工程施工中工程分包的管理

工程施工中工程分包的管理

1.1.1建筑工程项目工程分包的概念

工程的承包人( 含勘察人、设计人、施工人)经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

　　我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

1.1.2目前我国建筑市场分包管理的现状

从20世纪80年代改革开放以来,国内市场开放性程度提高,工程市场上采用分承包方式建设的项目逐渐增多。原因在于项目分包更适合于大型工程建设项目。所以许多规模大、投资大、施工难、技术要求高的工程,很多都采用了分承包的方式。在三峡工程建设中,土建工程、安装工程以及大坝安全监测工程等,都采用了分包的方式竞标和建设,并取得了辉煌的成果。

随着工程市场的发展,我国建筑业项目分包管理基本上形成了以施工总承包为龙头，以专业分包为主干，以劳务分包为依托的项目工程管理形式。但是由于目前项目管理缺乏良好的应用前提,使得这种理想形式在推行过程中并没有取得预期的效果。除少部分专业程度较高的专项工程由专业企业完成外,大部分的施工还是由总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。现实中承发包的双方之间不平等的情况大量存在，分包人的合法权益因此受到损害。

1.1.3与国外先进的建筑业项目管理体系相比存在一定差距

1.与国外大型工程承包公司相比,国内的工程公司管理人员比例低,综合素质存在一定的差距。

2.在承揽项目时,国内的建筑工程项目中仅有少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业的分包企业完成,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队来完成。而国外大通常是将所有具体的施工任务分包出去,工程公司管理人员专门从事项目管理的工作,使项目管理工作更专业化,从而提高项目建设效率。

3、国外中小型专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,专业的划分更为详细、全面。国外专业分包竞争极为激烈,专业分包公司只有提高工程项目的建设效率,才能在竞争中生存。而国内的劳务队伍的专业化程度低,人员素质参差不齐不但需要总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理,且管理水平也很难提高。

1.2.1分包的原因

《建筑法》第２９条规定了“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成”。这说明法律对合法分包是支持的，而且在存在以下情况时，分包变得很必要。

1. 企业资源不足

在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有施工资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要的情况。为保证施工质量和进度，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务是一种较好的办法。

2. 中标工程中存在部分专业性较强的工程

在新技术日益发展的今天，高新技术在工程建筑中得到广泛采用。当中标专业性较强或需要采取某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同要求。如水电工程中的空调系统、电梯、屋面钢网架结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会更有保障。

3. 业主指定

水利部颁布的《工程分包管理规定》第20条规定：“在特殊情况下，在合同实施过程中，经上级主管部门同意，项目法人根据工程技术、进度等要求，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增加承包单位的额外费用”。国际通用的FIDIC合同条款第59条也规定，“业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对，要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍”。

1.2.2工程施工中工程分包的限制条件

1.主体要件。工程分发包人要具有分发包工程或劳务的资格，工程分承包人要具有完成工程项目的能力。分承包人依据分包合同对分发包人负责，分发包人依据主合同对建设单位负责；同时，分承包人就分包的项目对建设单位负连带责任。所负责任，包括技术、质量、安全、经济等法律责任和管理责任。这里的责任，包含两层含义：其一是履行责任的过程，其二是承担责任的后果。

2.意思表示要件。两层含义：首先，一般的，工程实行总分包的意思，必须由建设单位、分发包人、分承包人三方协商一致且表示真实。分发包人发包专业工程时，必须经建设单位同意：可以在主合同中约定允许分包；主合同中未作规定的分包活动，应在分包之前征得同意。劳务分包可以由分发包人决定。其次，无论是专业分包还是劳务分包，其合同内容都必须由分发包人和分承包人协商一致；内容必须真实，不能有欺诈和胁迫情形。

3.客体要件。凡分包的工程必须是国家法律和公共秩序允许分包的工程；凡国家法律禁止或公共秩序不允许分包的工程不得分包。

4.形式要件。分包合同必须采用书面形式。分包合同是建设工程合同的一种，而建设工程合同的书面形式的要求在《合同法》第270条和《建筑法》第15条均有明确规定。这种形式要件，不仅是建设工程合同自身特殊性的要求，更是建设工程合同外部管理的要求；必要时还须经过公证或鉴证。

只有以上要件同时成立，方构成合法有效的工程分包行为。

1.2.3工程项目分包程序

1.工程项目策划

工程项目策划一般分为2个阶段。第1阶段的策划任务主要是企业根据施工资分布情况及项目技术、资源要求情况等，确定项目的管理模式、项目班子主要人员组成、主要施工设备配备及进点安排等。第２阶段的策划任务主要是项目部依据合同文件，结合施工现场、企业技术力量、设备力量的投入实际，对项目的组织实施、管理方式及管理目标等进行综合策划。需要分包的工程要在第２阶段策时明确分包工程的项目、范围、工作内容等，并根据专业情况明确分包单元，如综合性的水电站机电安装项目可分为金属结构及启闭机安装、主机设备及附属设备安装、电气设备安装3个分包单元，但对专业性较强的工程项目要分为单独分包单元。

2.建立健全的管理机构

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，涉及面广、综合性强，使设立专门机构实施管理变得非常必要。一般来讲，施工项目部可成立以项目经理为组长，项目副经理、总工程师和总经济师为副组长，各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部门设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。

3.落实各项规章制度

（1）工程分包应纳入企业的“三体系”管理中，严格按照“三体系”中的“工程分包与劳务分包管理规定”进行工程分包。

（2）严格落实审报审批程序。避免违法分包或项目部随意分包，从而造成企业的部分项目部存在分包，而使其它项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等现象。

（3）严格落实分包方资格审查、选用的有关规定。防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。

（4）严格落实分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

3. 合格分包方选择

优先选择与企业有良好合作基础的合格分包方。对于新的分包方要从以下几个方面进行资格审查：① 严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和各相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别。② 严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③ 调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。④ 考察分包方在遵守国家有关环境保护和职业安全健康相关法律、法规的情况和业绩表现：分包方是否通过ISO9001、SIO14001和GB/28001管理体系认证，是否有第三方或政府机构出具的遵守相关法律、法规的证明。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在合同管理小组做出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。

4.通过招标确定分包方

（1）按照工程项目策划内容确定分包单元，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书。

（2）每个分包单元通知5家以上的分包方购买分包项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书。

（3）项目部合同管理小组按《招投标法》有关规定进行评标，按性价比将入选的前3名分包方上报上级组织审批。

5.签订分包合同

（1）项目部合同管理小组按《合同法》有关规定编写分包合同书，分包合同必须格式规范、条款完备，核心条款必须仔细推敲，要对分包工程的施工进度、质量、环境保护、职业健康安全、文明施工等所遵循的验收标准和达到的指标做出明确的规定，涉及双方义务和责任的条款必须详细明确。

（2）根据上级组织的批示，通知中标的分包方进行合同谈判，由项目经理和分包方法人或法人委托代理人签订分包合同，按规定上报合同及有关资料。

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

工程分包是现代工程建设中一项非常重要的方式，工程分包的管理在现代社会具有重要的意义和作用，但是，工程分包在管理的过程中，还存在着一些问题，这些问题的出现，影响着现代工程分包的管理，影响着工程的施工的进度和劳动生产率的提高。

2.2.1对分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

2.2.2分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。

另外，还存在着总承包商在工程的进行中，只注意自己的施工的管理，忽视了对项目的整体的系统性的管理。

2.2.3管理者经验的不足

在分包工程的管理中，对管理者的经验素质是个很高的要求。分包工程中相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要的问题。对分包工程这种琐碎事件很多的工程管理中，管理人员在很多的时候必须根据自身的经验做出迅速的判断来解决相关的问题，这个时候，管理者的经验就起到很大的作用。

2.3.1健全管理体系，完善管理机制。

企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.3.2严格队伍引进，严守市场准入。

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质( 包括法人资格、施工资质、质量认证体系、技术及管理能力)、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

2.3.3加强过程管控，强化施工管理。

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

2.4.1加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

2.4.2加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。

1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

总之，随着建筑市场国际化，市场竞争进一步加剧，项目管理更加科学化、专业化，对质量和服务水平的要求也越来越高。对建筑企业来讲都有增强竞争力，降低成本，提高利润的需求。专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效的资源。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作,应是未来建筑市场竞争的核心。

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