近年来，ⅩⅩ市局（公司）始终紧紧围绕国家局各项工作部署，积极深化企业运行机制，不断推动企业管理升级。ⅩⅩ年，ⅩⅩ市局（公司）提出打造现代卷烟流通企业领先者的战略目标，以“营销智慧化、管理信息化、监管现代化、人才复合化”为抓手，注重岗位自我改进，强化重点工作改善，以精益物流为重点，全力打造现代卷烟流通企业领先者。
回顾过去，国家局先后推进贯标、对标和管理创一流等各项管理工作，日前在全行业推行精益管理，通过研究分析，我们理顺各项管理工作之间的关系，充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具，精益管理是深入推进“管理创一流”活动的重要载体，是指导质量管理体系、对标工作、QC活动、标准化管理等管理工作的理念和思维方式。我们将精益管理作为企业的一项长期重点工作，在推行过程中，以“消除浪费、提高效率效益”为目标，秉承“理念先行、制度保障、执行有力”的原则，注重机制建设，明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式，岗位自我改善致力于解决制约岗位工作的难题，优化岗位工作流程，重点工作改善以跨部门工作为主，着力实现公司层面流程优化、效率提升。通过改善力争实现精益理念的全渗透、精益管理的全覆盖，扎实推进精益管理的落地实施。
一、注重岗位自我改善，营造精益管理实施氛围
ⅩⅩ烟草明确将“工作因细致而卓越，人生因奉献而幸福”作为企业行为信条，着重强调注重细节，精益求精，并以合理化建议、质量管理小组活动、精益改善小组为载体，广泛开展自我改善，致力于资源节约、效率提升、服务提高。建立或完善合理化建议、质量管理小组活动机制，将自我改善活动纳入绩效考核，激发员工自我改善的热情和动力，营造价值观上的改善认同，让改善成为工作中不可或缺的一部分。
（一）开展合理化建议征集活动
制定《合理化建议征集管理办法》，完善建议征集、评价和实施跟踪机制，真正打通全体员工自主发现问题、提出改善建议的通道，让改善时刻发生在企业的每个角落。例如，异型烟分拣是行业面临的一个共性问题，随着异型烟分拣任务的增加，异型烟手工分拣线的压力随之增大，针对现有设备及环境，异型烟分拣线员工通过认真分析梳理影响作业的瓶颈，确定人工切户为主要原因，并自己动手在异型烟分拣线上安装继电器，凭借切户时指示灯切换，实现将手动切户改装成自动切户，使异型烟分拣效率提高300%，大幅度降低了员工的工作强度，同时确保了分拣工作的准确率。
（二）推进质量管理小组活动
制定《QC小组活动管理办法》，健全课题申报、成果评审等活动机制，按照“记录要真实、材料要详实、成果要扎实、效益要实在”的准则全力推进活动开展，充分发挥团队能力，着力解决制约工作的突出问题。例如，ⅩⅩ年ⅩⅩ烟草分拣线面临着又一次分拣效率瓶颈，物流中心员工主动成立小组开展《发挥昆船复合分拣线的最大能效》课题研究，历时六个月，我们的员工充分发挥岗位专家作用，实现以设备的小改进博取性能的大提升，配件的小发明赢得资源的高节约，布局的小改善促进效率的快提高，通过系统确定升降机最佳频率，适当调整升降机电机转速，解决升降机侯载问题；通过发明安装直烟检测和烟姿调整装置，解决烟姿不正导致的分拣错误及卷烟破损的问题；通过分析卷烟分拣规律，合理布局立式分发机与通道机的卷烟分拣规格，降低机器等待时间。在QC小组集体智慧下，有效的措施取得了显著的效果，单条分拣线效率由13000条/小时提高到15500条/小时，提高幅度为19.23%。
（三）实施现场管理精益改善
以现场管理为对象，组建精益改进小组，发掘员工创新潜能，切实改进现场存在的“不整洁、不整齐、不高效”问题，节约时间资源，降低事故概率，提升现场管理水平。现场管理依赖于每一位员工的主动维护、积极改善，ⅩⅩ烟草以6S管理为抓手，宣贯“我的现场，我做主”的管理理念，发挥每位员工岗位主人精神，以区域的改善推动整体的提升。物流中心自主自发地成立了电瓶叉车改进小组、分拣设备改进小组、现场管理改进小组，分别对叉车日常维护保养、分拣设备改造革新、现场问题处理进行研究与探讨，遵循PDCA循环，结合实际情况，重点解决日常工作中的流程问题、管理问题以及安全隐患问题。围绕叉车留下胎印的问题进行深度剖析，追究问题根源，通过规定叉车活动范围、每日车胎清理等方式，彻底杜绝了该问题的发生；围绕现场破损烟摆放区域不明的问题进行深入研究，重新进行规划布局，集成不合格产品区域，即将分拣线上的不合格品区域集成到统一地点，为方便各条分拣线盘点工作，进一步细化区域内部划分，确保信息对称，节省了时间。
二、实施重点工作改善，扎实推进精益管理落地
开展重点工作改善，运用价值流程图分析等精益工具集中精力消灭主要浪费，反复改善每个价值流及价值流里每个步骤流程，实现工作的持续改善，成本的有效降低，效率的不断提升。ⅩⅩ年以物流管理为载体，以“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”为突破口，推动物流工作精益改善，扎实推进精益管理落地。
（一）需求拉动，追求高效，精化物流工作流程
ⅩⅩ烟草秉承“以需求拉动价值，以价值优化流程”的精益理念，以顾客需求为导向，以质量体系为依托，系统分析每个价值流，消除不必要的环节，持续改进业务流程，通过客户需求拉动价值流，在实践中创新管理手段和方法，不断提升精益管理水平。一是基于作业工艺的需求，打造敏捷高效的工艺流程。以消除作业中无效时间为目标，按照国家局“高度信息化、适度自动化”的总体要求，积极探索和引进先进适用的新技术、新工艺、新方法，建立无间断操作流程，实现储分一体、即时生产，力求将所有工作计划中闲置或等候的时间减少到零。二是基于服务时间的需求，打造优质高效的送货模式。以提高客户服务满意度为目标，认真收集客户的意见，深入分析客户的价值需求，发现在“T+2”送货模式下，部分客户无法适应周日送货，通过对工作流程、分拣能力、配送模式的系统性分析，确定采用“一日双扣款”的方式，实现配送工作从“T+2”模式改为“T+1”模式，缩短了平均送货响应时间，满足了客户的需求。
三是基于服务线路的需求，打造顺畅高效的配送体系。针对送货线路，运用区域送货模式，针对销量变化，采取“按需派车”手段，配合电子地图平台分析功能，不断优化送货线路。搭建送货员与客户经理交流平台，通过对配送线路和走访线路的探讨，寻找区域边界关键节点，结合实际情况，科学合理地布局线路，用线路优化系统，实现车辆满载率最高，送货路程最短。
彩超按价格可分为高、中、低档。高档机的价格为18万美元以上，中高档机的价格为12万至18万美元，中档机的价格为7万至12万美元，低档机的价格为7万美元以下。其中，中档机总市场份额为41％，2001年总销售收入为54，000，000USD。如考虑5万至30万美元彩超细分市场，2001年彩超市场的总份额为1.234亿美元。（二）精抠细算，节约资源，精确核算物流费用
4.2 盈利能力及公司成长分析ⅩⅩ烟草以推进物流中心非法人实体化运作为契机，攻关物流成本费用单独核算的难点，将物流中心作为成本中心进行管理，有效控制和降低费用水平。一是全面推行定额管理。建立物资使用、费用支出、劳务用工、工作效率、能源消耗等方面定额指标体系，促进对成本费用的有效管控。二是持续深化预算管理。将物流作为费用预算的单独主体，由物流中心财务人员根据定额指标制定预算，确保预算制定的准确性和科学性，持续降低预算执行差异率。三是严格落实核算管理。统一费用归集口径，初步建立物流费用二级核算体系，从生产经营费用源头着手，明确费用科目归集的具体范围边界，提高规范核算的可操作性；通过强化执行监督和过程检查，把物流费用核算反映到具体环节，落实到分拣线、送货线路、车台，真实反映物流成本费用状况，体现成本中心的职能定位。四是固化员工节约意识。通过大力宣传“倡导勤俭节约，反对铺张浪费”，节约意识已经固化于员工行为中，员工自发开展节支活动，通过QC活动，探索二级物流配送的油耗问题，有效降低了运输车辆百公里油耗。
（三）信息通畅，全程共享，精准管控物流运营
ⅩⅩ烟草以信息化为精准运营的有力支撑，通过运用RFID、视频监控、温湿度传感、3G等技术全面感知了物流的“人员、车辆、仓库、设备、货物”五类对象，实时监控、掌握各环节的作业情况，变事后改进为事中监督，大大增强了过程控管的能力，提高了物流运营的精准性、时效性。一是工商在途环节精准运营。通过与行业工商在途系统进行对接，管控平台能够及时获取工业车辆的位置及单证信息；通过短信平台自动为工业驾驶员发送天气预报信息，使在途环节精准运营上水平。二是现场作业环节精准运营。一号工程和自动化仓库系统对接，及时获取入库进度和库存情况，运用温湿度传感和视频监控技术，实现卷烟仓库环境感知和预警，提高了仓储管理的安全性和智能性；通过与自动分拣系统集成，实时监控分拣进度及效率并动态发布到LED屏幕，便于工作人员及时掌握工作进度。三是部门协同环节精准运营。通过电子政务系统发布、内部及时通讯软件通知、短信平台告知的方式，快速准确传达任务，接收后可形成反馈通知，确保任务准确传达到位。四是商零在途环节精准运营。运用3G技术以及移动送货系统，实现送货车辆的实时跟踪、精准定位、智能调度、行车导航，通过车载视频监控加强了送货安全保障能力；后端管控平台与送货员手机终端集成，零售户在清点交接后，通过手机密码确认完成实物签收和满意度调查，并将“确认状态、调查结果、地理坐标、确认时间”等信息实时回传，便于掌控送货进度、规范送货行为，并有利于数据准确收集，为送货员考核提供了依据。
（四）客户导向，强调细节，精到全供应链服务
对评议结果进行综合汇总后，对综合考核结果分行政正职、副职和党群系统三类进行分别排队，提交党委讨论后，按末尾3-5％的比例实施解聘。被解聘的人员，由人事部门按管理权限安排一次一般岗位工作，不服从安排的，按管理程序到劳务公司待岗。综合排队属末尾8％的中层管理岗位人员，除被解聘的人员外，其他人员由党委安排主管厂领导与其谈话，指明其不足之处，连续三年考核被安排主管厂领导谈话的将按管理程序解聘，并安排一次一般岗位工作，不服从安排的，按管理程序到劳务公司待岗。ⅩⅩ烟草始终以服务客户需求为先导，以“精细、周到、快捷、准确”为主线，积极打造“全员、全程、全心全意”的物流服务品牌；以“准时订货、准时提交订单、准时分拣和配送、准时送货到户”为内容，提供更快速、更安全、更便捷的服务，形成上下协同的高效供应链。一是着眼于服务标准，构建服务规范制度。通过不断完善服务制度来规范服务标准，共编写了《一站式送货服务规则》、《过车式送货服务规则》、《分拣中转站送货服务规则》、《送货员与客户交流规则》等各种服务规则18项。使一库式仓储、一库式分拣，一库式配送的服务质量达到了考核有依据、评定有标准，做到了咨询服务落实率、客户投诉回复率、商品信息告知率、送货服务到位率、服务态度满意率100%。二是着眼于上游服务，搭建工商利益联盟。工业客户到达ⅩⅩ烟草后，在为工业客户提供及时、高效、热情卸货服务的基础上，为工业客户提供维修工具、手机充电器、日常药品、针线包、ⅩⅩ地图等服务用品，建成“客户服务百宝箱”，将ⅩⅩ主要路线图整理归类，并打印分发给前来送货的司机，用自己真诚的心和热情的手为工业客户提供优质的服务。三是着眼于下游服务，开展温暖服务行动。始终秉承“春天服务，温暖客户”的服务宗旨，不断丰富增值服务内涵，想客户之所想，急客户之所急，以“春天服务”文化理念为纲要，将服务细节具体化，提出了《物流人的心语》、《服务态度十个一点》和《服务承诺十个一样》，即：新户、老户一样热情；生人、熟人一样和气；年长、年少一样尊重；店大、店小一样对待；忙时、闲时一样耐心；货多、货少一样标准；天好、天坏一样到位；路远、路近一样守时；价高、价低一样验货；受褒、受贬一样接受。通过“十个一样”教育，送货服务由模糊变得清晰，由抽象变得具体，员工明确了工作方向，提升了客户服务水平和客户满意度。
（五）健全制度，科学管控，实现物流精细管理
这种局面困扰了国企多年，也严重制约了国有企业的快速发展。我所在的中国北车集团就是典型的例子。从2000年开始，我们逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。其中东风电机厂是我们的试点单位，也是公司内部改革比较成功的范例。改革的内容很多，本文仅从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。ⅩⅩ烟草以质量管理体系为载体，不断健全物流工作制度、管理规范和评价体系，在精化物流流程的基础上，细化岗位标准、过程控制和绩效评估，形成诊断、改进、优化、提升的精进机制，不断提升物流管理精细化水平。近年，ⅩⅩ烟草通过完善物流工作绩效评价体系，深度挖掘绩效考核指标，确保物流三级考核做精、做细、做实，切实增强员工的归属感和责任感，提升员工的工作热情。以配送部为例，制定了以送货数量、送货户数、送货里程、百公里耗油四种定量数据，结合定性的服务质量为依据的绩效考核管理办法，充分体现各送货组完成各项指标情况的差异，并在一定程度上鼓舞了员工的工作热情，形成了“多劳多得、统筹兼顾”的激励机制，有效调动了送货人员的工作积极性。
三、精益价值初步显现，努力构建管理长效机制
4.2 盈利能力及公司成长分析通过科学规划、扎实推进精益管理工作，我们取得了一定的工作成效， 积累了一定的工作经验，同时更加坚定了继续推进精益管理的信心，真正实现向管理要效益。
（一）成本降低，效率提升，精益管理推动效益提升
通过精益管理实施，ⅩⅩ年ⅩⅩ烟草管理效益提升明显。1-9月商业企业对标指标中ⅩⅩ市局（公司）卷烟三项费用率、单箱人工费用、单箱卷箱管理费用等三项对标指标处于行业先进值，成本费用利润率等七项指标处于行业先进值和平均值之间，费用指标上升明显低于行业增幅。
（2）激烈的媒体竞争环境，竞争产品的广告更吸引人，更有说服力，现有使用者变为竞争产品的使用者。一是消除浪费，降低成本。通过精益改善，消除卷烟仓储、分拣、配送和管理环节存在的时间、空间、人力、财务等资源的浪费，ⅩⅩ年除去固定人工和折旧费用后的物流费用为414.49万元，较同期1011.26万元下降59.01%。
二是优化流程，提升效率。通过价值流程图分析，识别多余流程，剔除冗杂环节，全面优化工作流程，提升工作效率。通过每日两次扣款的工作改革，送货响应时间由原来的48小时缩短为24小时，提升了效率，满足了客户需求。
三是需求拉动，提升价值。以客户需求拉动价值提升，全面推行按订单组织货源，深入开展需求预测，掌握市场真实需求，积极衔接调入计划，主动调整货源供应策略，提升客户满意度。客户订单满足率由ⅩⅩ年的63.42%提高到ⅩⅩ年的86.48%，同比提高23.06个百分点。
实行范围：技术开发部、城轨处、科管处、独立核算单位及其它单位中参与工厂项目产品设计、开发人员。（二）持续推动，完善体系，构建精益管理长效机制
ⅩⅩ市局（公司）将以精益思想为指导，持续开展精益改善，推进标准作业管理，搭建综合管理体系，构建精益长效机制，推进管理持续进步。
将职工划分为干部和工人（这种身份一经确定就终身不变），并按不同身份制订不同的管理政策，享受不同的待遇，这种做法在国有企业中由来已久，目前仍颇为盛行。因为两种身份有明晰的界限，彼此不能跃雷池一步，而且是终身制，这就给职工造成了“身份决定一切”的印象，而且产生心理上的不公平感。为彻底变“身份管理”为“岗位管理”，打破干部、工人身份界限，工厂取消了“干部与工人，全民与集体，固定与临时”等身份界限，所有受聘于各个单位的人员、无论过去是什么“工”，现在都是企业员工，原有的身份差别代之以合同管理和岗位的不同，待遇的不同。工厂将全厂员工分四类，即管理人员、技术人员、生产操作人员、服务人员。同时取消中层管理人员的行政级别。明确全厂所有的岗位实行岗位动态管理。以岗定薪、岗变薪变。一是持续开展自我改善和重点改善。ⅩⅩ市局（公司）将持续推进QC活动、合理化建议、现场精益改善小组等自我改善活动，全面消除岗位工作层面存在的时间、空间、人力、资源各种浪费。继续推进重点工作改善，优化跨部门流程，实现工作的精益求精。
二是实施标准作业管理。ⅩⅩ市局（公司）将以标准化为手段，健全标准化工作机制，建立起适于ⅩⅩ烟草现实特点的企业标准体系，做到一事一标准、同事同标准，实施标准作业管理，降低资源浪费，更加有效地发挥标准化在企业市场营销、现代物流、基础管理等相关工作中的支撑作用。
（1）心血管三是搭建综合管理体系。我们将准确识别质量管理体系、标准体系和绩效管理体系之间的内在联系，即：质量管理体系规定目标和流程，标准体系作为节点支撑，绩效管理进行监测改进。着力构建以质量管理体系为基础、以标准体系为工具、以绩效管理体系为保障的企业综合管理体系，融入精益管理内涵，构建精益管理长效机制，推动企业管理持续升级，实现企业内涵式增长。
企业管理只有起点，没有终点，我们将深入贯彻落实此次现场会精神，进一步理清思路，明确任务，落实措施，扎实推进企业精益管理，不断提升基础管理水平，凝心聚力，为打造现代卷烟流通企业领先者的目标不懈努力。
图2-1 东风厂员工激励体系
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