劳动生产率对于酒店行业的意义
2020 年酒店业一份抽样调查数据显示，受大环境影响，春节以来，全国各大酒店入住率下滑80%以上，很多酒店的入住率不足4%。比2003 年间30%-40%的入住率还低，整个旅游商业生态都受到重创。支出中最让酒店行业头疼的是房租和员工工资，《救助建议》的调查结果显示，在湖北省社会住宿业（含星级饭店）的成本中，门店的租金占比最高，达61.1%，其次第二高成本为人工费用，占比26.2%。
为了减少开支，在成本管控方面，很多酒店都下足了功夫。但对于占酒店行业支出高达80%以上的房租和人工成本，均属于固定成本，直接影响行业规模和利润。可见无论在什么情况下，提升劳动生产率都是促进酒店行业精进管理，提高运营效率，提升收益的有效、重要途径之一。
一、劳动生产率的概念
劳动生产率（Labor productivity）是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。
计算公式为：
1.全员劳动生产率＝工业增加值／全部从业人员平均人数。
2.工业增加值。
（1）生产法：工业增加值=工业总产值-工业中间投入+本期应交增值税。
（2）收入法：工业增加值=劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余。
酒店行业的劳动生产率更多地是基于不降低客户满意度和服务质量的基础上，从人工成本、运营收益、科学管理等方面围绕经营思路和理念进行的改善。
二、影响酒店行业劳动生产率的因素
（一）行业特点影响
鲍莫尔病（Baumol's disease）是美国经济学家威廉·鲍莫尔在1967 年一篇研究经济增长的论文中提出来的。他认为，如市政府服务、教育、表演艺术、饭店和休闲等很多服务部门都具有这一特征，整体上看，相对于制造业，服务业劳动生产率更难以提高，举一个简单的例子，30 年前，一个熟练的厨师炒一盘宫保鸡丁的时间可能需要五分钟；30 年后，这个时间很可能还是五分钟。但是，这段时间内人力成本有了非常大的增长，因此宫保鸡丁的价格上升了不少。因而，随着制造业的生产率改进，服务业在整个经济中的比重反而上升了。
鲍莫尔成本病经常被用来描述公共服务部门，由于许多公共管理活动是高度劳动密集型的，因此生产率几乎没有随着时间的推移而增长。酒店业是人力服务业中的典型行业，在酒店业中，服务人员用自己的体力、智力和情感付出，在不借助较多机器的帮助下，满足住店客人的种种需求，劳动生产率的提高是有局限性的。
（二）地区经济影响
人工成本方面，毫无疑问，京沪代表着中国最高的人均薪酬，比广深市场至少高出10-20%；在此压力下，京沪的人工效率不断被激发提升，不论按每可供房还是按每住客房配置的平均员工数都低于人工更为低廉的广深市场。
但值得注意的是，京沪人工效率的提升幅度落后于人工成本的增长速度，这就使得其高端酒店人工成本在总收入中的占比高于广深，尤其是北京，人工占比居高不下。总体而言，人工更为低廉的广深市场在提升酒店盈利能力方面表现出更为强劲的后力。
（三）技术进步影响
随着信息时代智能化、数字化的应用，越来越多的科技工具被应用于酒店行业。任何一个工种，任何一个移动工作岗位的管理者或服务人员都可以用智能手机进行具体的管理与服务工作，所有的工作或服务可以被记录、统计，生成各种大数据。这样，真正实现了公平公正公开的绩效管理。提高工作效率成为员工的自发行动，减员增效也就水到渠成。
同时前台系统PMS 变成酒店标配；与之相联的房务系统、工程系统、收益系统很快也应用普及起来，这些管理系统将帮助酒店有效降低人工成本。
三、改善酒店行业劳动生产率的举措
（一）统一思想——注重企业文化的塑造
就实质而言，科学管理要求在任何一个产业或部门工作的人员，必须进行全面的彻底的思想革命，这场革命的核心是“认清每一个人的责任”，树立起强烈的责任感[]。对于生产工人来讲，必须明确对自己工作的责任感、对同伴的责任感、对雇主的责任感；同样要求管理者树立起对工人的责任感、对同事的责任感、对财产所有者的责任感、对一切日常事务的责任感。其中对职工的责任感包括提供工人全面发展所需的制度保障，提供不断增长的收入，提供良好的生活福利保障，提供不断增长的收入，提供良好的生活福利保障；对财产所有者的责任在于保证企业在良好的状态下运行并取得资金增值的最大化。
（二）绩效导向——实施科学管理及时考核
1.推行“最好的员工拿最高的工资”。所谓最好的员工是指“能力与工作相称，有志向、有抱负的人”。早在上世纪初，泰罗在研究劳动生产率的问题时就指出，管理部门的任务就是要为工人找到最合适的工作，帮助他们成为第一流的工人。每个人的能力、特长是不一样的，而不同的工作岗位具有统统的要求，只有使从事这一工作的人的能力或特长与这一工作本省的要求相适应，才会带来工作效率的提高。
2.创造良好的竞争环境，充分利用包括物质和精神内容的各种刺激手段，把员工的个人目标引导到有利于组织整体目标的实现上来，使人人争创作“最好的员工”，以此推动整个社会劳动生产率的提高。
3.合理安排员工的工作时间，对人工成本进行动态管理，分析其不同岗位工作量与营业状况的关系，计算到每名员工动态的工作量。分析哪些员工，什么时候工作强度是大的，什么时候工作强度不那么大，应该怎样合理调配人力，鼓励员工一岗多能，避免绩效的“大锅饭”。
4.鼓励管理者工作下沉，一方面更好地量化基层工作量，为管理优化打基础，另一方面起到模范带头作用，及时补充旺季一线用工与接待量不匹配的情况，通过劳动量和劳动时间的延长覆盖人工成本的增加。
（三）与时俱进——迈入智能化、数字化时代
在内部管理、收集客户需求等层面，技术进步为酒店业提高了劳动生产率。PMS 的普遍应用改善了酒店的组织生产能力和服务效率，使其与顾客需求有更好的匹配并提高每个员工的劳动生产率。但与客人接触的界面，很多服务是需要人临场应变，临机择断的，不是一个程序就能够解决的，没有人的服务，酒店就是一台冰冷的机器，体验一次可以，多次体验就很糟糕。比如问询、餐饮客房会议服务等，均不能通过此类手段达到提高劳动生产率的目的。
（四）自我服务——引导并加以经济激励
如同我们在快餐厅中自己取餐、取餐巾纸、取各种调料并在用餐结束后自己收拾脏盘子一样，提倡自我服务也是提高劳动生产率的措施之一。顾客可以被鼓励更多地直接参与到服务过程中来，自己为自己服务。此类自助服务并不难实现，但是自我服务不适用于相对高端的酒店。
总之，酒店业作为服务业的重要产业，提高劳动生产率是其提高运营效益的重要抓手，只有通过科学合理的安排，让员工的工作内容在同一时间内饱满，才能有效地达到提升劳动生产率的目的，只有人均创造的价值更大，人均成本才有持续上升的空间，才能实现酒店业经营的良性循环，用“最好”的人，达成“最理想”的收益。
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劳动生产率对于酒店行业的意义09-28
