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【精品文档】精益生产项目启动大会生产经理发言稿-word范文 (8页)

时间：23-05-10 网友

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精益生产项目启动大会生产经理发言稿

篇一：贺宜平总经理在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作动员大会上的讲话

在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作

动员大会上的讲话

（二Ｏ一一年六月三日）

贺宜平

大家好！

刚才，张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细化管理重点工作和目标。孙总会计师主要从企业经营状态、成本控制、费用降低等方面进行了分析和讲解，并提出了解决办法。我完全赞同，请各单位会后结合《银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方案》，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工作谈谈个人看法。

精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素优化组合，最大限度减少浪费，提高效益的一种管理方式。正如张振中副总经理前面提到的“只有把它植入企业基础管理的土壤中，才能有生命力”。近几年，银光集团围绕基础管理开展了精细化管理、5S管理等工作。纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实

的危机。

当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新危机的杠杆支点；美联储维持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品TDI可以明显感到这一点。总体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切要求。

从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损额占销售收入的2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长期维持在低位运行，如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的2201X元/吨，下降了9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元，整个银光集团的存货占用资金高达7.2亿多元，这是很可怕的一个数。还有，泵阀

产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元, 这些数据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。

同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。如何应对这种不利局面？兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力”。我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。开展精益化生产和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长期的重要工作来抓。

一、以市场为导向，降低成本、提高效益

银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的7家试点单位之一，在查找问题、制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。

“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重

节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险，这个时候靠什么来竞争？没有捷径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内各个TDI生产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫、拜耳等几家公司产能进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。前一段时间我们的TDI产品卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。

就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就不接受。今天，白银本部中层以上管理人员都来参加会议了，面对当前的市场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精

益化生产和精细化管理的各项工作落到实处，使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。

二、以人为本，动员全员参与、持续改进

目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务，必须是全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。怎样让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。

一是做好宣传和引导工作。“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。

二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成

篇二：老总项目启动会发言稿 (2)

“一个信念，二个原则，三点要求”推动ERP全面上线——集团副董事长、副总裁岑剑胜在ERP项目启动大会上的讲话

发布时间：201X-02-18 浏览量：2123次

今天(2月18日)我们在这里举行ERP项目启动大会，这标志着凌丰集团信息化建设进入了一个新的历程。实际上，在3个月前我们的ERP项目就已经开始实施，前期的工作主要侧重于业务需求的调研与基础数据的准备。经过几个月的努力，在各业务部门的配合下，目前已经基本完成了ERP上线前的各项准备工作。今天的大会实际上是ERP项目全面上线的动员大会和誓师大会。推行ERP的必要性在公司的大小会议、内部报刊都做过多次的探讨与宣传。我相信公司所有管理层在这一点上都已达成了共识。我想讲的是个人对推行ERP项目的一点意见。概括起来三句话：一个信念，二个原则，三点要求。

一个信念：只许成功，不许失败。回顾凌丰的发展史，只要是凌丰要做的事，还没有做不好的。这是凌丰的传统文化和做事风格。凌丰倡导“做好事”有两层含义：做正确的事；将正确的事做好，做成功。既然已经明确了ERP项目的必要性，那就一定要做好，做成功！所有与该信念相违背的行为都是错误的！

二个原则：参考其他公司实施ERP的成功经验，在整个ERP项目的上线过程中，我要求大家遵循以下两大基本原则。

1、“业务为主，IT为辅”的实施原则。不要认为ERP的实施只是IT部门

的工作。ERP信息化建设是一个庞大的系统工程，远非一个部门能够独立完成的。所以，在ERP项目实施的过程中，推进到哪个业务部门，哪个部门就要唱主角。各个业务部门要积极调动内部资源，主动参与，确保本部门涉及到的功能模块顺利上线。

2、“循序渐进，持续改善”的工作原则。ERP项目是一个退一步进三步的

过程。初期投入较大，参与的人员会增多，效率可能会出现短暂的降低。但是，只要不断改进，坚持下去，ERP必定会和精益生产一样，帮助我们提高效率，降低成本，提高决策效率。

三点要求：愿景再好，重在执行，贵在坚持！为保证ERP 项目顺利推进，我向大家提出以下三点要求。

1、各单位，各部门的负责人要将ERP信息化建设看成是自己份内的工作，全力支持！ERP建设是“一把手”工程，关键在行动。各位领导要站在集团战略的角度认识实施ERP的意义。ERP项目的实施是一项任重而道远的工作，它涉及到集团每个组织、每个成员。因此，各单位，各部门领导务必高度重视，认真学习，全力支持，确保该项目在本单位，本部门能够顺利推行。

2、ERP项目组要做到计划周全，稳步推进。要有可行的操作时间表，本着

“多快好省”的原则，把大家调动起来；不要固步自封上战场，更不要让别人束缚了自己，要大胆做事，敢于承担！要发挥金蝶的专业力量，推进项目建设。凌丰集团ERP项目在选型上是项目实施领导小组经过反复调研、慎重考虑的。金蝶公司具有较为雄厚的专业力量和项目团队，我也希望金蝶公司作为项目的主导方能够充分发挥作用，带动我们做好所有工作。

3、各业务模块的操作人员要多提建议，虚心学习，主动适应。ERP的实施

是一个软件系统与管理模式不断磨合的过程。有问题很正常。各小组成员要多提建议，少发牢骚。集团各推进小组、各专业小组要高度协同、密切配合。大家务必要以任务为导向，确保各项任务协同并进！

本次ERP项目的实施过程将会是一场艰苦的战斗。相对于集团先前实施的信息化系统，这一次我们推行的ERP系统，功能模块更多，涉及的范围更广。特别是要在年底之前完成第一期的系统上线工作，任务相当艰巨。但我相信我们的团队一定能把这项工作做好。我想强调的是，与精益生产一样，ERP项目是公司打造百年老店目标中的一个关键性项目，公司将会调动一切资源，力保该项目成功实施。在此，我代表公司董事会、总裁办公会表态：如果在ERP实施的过程中，出现抵制或阻碍该项目推进的事件，公司将会为ERP实施扫清障碍！

篇三：精益生产项目规划书

精益生产改善方案

第一篇：项目定义与目标

精益生产改善方案

项目定义

提高生产效率，降低制造成本通过VSM改善，缩短交期，降低库存

建立以精益生产为核心的持续改善体系

精益生产改善方案

项目目标

目标提升起点 20%

？

生产效率