<<德鲁克管理思想精要>>读后感
---有效的自我管理
看这本书,首先对“管理者”和“有效性”这两个概念有全新的理解和认识;
传统观点认为,“管理者”主要指经理人员和各级主管,如企业主管、医院主管、政府机构主管、学校主管、军事主管等等,“管理者”似乎就是指“领导”,要指挥、控制或多或少、大大小小的下属;但在现代组织里,随着知识工作者的数量日益增多,而且知识工作者的成果通常要与他人的成果结合起来才能够产生效益,因而管理者的标准不再是下属的多少,而是其成果对企业的影响;德鲁克将“那些促进机构有效运转,负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者;显然,“管理者”是知识工作者,这一点我非常认同,其实在我们的组织中,并非科长部长类是管理者,所有的担当者应该都是管理者,可能因为被管理者是自己本身而被其忽略,也可能认为只要做好自己份内的工作或等着领导安排工作就好,甚至可能在他们所认为的领导者不在场的时候乱成一锅粥等等,这些都是缺乏自我管理的表现,这就需要方方面面的教育将其想法转变过来,使之认识到自我管理的重要,因此教育的工作任重而道远;
“有效性”主要指“使工作产生效益”和“完成好工作”等近似的涵义,但决不等同于“效率”,“效率”是“把事情做对”的能力用“快慢”、“多少”来衡量,而“有效性”说是“做‘对’的事情”的能力用“对错”、“高低”来评价,其核心的差别是对事情的“选择”问题,前者不能“选择”,后者重在“选择”;对“体力劳动者”而言,我们重视的是“效率”,可以用数量和质量来衡量体力工作的成果,而对“知识工作者”而言,惟有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的,我们无法对知识工作者进行严密和细致的督察,我们只能协助他们,因此这也要求知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效果;
一般来说,管理者普遍才智较高,想象力丰富,并具有很高的知识水准;但是一个人的有效性,与他的智力、想象力和知识之间,几乎没有太大的关联;有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果,他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才可能产生效益;因此要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,就必须使“管理者”进行有效的自我管理;这就意味着我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,或是期待人的能力突然提高,更不能期望招聘到所谓的优秀人才来达成目标和绩效,而只有通过所有管理者有效的自我管理改进工作手段来充分挖掘自我能力;书中“个人篇”中提到了很多有效性管理的方式,我对其中的两点深有感触;
1、知道时间用在什么地方和怎么用,并集中精力于少数重要的领域;因为每天你所能控制的时间非常有限,只有有系统地工作善用这有限的时间,按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序,坚定要事第一,重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外别无他法,否则会形成加班的恶性循环,从内心里感到对工作的排斥,当然所作的也一事无成,不会被领导重视,更无从谈个人的自我发展;
2、重视对外界的贡献;不是为工作而工作,而是为成果而工作;有效的管理者他们不会一接到工作就一头钻进去,也不会一开始就探究工作的技术和手段,他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果 ”“如果做出这样的成果对公司有什么意义,对我有什么意义,我能从中学到什么”然后才会想“通过什么样的工作方式能达到这样的结果”“还有其他的方式和途径吗哪种方法更为简便”如果一个人只知道埋头苦干,总是强调自己的职权,总是讲:“我负责本公司的业务”“我要管理十几个人的工作呢”那么不论他的职位有多高,也只能称其为别人的“下属”,反过来说,如果一个人注重贡献,注重对成果负责,那么即使他位卑职小,在公司很少被重视,那么他也应该算是“高层管理者”,因为他对公司的整个经营绩效负有一定的责任;
另外,在实践中只有经历一段教育和培训才可使工作起来更有成效,也就是说,有效性的自我管理也是一种后天的习惯,一种实践的综合,是完全可以通过自身努力来学会的,而这种有效工作习惯的学习和养成必须经过反复实践和自我训练才能真正修成;
人说,21天可以培养一个习惯,幸好我还有很多的21天
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