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华为是每月税后9000 人民币的离家补助+每天0-50 美金税前的艰

苦补助(不同的国家不同的标准,中东和非洲基本都是35-50 这个区

域)+0-100 的战争补助(不扣税)

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华为全球技服，目前组织架构改为６个Ｂusiness Unit（培训服务，

管理服务，基础服务，工程服务，专业服务等），产品线作为资源分

配池支持这６个ＢＵ，

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为了方便维护经理和当地客户之间的沟通，华为公司开始逐步实现Ｃ

Ｓ部门 customer support service dept的维护经理本地化

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CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交

付——任总与后备干部总队CFO班座谈纪要

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一、公司现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟任何管理体

系的推行，必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种

系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则各推各的，会给公司造

成极大的浪费。譬如公司曾经有一段时间疯狂地推KPI，被我坚决叫

停了，我认为当时推行的结果一定是“肠梗阻”，因为大家各自只看

到眼前利益，不是端到端，而是段到段的变革，一定会局部优秀了，

而全局灾难了。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又

不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。公司整个管理体系目

前正处在流程化和职业化建设的阶段，我们认为现在启动CFO管理体

系建设的时机已经成熟，希望CFO到位以后，既能保证业务高速增长，

又能帮助公司减少浪费、降低成本，同时要注意防止局部优化对全局

可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。

我们希望IFS 能够尽快落地，更加科学合理地推动公司的管理，但

CFO也要学会创造性地开展工作，没有IFS 我们也要吃饭。大家要知

山西票号的

密押，为什么能做到平遥的一张纸到天津就能兑十万两白银？要多发

挥主观努力，少推客观原因。

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二、CFO最重要的工作目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交

付我们认为CFO最重要的目标是支撑公司及时、准确、优质、低

成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。以客

户为中心实际上是一个辩证的关系，就是要挤出公司内部最后一滴多

余的成本，成就客户的成功，从而成就公司的成功。只要真正以客户

为中心，就一定能实现有效增长，CFO要带着使命感去充分理解及时、

准确、优质、低成本交付四个要素深层次的含义，坚持流程化、职业

化，在分权过程中加强科学监管，降低风险和成本，实现公司有效增

长。CFO工作的突破口在于建立和执行财务流程，有效支撑业务

流程运作。当前各地区部、代表处会选拔一些财务经理，很好地与业

务经理配合，同时完成IFS 落地和组织流程整改，这两件事情做好了，

能适当地减轻后续工作量和压力。CFO和CEO都要正确理解和掌握企

业运作规律，共同促进企业成功和有效发展。CFO和CEO是一条船上

的人，他们大的目标方向完全一致，但他们的工作内容是有区别的，

没有CFO的支持，CEO怎么能前进？我们不是让CFO去监督CEO，CFO

是要通过流程化、职业化方式建立和执行正确的财务流程，有效支持

业务流程运作，实现有效增长，即正的利润、正的现金流、正的人的

效益增长。在这个过程中，既能坚持原则，又能把事情做好，这就是

管理。财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇，只要不是流

程化、职业化，就一定是高成本。CFO是一个国际名词，华为公司没

有自己的解释，国际上要求CFO做什么，华为公司的CFO就做什么。

西方的财务管理是成功的，值得我们学习，但也有缺点，就是绝大多

数是上市公司，主要关注短期效益，对长期利益关注较少。我们公司

不能只关注短期效益，而要更多关注长期的、战略性的建设，这就是

我们与西方上市公司的主要区别。我们要通过流程化和职业化，将很

多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。人力资源系统

对岗位级别要进行循环称重，今天这个岗位很重要不意味着明天仍然

很重要，因为随着公司越来越职业化和标准化，我们不再需要在某些

这样就能把综合成本降下来。核算是管理进

步的重要标志，不算账怎么能知道我们进步呢？我们首先要能核算到

项目，核算到区域，核算到产品线。我们公司的竞争能力很强，是得

益于我们以奋斗者为本的正确的管理哲学，但是我们的管理效率目前

是很低的。我们的竞争能力超过爱立信，但爱立信的管理效率是我们

的1.8 ～2 倍左右，我们还有很大改进空间。到明年年初，我们有近

千人将补充到各地区部，组建专业作战队伍，但后方平台将有大的精

简。 财经体系要服从业务体系的发展，我们的目标还是

高速发展。当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑

及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。从前年开始，公

司将计划预算下放到了地区部，现在更重要的是把核算权也放到前线

去，核算权其实也就是战争指挥权。我们正在对代表处的组织结构进

行整改，预计2010 年底基本会有一个结果；明年开始，我们也要对

地区部进行整改。在整改过程中，会加大对基层的授权。组织改革过

程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要

更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断

进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。举个

例子：计划权力下放以后，计划被基层控制住了，有的代表处明明可

以做到三十六亿，但为了给明年留有余地，只上报三十亿的计划，完

全按计划来出力。我在中东北非地区部讲了，能不能在报表上没有完

成率这个指标，这个指标不科学。公司在高速发展过程中，一定要坚

持流程化、职业化，一定要坚持在分权过程中加强监管，不然我们可

能就乱了，一放就乱，一乱就收，收完再放，放了再收，如果这样折

腾几下，我们公司就完了。

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三、合格的CFO是打出来的，不是任命出来的 西方公司以

资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。因此

CFO一定要结合当地的实际情况，实干出来，不是说公司给了你一个

头衔你就是合格的CFO了。现在你们已经有非常多的依托和机会，第

一，你们和山西票号不一样；第二，你们所处的环境和公司创建初期

也大大不一样了，但我们认为CFO一定要在实践环境中才能成长起

职责描述得好就可以当CFO，这就是科举制度，

科举制度能选官？但华为的干部一定要能对自己各个时期的成功实

践进行描述，然后大家来评议。合格的CFO是打出来的，不是任命出

来的。你不去耕耘土地，土地不可能自然长出庄稼；同样，你不去做

这个工作，华为公司正确的制度也不可能自然生长出来。这两三年我

们已经有了很大改变，从非常幼稚的时代走到今天，我们已经有了洋

拐杖，只不过短了一截，如果你完全依赖洋拐杖就只能歪着走，要想

走好，就看你们在工作中如何履行你们的职责。这次CFO班不采取以

往灌输的培训方式，而是借鉴哈佛案例研讨方法，针对公司实际发生

的案例和问题反复研讨和辩论，大量查阅资料，发挥所有人的主观能

动性，找到解决问题的方法。但今天你们来参加研讨，并不等于明天

就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实

践和检验。我们不可能系统教你们如何当CFO，你们需要在实际工作

中去悟出来。

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四、干部要有奋斗精神、团队合作精神，不断提高职业化水平和组织

效率华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个

无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥

协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证

公司的长治久安。华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，

用平和的心态去面对未来。华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就

是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华

为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的

人，才可能找到自己的机会。因此我送大家几句话：第一，要耐得寂

寞。第二，要受得委屈。第三，要懂得灰色。你们要好好去体会这三

句话，特别是开快车上来的人，更不要认为机会是永恒的。我们

这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职

业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是

残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑

在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。

万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会

失败。华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们

不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大

的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到，而通信行业

电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂

机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，

越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。

如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。

CFO要从以上方方面面入手，正确认识企业运作的客观规律，理

清和切实履行CFO职责，有效支撑公司及时、准确、优质、低成本交

付，这就是公司对你们寄予的期望和要求。

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