CHAPTER 3
内部分析：独特的企业竞争力、竞争优势与赢利能力 Internal Analysis: Distinctive Competencies, Competitive Advantage, and Profitability
本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER
本章的目的是探讨公司层次竞争优势的基础。换言之，本章力求解决的中心问题是，在给定产业的前提下，为什么某些企业做得比其他企业更好。本章是非常重要的一章，它为理解贯穿全书的竞争优势的概念提供了框架。
我们首先提供了竞争成功的基本模型。本教材断言，为了获得竞争优势，企业必须采用一种有效的战略，它将企业带来独特的竞争力或企业所独有的力量。独特竞争力源于企业的资源和能力。成功的企业所采取的战略基于现有的竞争力或开发新的竞争力。
接下来，我们解释了企业如何运用竞争力为顾客提供卓越的价值。我们对定价、需求、成本和差异化进行了分析，说明它们同卓越价值创造之间的关系。
对价值链概念的讨论旨在向学生说明企业各种价值创造活动是如何配合在一起的。着重强调的一点是每一项价值链活动都是价值创造的潜在源泉。
本章继续探讨了独特竞争力在帮助实现竞争优势四大基石――卓越效率、品质、创新和顾客响应－－中的角色。在上述某一或更多领域中实现卓越绩效的有能力对产品实行差异化或降低成本，这将带来价值创造和更高的赢利能力。我们还仔细地探讨了卓越价值（赢利能力）的财务计算。
下一节的中心是竞争优势的持续性，作者认为，企业竞争优势的持续性是三项因素的函数：模仿壁垒的高度、竞争对手的能力和产业环境的一般动力。
最后，本章解释了为什么一度成功的公司会陷于失败，强调了组织惰性、过去的战略承诺以及伊卡洛斯效应。最后一节讨论了企业避免竞争失败和保持竞争优势的方法。
教学目标TEACHING OBJECTIVES
1. 探讨竞争成功和失败的内部原因
2. 描述有效的战略如何创造独特的竞争力，包括资源和能力，它们如何帮助企业实现竞争优势。
3. 描述价值创造的过程，运用定价、需求、成本和差异化的概念进行说明。
4. 让学生价值链的概念，描述企业内部不同的价值创造活动如何配合在一起。
5. 解释独特竞争力如何带来卓越的效率、品质、创新和顾客响应，从而令企业得以实现产品差异化和降低成本。
6. 通过财务计算描述竞争优势如何带来更高的赢利能力
7. 找出影响企业竞争优势持续性的因素，包括模仿壁垒的高度、竞争对手的能力和产业动力。
8. 解释组织惰性、先前战略承诺和伊卡洛斯悖论在许多一度成功企业失败中的责任。
9. 讨论企业为了避免失败和保持竞争优势应当采取的步骤。
案例:戴尔公司的竞争优势戴尔公司拥有低成本的竞争优势，它在1998－2003年的ROIC高达39%。戴尔的成本结构是产业中最低的，这是因为戴尔采用了直销模式，销售、分销和零售开支较低。此外，戴尔公司专注于低成本PC的战略也有助于控制费用。最后，戴尔的库存模式通过消除持有的库存来降低成本。戴尔公司在它的价值链中成功地取消了批发商和零售商。
教学要点：戴尔公司的低成本、直销商业模式是极为成功的，它的ROIC比最接近的竞争对手高三倍。戴尔在多个运营中领域降低了费用，可以从案例的图表中看出来。可以要求学生回答惠普或联想这样的企业能否成功模仿戴尔的低成本战略，他们的回答很可能是否定的。然后，要求学生回答这是否意味着这些竞争对手终将失败或是否有机会通过差异化战略获得成功。课堂讨论包括各种提出各种同戴尔进行竞争的战略。本案例同本章中的其他案例一样，对战略对绩效的影响发出了重要的然而却是隐含的信息。教师应当确保学生理解这一点：战略可以为企业带来强大的、可持续的竞争优势，然而，总是存在着其他的同样能够带来成功的战略。为了成功地打败强大的竞争者，管理者们必须为本企业找出其他战略。
战略行动3.1 辉瑞公司的价值创造
教学要点：本案例描述了辉瑞公司通过价值链上的销售和营销职能为顾客创造价值的能力。这一案例中介绍了一些该公司所采取的、将产品与竞争对手区别开来的具体行动。这些行动包括公布案例调查结果，说明左洛复比百忧解更加案例，在医生访问上花更多的时间，以及专注于更有扩展机会的门诊医师。一个好的讨论点是要求学生回答这些行为是否很昂贵或很困难，其他公司无法加以模仿。然后学生们将能够预测这些行为是否可能为辉瑞公司带来持续的竞争优
势。
战略行动3.2 西南航空公司的低成本结构
本案例描述了西南航空公司提高员工生产力和资本生产力的多种方法。西南航空公司在航空 各个领域中寻找降低成本的机会，从订票、行李处理到食品服务、飞机保养和航班规划。西南航空的效率给竞争对手制造了压力。课堂讨论可以集中于其他企业是否希望模仿西南的低成本竞争优势――回答很可能是否定的，至少在短期内看来。后续的问题可以讨论是成功的竞争对手采取差异化战略进攻西南航空的可能性。要做到这一点需要什么样的资源和能力，这将如何影响航空产业的变革？
战略行动3.3：DEC的毁灭之路
教学要点：本案例提供了一个令人稀奇的案例，说明一家成功的企业如何由于战略失误而丧失其竞争优势。为了支持课堂讨论，可以要求学生运用前一节中学习的概念描述DEC失败的原因。学生们应当能够看出DEC犯上上述所有的三种错误。公司的规模导致了惰性和难以适应变化，CEO奥尔森是最糟糕的抵制变革的例子。DEC的先前战略承诺表现为专业化的工程知识，令变革陷入困难。最后，DEC表现出伊卡洛斯悖论。由于先前的成功，它应得过度专业化和内向化，忽视了顾客和竞争对手的变化，导致了战略失败。
战略行动3.4：比尔·盖茨的幸运突变
教学要点：许多学生会认为成功在很大成功上是运气：认识正确的人、处在正确的位置、正确的时间，或者遇到飞来的横财。他们从媒体和通俗读物中得出这样的印象。然而，教师应当向学生指出，在同坚决的对手竞争中取得持续的成功不可能是纯粹的运气，它是一系列深思熟虑的和定于思想性的计划和行动的逻辑结果。本案例承认运气在组织成功中可能扮演有限有角色，但强调的是规划对微软公司近期成功的贡献。可以要求学生描述其他从运气中受益的组织的例子，例如税收政策的转变或正当需求成长时开发出的产品。描述运气对组织带来的利益。然后，要求学生考虑这些利益能够持续多长时间。学生们将会发现运气固然有用，但却是短暂的。
讨论题
1.本章讨论的材料对战略制定提出了怎样的理解？
本章讨论的材料对战略制定提出了几项关键的原则。首先，它指出卓越的效率、品质、创新和顾客满意在建立竞争优势过程中所扮演的关键角色。企业应当制定能够在上述每个领域中实现卓越的战略，并且不能只依靠职能层战略，还要发展出业务层、全球和公司层的战略。
此外，能力在保持竞争优势中的关键角色说明，建立于组织能力之上的竞争优势更为持久、模仿壁垒更高。因此，企业应当特别关注有助于实现高绩效的组织文化。
另一项原则涉及竞争优势的持续性。最后，所有的竞争优势终将被模仿或走向衰落。为了保持持续的成功，企业应当持续改进效率、品质、创新和顾客响应，不断适应新的形势。因此，企业应当优先考虑能够鼓励组织灵活性和适应性的战略和结构。
2.在什么情况下企业的竞争优势最可能持久？
竞争优势的持续性是三项主要因素的函数――模仿壁垒的高度、竞争对手的能力和环境的动力。模仿壁垒越高、企业越缺乏能力、环境变化变化越小，竞争优势越持久。还应当指出的是，如果企业的独特竞争力以及由此而来的竞争优势是基于能力而不是资源之上的话，模仿壁垒将会更高。如果竞争力基于有形资源，则模仿壁垒最低，竞争优势最容易丧失。
然后，没有永远的优势。为了保持长期竞争优势，企业必须贯彻持续改进的思想，不断提高效率、品质和顾客响应，不断寻找创新，这样才能步步领先。
3.一家产业内成本结构最低的企业，其产品的顾客价值可能也是最高的。讨论这一命题。
这是完全有可能的，造成这一现象的原因可能是产品本身的特性，也可能是生产过程低成本的结果。例如，Swatch手表是由廉价的塑料部件制成的，但是，与传统的使用更耐用材料的手表相比反而价格更高。消费者们是在为产品在品质之外的特性而支付溢价，例如款式、风格等等。其他产品的例子还包括低成本但受到顾客追捧的大众公司新款甲壳虫轿车，拉尔夫劳伦的昂贵的棉制T恤（马球衫？）。另一些企业则以低定价实现顾客价值，因为它们的生产过程是低成本的。沃尔玛公司就是一个这样的例子。它的运营成本很低，但由于在一个地点提供了大量货物品种，仍然受到顾客的青睐。另一个例子是场面游泳池，它的产品比地下游泳池便宜，但许多顾客喜欢这一产品，因为它使用和安装都很方便。
4.为什么理解赢利能力的驱动因素(以投资回报率衡量)很重要？
营利性企业的成功或失败取决于能否为股东提供足够的回报（相对于其他类似风险水平的投资）。所有其他的评价指标，例如员工激励、产品创新或顾客满意都是第二位的，因为和利润相比，它们并非企业生存的绝对需要。这是因为，一家能够实现利润和创造足够股东回报（股利或股票升值）的企业能够吸引持续运营所需要的财务资源。如果回报在一段时间里面不理想，资金就会有困难，企业将被迫离开这一产业。
5.在解释企业的成败时，哪一种因素更重要，战略还是运气？
两者无疑都是很重要的。尽管在特定的案例中运气可以解释企业的成功，但它无法解释企业的持续成功。回忆我们前面所讲的，竞争优势的基本构成要素是卓越的效率、品质、创新和顾客响应。还要注意，竞争本身也是一个过程，企业力图在生产力、品质创新和顾客响应几方面压倒对手。因此，即使我们可以设想一家公司特别幸运，掌握了在某一或某几个方面实现卓越的所需要的资源，但我们很难相像这样的企业能够在这四个方面保持卓越，这只有依靠有意识的努力――也就是战略――才能实现。运气在成功中具有一定的作用，但显然不能将成功完全归于运气。还要注意的是，幸运是会来的，只有准备好进行变革的企业才能充分地利用幸运的机会。
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