绩效考核试行情况工作总结新编-党团工作总结新编

07-02 发布在工作总结 51

不问收获，但问耕耘！最好的资料给最好的自己！

绩效考核试行情况工作总结（新编）_党

团工作总结（新编）

时间：20XX 年X 月X 日

不问收获，但问耕耘！最好的资料给最好的自己！

绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X

年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司

范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力资源部在三个职能部门

（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面

就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果

(附:)

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指

标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作

态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观

地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩

效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明

如下:

l 部门KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系

数较高，再加上本次KPI 指标的设计还不是十分到位，所以

本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部

分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部

门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。

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下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI 的考

核。

l 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解

的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目

标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，

月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的

IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动

了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，

提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这

部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP 考核是通过

多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直

线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）

进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作

与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展

能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的

收集结果反映，职能部CP 考核较为客观的反映了员工的能

力水平，这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常

的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在

员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员

工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确

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的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是

有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比

如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与

评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我

们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对

薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实

践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我

们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考

虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不

是十分到位，比如部门TP 的设计暂时无法收集到完整的数

据，目前人力资源部正在按照新的部门TP 操作形式协助各

部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的

关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个

部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进

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行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有

在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考

核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次

考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生

的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结

果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到

位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所

以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核

无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区

使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的

问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层

领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，

推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推

动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习

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惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理

层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通

表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通

与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中

高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强

绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充

分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体

系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不

断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效

管理系统，

工作思路：

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公

司向目标化管理方向发展（5-7 月）。

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l 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客

观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始

进行前期的培训与引导工作。

l 10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资

源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作

人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪

酬挂钩(确保在下年年初实现)。

l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在

全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支

持公司整体战略的绩效管理系统。

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附4：职能部考核试行情况调查表

200X 年　二

季度

　部绩效考核一览表

（　5　月至　7　月）

部门

考评

部门自评

部门主管评分

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