战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节 , 是将各种市场营销理论 与本企业实际情况相结合 , 对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤 . 如果一个企业 能按照战略规划的基本原则去做 , 就能够逐步进入学习型企业的行列 , 不断地完善和提高 , 使 企业进入良性循环 , 做到明明白白地去经营 , 并将长远目标与下一年的具体工作相结合 . 那么战略规划从哪里入手呢 ? 通常说来我们可以把战略规划分成 8 个阶段 , 从市场与用户分析入手 , 先对企业所处的外部环境有所了解 , 然后在目标市场选定之后 , 对竞争对手作出正确的判断 ,
进而将用户期望的理想的完整产品描述出来 , 有了这些数据 , 就能回过头来确定企业的长远 目标和发展方向 , 以及企业存在的价值和宗旨 . 因为这几个步骤有着严格的逻辑关系 , 所以必 须一步一步地做 . 可以说前四个阶段属于战略步
骤, 即明确企业能做什么 , 应当做什么 , 接下 来的四个阶段属于战术步骤 , 即战略确定之后如何实施 , 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容 .
第一阶段 : 市场与用户分析 , 一个企业如果不了解其市场和用户 , 是很难生存
下去的 . 所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析 . 这是整个战略规划的基础 , 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提 , 所以是重中之重 . 那么从那里入手分析 市场呢 ? 首先是市场细分 , 即本企业所参与的市场有哪几个 , 按照优先级 , 重要性和吸引力进行排队 . 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场 , 实力强的企业通常选主流市场 , 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场 , 但是一个企业不管其规模和实力 , 目标市场通常不会多于三个 . 这样才能集中优势兵力拿下目标市场 . 接下来就要分析目标市场 的特征 , 有哪些特殊的地方 , 有哪些共同的地方 . 然后对本企业目前的市场份额进行分析 , 也就是说要回答这样一个问题 , 为什么本企业没有占有全部的市场 ? 原因何在 ? 有一个非常 有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼 , 那就是市场泄漏图 , 我们把企业没有占有全部 市场的原因分成 4 个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例 ; 第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例 ; 第三个方面是企业知道市场和用户需要什么 , 但是本企业 的产品不能满足这些要求 , 也就是说产品不对路或没有合适的产品 ; 第四个方面是企业根本 不知道用户在哪里 , 就被竞争对手抢走了 , 根本没有参与竞争就输了 . 可以说一个企业的 市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一 , 是企业从 “不知道自己不知道” 向 “知道自己不知道” 过渡的第一步 , 一定要认真对待 , 当然其难度之大不言而喻 . 市场泄漏图完成 之后就要进行机会与实力的平衡分析 , 即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大 , 另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何 , 将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场 . 市场分析完成之后 , 就开始进行用户分析 , 一方面是消费心理分析， 即消费者为什么消费这一类产品， 消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的消费动机和动力。 消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。 另一方面就是分析 5 种不同的用户需要 , 即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。
第二阶段 : 竞争对手分析 , 目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的
直接的竞争对手， 谁是将来有可能加入的潜在的竞争对手， 对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有 5 个层次 , 第一个层次是能找
出/ 列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了我
们前面讲过的竞争对手的定义， 并非生产同类产品的企业就是竞争对手； 第二个
层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的 4P组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向， 知道竞争对手想往哪里走； 第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体战略，能“替”竞争对手写一份战略规划
书，就象我们写自己的战略规划一样： 第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，有相当大的影响力， 知道竞争对手为什么会往某个方向发展。 对于大多数公
司来说，能做到第三个层次已经不错了， 仅有少数公司能做到第四个层次， 而能做到第五个层次的企业可以说是凤毛麟角。 不过到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。 竞争分析有很多参考工具，
如SWOT图就是一个非常有效的进行竞争分析的参考工具 , 他来自四个英文词的第一个字母：即本企业与每个竞争对手相比较， S 表示优势体现在哪些方面， W
表示劣势体现在哪些方面， O是指对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会， T 即有哪些潜在的风险和威胁。其他参考工具就不一一介绍。
第三阶段 : 理想的完整产品描述， 这一部分是在不考虑资源限制的前提下， 从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。 当然这里的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品。这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，
哪个重要， 哪个不太重要， 完整产品的各个方面各占多少比重。 这样就为今后做具体的产品定义时，指明大方向。
第四阶段 : 企业的长远目标与发展方向， 一旦企业明确了市场和用户需求， 同时也了解了竞争状况， 以及对用户来说， 最理想的产品是什么样， 就很容易明确本企业的市场定位， 也就是说，企业存在的价值是什么， 企业的长远目标和发展方向是什么。当然用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事， 往往要花几天的时间，涉及很多人， 因为我们说过简单才能实用， 通俗才能易懂， 才能进入人们的长期记忆，让每一个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么？
第五阶段 : 潜在问题与风险分析，在制订企业战略的过程中， 一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题， 也就是说有哪些可能的“意外”会发生， 如果发生的话，每个意外的影响有多大？我们的应变措施分别是什么， 这样才不致于当市场上发生某种情况时， 企业措手不及， 所谓居安思危就是这个道理。 如果我们的企业家能预见到可能有 500 家公司生产 VCD机，或者有 50 家公司可能生产 PC机，也许就不会轻易进入这个市场了。
第六阶段 : 财务分析与投资回报分析， 任何战略都是为了一个共同的目标， 在市场经济发达的国家， 那些上市公司的目标是提高股东所拥有的股票的价值， 所以财务分析和投资回报分析都是围绕着这些方面进行的。 当然，在我们国家， 即使是上市公司，也很少有人把股东的利益放在第一位，况且我们称这些投资者为“股民”， 而不是“股东”， 一字之差意义深远。 也许是投机成分太重， 所以没有人把他们称为股东。应当说一个企业的任何战略必须带来稳定的健康的回报，
不赚钱的生意是不能做的。 所以产品规划出来以后就必然要进行财务分析， 不知道结果之前就出击无疑是在赌博。
第七阶段 : 企业战略整合 : 完成了上述分析之后就可以进行战略整合， 有两个关键的方面需要重视， 一方面是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么， 即哪些事情做好了就能成功。另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，
哪些方面是目前的核心问题， 并制约了企业的健康发展。 根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面，就能得出企业今后 3 到 5 年的总体战略。
第八阶段 : 第一年的战术计划， 有了长期战略， 还必须落实到行动上， 即下一年集中精力做什么， 哪些方面即重要又紧急， 哪些方面重要而不紧急， 哪些方面紧急而不重要。 第一年所做的一切， 必须与公司的战略目标一致， 同时是达成战略目标的第一步。相信每个企业都有年度计划，这里就不多讲了。
总而言之 , 战略规划是企业可持续发展的关键 , 虽然说起来很简单 , 真正做起来却非常 难 , 要做好就更难 , 我们通常每年做一次 , 每次做 5 个月才能完成整个战略规划，这还不算事先 的准备时间和事后的整理时间 . 第一次做通常需要非常有经验的“明白人”带着做， 第二次就可以让“明白人”当参谋， 不到关键时候不发表意见， 由本企业的市场营销总监或经理领头做， 第三次就基本上可以独立做了，这就是我们讲过的“造血机制”， 与依靠策划人进行策划的方式不一样。 2008 年 12月 30日
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