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怎样做一个品质管理者

时间：24-11-05 网友

怎样做一个品质管理者

一、忌言行不一只说不练

“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准那么。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常表达为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没方法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要防止这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，防止重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。

二、只做不记

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了根底，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

三、用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算数吗？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥当，与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种标准，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入状态。

正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。

四、忌随意性强

主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容无视，所以我们必须从根源着手彻底去除这种人为隐患！

五、忌概念模糊

对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于防止“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意防止出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽的知识面；个人那么要积极参训并动学好问。

六、忌对品质讲前提

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不管在什么时候，对品质谈条件都是不适宜的。

七、忌以偏概全

以片面的事实作为根底或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的'实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

八、忌系统与组织脱节

一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，外表上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统那么不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：

a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；

b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；

c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；

d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。

试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是外表上的。

九、忌过分依赖于系统稽核

曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的时机，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。

十、忌品质就是品管的事

一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……

如何做一名出色的质量主管xx-10-31 10:25

把握好五点技巧

首先目标清楚。品质是为公司中长期目标效劳的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。

其次，坚持原那么。所谓原那么，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量体系。

第三，协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要防止本位主义。⑶方法多一点，在不违反原那么的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以开展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的时机，持续改进，愈挫愈勇。

第五培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魄力，从而，最终到达不怒而威的效果。举个例子，张强刚进公司时，只是一个质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。张强于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，张强就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很历害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

把握好质量体系建立的步骤

建立、完善质量体系一般要经历质量体系的筹划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为假设干具体步骤。

一、质量体系的筹划与设计

该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育，统一认识，组织落实，拟定方案；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。

二、质量体系文件的编制

质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建立角度讲，应强调几个问题：

1．体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可穿插进行。如果前期工作不做，直接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。

2．除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，先提出草案，再组织审核，这样做有利于今后文件的执行。

3．质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要素，逐个展开为各项质量活动（包括直接质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各职能部门。质量活开工程和分配可采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。

4．为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前应制订“质量体系文件明细表”，将现行的质量手册（如果已编制）、企业标准、规章、管理方法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进行比较，从而确定新编、增编或修订质量体系文件工程。

5．为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的协调。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要经过自上而下和自下而上的屡次反复。

6．编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。既要从总体上和原那么上满足 ISO9000族标准，又要在方法上和具体做法上符合本单位的实际。