慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、
优化物流、降低成本
如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!
岁月倥偬,已逝的2008年,pmc人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！
2008年,对于pmc部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,pmc部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.pmc部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.
春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.pmc部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性
矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循"慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力"二十一字之指针，推动pmc部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.
回望2008，pmc部风雨中走过的路：
2008年6月份的pmc部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解pmc的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到pmc.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.
2008年7月1日，pmc部试运行流程图和pmc部组织架构图及pmc部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：
2008年6月25日，pmc部出具《pmc部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理； 2008年7月3日，pmc部发行《2008年7至9月pmc试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；
2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； 2008年8月19日，pmc部发行《pmc部工作职责》；
2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《pmc部组织架构》，正式确立部门组织架构和
运作方式，宣告pmc部转入良性运作，确立pmc部沟通协调控制机能；
2008年9月，pmc部开始强化培训，贯彻推行"务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！"理念.确定pmc部日常作业铁则：每日例行早会、每日
年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46% 9. 三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）
数据来源：人事部和财务部抽盘数据
月度对比 10. 异常处理力:
2008年度上半年重大异常描述:
1) 停工待料;-------------------矫正措施：pmc部bpr重组，建立良性组织架构和运作模式； 2) 士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理
交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪
pmc人思维，兼推行fo
re_cast制度；
4) 仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调
整，大盘点，5s工作；
5) 成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；
6) 生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也； 7) erp系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立erp小组，常规性盘点制度导入； 8) 仓容混乱，空间堵塞；--------------kpi管理，3d5s制度导入；
9) 生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本； 10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：
.篇二：pmc工作总结报告
pmc部工作总结报告
转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：
一、目标的达成、生产计划和产量控制：
pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在pmc手中。因此，pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，pmc部门清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。
1.2014年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，pmc工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;pmc部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。
2.pmc针对09年公司的"人、机、料、法、环"生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2014年pmc还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!
二。09年的pmc有效的改善工作：
1. 制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!
2. 生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份pmc针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!
3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件， 编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由"pmc物控"控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。"仓库主管"负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报
4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由pmc按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排ie.pe组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!
5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。pmc经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在09年10月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，pmc可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!
三、2014年生产产量表：附表
2014年生产达成率表：附表
四、物料控制：
1.清查库存，消化仓库呆滞物料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc制定生产物料管制规定。 pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝，电话天线反射网(313*14.9); φ7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹\φ12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)
2. 物料管理：09年pmc将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)
六、09年不足之处：
1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。
2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，pmc物控暂且未彻底管控!
3. 产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc暂且没有彻底管控。
5. 因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，pmc目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!
pmc部2014年工作计划
光辉灿烂，同时又非常艰难的2014年已过去，充满希望和挑战的2014年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2014年度总体工作计划和产量计划，使2014年度工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整个公司运作过程中的作用，2014年度pmc部特进行了以下动作：
一、合理生产计划、及时总结
1.1自2014年元月1日起，pmc部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工
作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过iso9001"pdca"方法的合理利用，
1.2 pmc部开始强化，贯彻推行总经理指示"务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!"理念。确定pmc部日常作业铁则：每日逐步的提升pmc部的工作效率。
2.物料计划的制订及采购进度控制
采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;
3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)
为了很好地控制仓存物料，pmc必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。
4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;
5.合理控制物料，减少生产线停拉次数
尽管2014年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致pmc、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。
行动源于思想，2014年度的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载......集团pmc部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。
(pmc部十年工作计划)
二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范
2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：
1.部门规范
这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。
2.人员规范
这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.流程规范
这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
5.考评规范
这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;
8.与相关部门的沟通、协调;
9.货期异常反应、处理及综合协调计划;
10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;
11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;
12.保证各仓库数据准确性;篇三：2011年pmc部年终总结报告
pmc部2011年终总结
光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾2011年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。
一、2011年的改善大事记
1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天
3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨
4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨
5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制
6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制，合并后增加了"切杯模不能切"的改善督促和磨剪刀的功能
7、11月份开始对大货回布进行排期控制
8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩
二、pmc部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面
1）生产计划：
3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车
间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排
2）生产安排：
计划员跟随精益生产的"跟流线"概念，配套三天精益计划，把车间生产的
深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间
能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能
达到718万的新高做了铺垫
3）存在的不足：
虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得
有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间
有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一
道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的
给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一
定的效果
2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期
除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加
重视对货期的跟进
3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，
让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，
对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急
单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生
4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对
单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信
息流通，更好的满足了客户货期
5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋
势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商
调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
6）存在的一些不足：
a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信
息并与业务协商
b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况
c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况
1）前段节点
a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追
踪改善。如批色ng 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并
由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，
特殊订单由业务安排直接到客处批办
b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批
复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到
业务作改善参照资料
c、11月开始，pmc根据h&m客"快闪"组单货期急的特性，特别制定"h&m
特急预备单前段节点计划跟进表"，并进行特殊跟进，截止到现在接到的"h&m
快闪"订单都在客户要求的货期内顺利走货
d、经过各部门的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的
改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例
如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按
期出货
2）物料跟进
a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线
情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因
布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生
产提供方便减少了因欠料的生产异常
b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否
按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车
间断料停线的情况发生
3）存在的不足
a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数
量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产
b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特
急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面
1）棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制：
a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并
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