECR 系统对企业物流网络的影响。

参考答案：

1. ECR（Efficient Customer Response)，即“有效消费者反应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。 ECR 强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。 ECR 模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。

2. （1）建立一套 VMI 的运作环境，并且可以循环执行；

（2）雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与；

（3）在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用 EDI 网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的 VMI 管理系统部分，选用了 Infule 的 EWR 产品。

3. ECR 供应链管理追求各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。供应链全体协调合作所产生的利益需要在所有企业之间进行分配，所以必须把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的成本计算方式（ Activity - based Costing , ABC ）。 ABC 于 80 年代后期在美国开始使用，它把成本按活动进行分摊，确定每个活动在各个产品上的分配，以此为基础计算出产品的成本。同时进行基于活动的管理（ ABM ) ，即改进活动内容，排除不需要的无效率的活动，从而减少成本。

ECR 战略主要集中在以下四个领域：

（1）效率的店铺空间安排（ Efficient Store Assortment ) ：零售商通过有效利用店铺空间和店内布局最大限度地提高商品的获利能力。零售商可以通过空间管理系统提高货架的利用率。有效的商品分类要求店铺储存消费者需要的商品，把商品范围局限在高销售率的商品，从而提高销售业绩。

（2）效率商品补充（ Efficient Replenishment ) ：效率商品补充的目的在于通过降低系统的运行成本，从而降低商品的价格。其目标是以最有效的方式将适当数量的适当商品在适当时间、适当地点提供给消费者。

（3）效率的促销活动（ Efficient Promotions ) ：主要内容在于简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售上来，使消费者从促销活动带来的低成本中获利。

（4）效率的新产品开发与市场投入（Efficient New Product Introduction） : 新产品的导入为消费者带来新的兴趣和价值，为企业创造新的业务机会。

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