企业战略管理
1.
某企业经过多年的发展，前期经营相当成功，并且预测战略期环境的变化不大。该企业适合采用的战略是稳定战略。
2.
一家外资的日化生产企业，计划收购中国的另一家日化生产企业，这属于横向并购。
3.
企业采用的发展战略中，丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水属于多元化战略。
4.
经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争者之间出现价格战。根据以上信息可以判断该产业处于生命周期的成熟期。
5.
卷烟机的专用性程度导致烟草企业难以退出现有产业，这体现的退出障碍是固定资产的专用性程度。
6.
甲公司是一家拥有自主进出口权限的公司。以国内外销售贸易、批发零售贸易和进出口贸易为主。甲公司始终遵循国际贸易惯例，秉承“重合同、守信用、优质服务、互利双赢”的经营理念，通过贸易组带紧密联结国内与国际市场，且与国内外多家知名公司建立了良好的合作关系。甲公司的经营理念体现了公司使命的经营哲学。
7.
战略管理是企业的综合性管理;企业战略管理活动应适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更;战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理。
8.
龙城公司是一家家电企业，最近三年盈利虽然为正，但是却呈现出下降的趋势，于是聘请了海洋咨询有限责任公司帮助分析原因。经过分析，海洋咨询有限责任公司建议该家电企业聘请一些有组织经验的人士进入企业，帮助企业扭转这种局面。欲聘请人士的相关组织经验无形资源。
9.
甲公司是一家钢铁制造企业，为了实现企业的发展战略，决定并购一家汽车制造企业，这样可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员和生产设备，迅速建立产销据点。该企业并购汽车制造企业的动机是快速进入，争取市场机会，规避各种风险。
10.
一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的现象属于范围经济。
11.
价值链中的每种活动都能进一步分解为一些相互分离的活动，关于分离活动的原则中，不正确的是对降低成本有很大潜在影响。
12.
美公司原以家电产品的生产和销售为主，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业，依据波士顿矩阵分析，对业务定位错误的是家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著，公司应加大投入力度，以维持优势地位。
13.
对行业竞争现状分析的有利工具是五力模型。
14.
服装加工厂原来只是把布料加工成各式各样的服装提供给批发商，后来服装加工厂发现批发销售这个环节利润很高，于是采取措施控制和掌握了批发销售这个环节，由此可以看出，这属于前向一体化战略。
15.
公司是一家成衣制造商，为了确定以后战略，高层请专业人士对公司进行了SWOT分析，经过分析，认为A公司外部面临巨大的机会，却受到内部劣势的限制，那么A公司应该采取扭转型战略。
16.
甲公司通过在企业内部进行成本控制，在生产、销售等职能领域将成本降到最低，最终成为产业中的成本领先者的战略。根据上述资料，判断甲公司采取的战略属于成本领先战略。
17.
随着电子消费产品的广泛应用，不断推出新一代产品成为电子消费企业提高市场份额的重要手段。某款知名手机厂商在研发下一代产品时，考虑到充电的便捷性，设计出USB接口充电器，使其具有兼容性，能连接所有具有USB接口的电子产品，以方便客户对手机进行充电。根据以上信息可以判断，该手机厂商制定的这项战略属于竞争战略。
18.
甲企业是一家互联网培训机构，主要通过远程课件对参加考试的学员进行培训，甲企业对于学员投诉采用推诿拖沓的处理方式对该企业来说属于劣势。
19.
集中化战略一般有两种变化形式，一种是集中低成本，另一种是差异集中化。
20.
波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动，基础设施属于支持活动。
21.
JR汽车服务有限公司隶属于双C汽车，主要负责某省内双C汽车的维修和零部件供应，从价值链角度分析，JR公司属于双C汽车生产经营活动中的服务。
22.
竞争对手各种行为取向的最根本动因是自我假设。
23.
新客公司是我国电子商务的一颗璀璨之星，2007年成立，主营经典男装，09年进入女装领域。新客公司正是借力电子商务这种新兴的销售渠道，以最小的投入获得了最大的效益。该公司将男士衬衣定位成快速消费品，一次买五件，打破了传统的消费观念，以此增加衬衣的销售量;针对女性产品，该公司实施内衣外衣一体化，推出女装的革命性产品。根据上述案例，新客公司采用的战略属于差异化战略。
24.
波士顿矩列分析工具可以用来进行公司业务组合分析。
25.
甲企业是一家饮料企业，一句“喝了XXX，吃饭就是香”响遍大江南北，赢得了巨大的顾客信任，帮助企业积累了第一桶金。这种由顾客信任而形成的企业形象，能给企业带来超额利润是企业的商誉。
26.
国内羽绒服大佬波司登如今面临业绩持续低迷的窘境，并正寄托于关闭门店、清理品牌等方式自救。根据SWOT分析，属于其劣势的有波司登持续进行非羽绒服业务板块拓展而忽略了羽绒服板块发展;波司登在非羽绒服领域的品牌资源、人才储备不足。
27.
属于对竞争对手分析主要内容的有竞争对手的未来目标;竞争对手的假设;竞争对手的现行战略。
28.
甲公司是一家中小型煤炭企业，属于简单的煤炭贸易公司，不具备煤炭深加工能力。受目前下游钢铁需求复苏缓慢的影响，煤炭价格持续低迷，该公司库存不断增加，业绩持续下滑。对于该公司，较为现实的选择就是采用转向战略;非相关多元化战略。
29.
关于公司战略层次的相关说法中，不正确的有三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，侧重点和影响范围是相同的;总体战略的重点是提高企业资源的利用效率。
30.
H公司是一家大型家电企业，与日本S公司建立战略联盟。利用S公司在日本发达的销售网络进入日本家电市场。根据以上信息可以判断，H公司采用战略联盟的动因有实现资源互补;开拓新的市场。
41.
资料一：家用电器作为方便人类生存的一种工具，其用途已经深入人类生存的每一个角落，已成为人类生存的必需品。在未来一段时间内改变家用电器在人类生活中的作用与地位显然是不可能的。由于近年来制造商供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变得透明，消费者对家电行业更加了解，使得消费者的选择面更广、更为理智。消费者总是在比较同类型产品的价格和服务，要求更高的服务质量和更低的消费成本。钢材、铝、铜等原材料占电器成本的近三分之ー，仅2011年初铜价就上涨了2.6倍，此外，铝的价格也呈现持续上涨态势，仅此几项，就大大增加了电器的原材料成本。在通货膨胀压力的影响下，电器的原材料价格不稳定，电器原料供应商往往会采取提高价格或降低产品质量的策略加以应对。家电行业由于其自身的产业特点，存在规模经济效应。由于受到规模经济的影响，潜在进入者一时很难筹集大量资金引进先进技术，开拓市场，扩大知名度。但是对于国外企业来说，其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，则可以大大降低进军A国家电市场的障碍。目前A国国内存在众多的势均力敌的竞争对手，它们在价格和科技含量上竞争激烈。另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额，并且通过不断整合A国分散的企业、产品资源，使得A国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。
资料二：A国正在成为全球的制造中心，WTO消除了国际间资本和技术的流入障碍，品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进，创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。网络营销正在飞速发展，虽然各大企业都有涉足，但均没有形成一定的规模。甲集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代企业集团，是A国最具规模的白色家电生产和出口基地之一。甲集团的品牌价值达四百多亿元，名列A国最有价值品牌第五位。甲集团的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好;同时甲集团拥有雄厚的资金、强大的专利和核心技术，有很好的研发实力，尤其是变频空调。但是近几年，甲集团开始转向多元化发展，从家电业开始进入汽车业，扩张速度过快，在一定程度上削弱了原始业务的竞争力。集团职业经理人95％以上都是自己培养出来的，忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想，一定程度上束缚了企业思想的扩展。丽美等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。
要求：1、阐述产业五种竞争力的五个方面，并根据资料一，利用五力模型简要分析A国家电市场的竞争状况。
2、根据资料二，利用SWOT分析甲集团所面临的内外部环境。
1、阐述产业五种竞争力的五个方面，并根据资料一，利用五力模型简要分析A国家电市场的竞争状况
每一个产业中都存在着五种基本竞争力量即潜在进入者、替代品、购买者、供应者和现有竞争者间的抗衡。
（1）潜在进入者的威胁比较小。家电产业由于自身的特点，需要实现规模经济，规模经济效应的存在导致潜在进入者的威胁比较小。但是对于国外企业来说，其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，降低了它们进军A国家电市场的障碍。
（2）替代品的威胁比较小。家用电器已经成为人类生存的必需品，在未来一段时间内改变家用电器在人类生活中的作用与地位显然是不可能的。
（3）供应者的讨价还价能力比较强。电器生产商的原材料供应商通过提高价格或降低产品质量显示自己的力量。
（4）购买者的议价能力比较强。随着网络的发展，制造商、供应商的制造成本和产品价格信息开始透明化，消费者更加理智，在同类型产品和服务中比较，要求更高的服务质量和更低的消费成本。
（5）现有企业间的竞争激烈。国内势均力敌的家电企业之间开展价格和科技竞争。国外跨国家电公司卷土重来，不断整合A国分散的企业、产品资源，使得A国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。
2、根据资料二，利用SWOT分析甲集团所面临的内外部环境。
优势：甲集团是A国最具规模的白色家电生产和出口基地之品牌价值高。营销团队突力强，资金实力雄厚，拥有强大的专利和核心技术，有很好的研发实力。
劣势：扩张速度过快，削弱了原始业务的竞争力。职业经理人过于依靠自身的培养，集团缺乏新的精神和思想，束缚企业思想的扩展。丽美等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失。
机会：A国正在成为全球制造中心，像甲集团这类品牌企业可以获得更多投资者的青睐，融资更加容易。WTO消除了技术的流入障碍，通过技术引进、创新、专利保护可以进一步提升企业的竞争力。大多数中小规模品牌淘汰，市场资源向优势品牌集中。网络营销将是一个非常好的发展机会。
威胁：原材料供应商不断涨价，家电厂商间的竞争比较激烈。竞争对手的挑战
42.
甲公司是一家日用消费品生产商，成立于1997年。随着多年的不断发展，在日用消费品市场可谓是所向披靡，一往无前。旗下共有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括A、B、C、D、E等洗发护发用品品牌。甲公司主要是依靠其品牌优势获得领先地位的。每个品牌都有其与众不同的特点，适合不同的人群。A品牌的主要功效是顺滑，B品牌的主要功效是去屑，C品牌的主要功效是修复，D品牌的主要功效是保湿，E品牌的主要功效是定型。为了将企业有限的资源有效地分配到合理的产品中，甲公司对旗下洗发水品牌进行了相关分析，现得出相关分析结果：A品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势，而且拥有了稳定的顾客群。B、C、D三个产品销量增长率趋于缓慢，但是相对市场占有率很高，盈利率也较高。E品牌是甲公司花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。它的“出生”较其他洗发产品较晚，市场占有率低，产生的现金流不多，然而其增长势头强劲，公司对它的发展抱有很大希望。
要求：
1、根据上述资料结合波士顿矩阵模型分析甲公司的五大洗发水品牌分别属于哪种类型的业务。并根据分析结果判断企业应分别采取的对策。
2、列举决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并分析甲公司获得竞争优势的主要资源判断标准。
1、根据上述资料结合波士顿矩阵模型分析甲公司的五大洗发水品牌分别属于哪种类型的业务。并根据分析结果判断企业应分别采取的对策。
A品牌拥有着高市场古有率和高销售增长率而且其强势品牌特征明显因此属于明星业务。
B、C、D三个品牌销售增长率低，市场占有率高，且其盈利率也较高，因此属于现金牛业务。
E品牌由于创立时间短，市场占有率低，但是增长率较高，公司对其发展抱有很大希望，因此属于问题业务。
基于A品牌目前的地位，甲公司应该保护和扩展其主导地位，且其极有可能成长为现金牛产品因此应该加大投资以支持其迅速发展。
针对B、C、D三个品牌，甲公司不需要再对其进行投资，主要是收获他们带来的大量现金流量，来支持企业其他业务的发展。
甲公司对于E品牌未来的发展抱有很大的希望，公司应该判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，进而做出投资決策。
2、列举决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并分析甲公司获得竞争优势的主要资源判断标准。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准主要包括：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性。
甲公司获得竞争优势的主要资源判断标准是品牌，属于资源的持久性。
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