最新国家开放大学电大《人力资源管理》案例分析题库及答案（试卷号 2195）
案例分析类：案例选择题
案例 1：飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题
1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金 75 万元、员工几十人的小企业，而 1991 年实现利润 400
万元，1992 年实现利润 6000 万元，1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，
“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉
煌”。可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似
乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997 年 6 月消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界
的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁
的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
(1)没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团
的发展，除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招
收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3 年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竞没有一个完整的人才结构，
竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竞没有实现人才管理、人才竞
聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质
单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发
展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，
经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后
造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足
新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭
子上架，又往往付出惨重的学费。
(2)人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养的
土包子式的近亲人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目
前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
(3)单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从 1993 年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目
地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，
导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
(4)人才选拔不畅。1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷
入混乱’。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部
竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本
上也管理不了强将，这实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，
却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
34.飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明( )。
A。企业管理中，人的管理始终是第一位的
B．人力资源战略规划只在人力资源管理部门的工作中发挥作用
C．要把人才放在某个固定的部门长时期地工作
D．要多用知识结构单一的人才，这样有利于把工作做好
35.下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？( )
A．预测未来的人力资源供给
B．制定能保障人力资源供给的政策和措施
C．供给与需求的平衡
D．评估规划的有效性并进行调整、控制和更新
36.通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥
补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？( )
A．控制与评价
B．人力资源预测
C．行动计划
D．人员档案资料管理
37.将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的( )。
A．寻找候选人阶段
B．甑选阶段
C．检查评估阶段
D．招聘策略阶段
案例 2：北京一家百货公司的工资制度
北京某百货公司的营业员的工资收入， 90%是根据业绩取得的效益工资。并且要年终考核达标，才能
拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营
利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取两级分配方法，即
实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资 =柜
组销售额工资十柜组利润工资一公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资 =柜组实际完成
销售额×提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70%，经营一般商品的柜组的销售
额工资占全部销售额工资的 50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额×提取比例；经营大件商品柜组
利润工资占全部利润工资的 30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的 50%。柜组完成经营
利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差 1%减人均工资的 1%;超额完成的，超 1096 以下的每
超 1%增 1%的人均工资，超额完成 10%以上的每超 1%增 1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资 营业
员销售额工资十营业员利润工资一柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资 =个人实
际完成销售额×提取比例；营业员必须完成当月销售指标的 70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该
公司所在城市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
34．该百货公司营业员的工资收入依据是( )。
A．营业员劳动的流动形态
B．营业员劳动的物化形态
C．营业员劳动的潜在形态
D．以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态
35．该百货公司 90%的工资是什么形式？( )
A．绩效工资
B．岗位工资
C．技能工资
D．结构工资
36．该百货公司的工资制度具有如下特点( )。
A. 不能调动员工特别是优秀员工的劳动积极性
B．能防止工资成本过分膨胀
C．员工收入有保证且较稳定
D．员工会注重售后服务等非销售任务
37．该百货公司实行什么类型的工资制度？( )
A．结构工资制
B．岗位工资制
C．技能等级制
D．绩效工资制
案例 3：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，
但操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原
文，就找来一名服务工做清扫。可服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车
间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完
之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的
工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的
工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但
也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是
从正常工人下班后开始。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
34．你认为出现这一分歧的根本原因是( )。
A．该车间的员工素质不好
B．车间主任缺乏人格魅力
C．工作说明书不够明确、具体和全面
D．勤杂工仅在正常工人下班后才上岗
35．对于服务工的投诉，你认为该如何解决( )。
A．辞退服务工
B．驳回服务工的投诉
C．对服务工要适当进行批评
D．对服务工要进行表扬
36.你认为该公司在管理上不需要改进的是( )。
A．要根据实际情况来进行工作分析和评价，并制定工作说明书
B．把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责进一步明确
C．要求员工必须无条件地服从领导
D．该公司要注意培育和发挥团队精神
37.如果对车床工的工作如实记录，来分析他的工作，以便重新编写工作说明书，那这种工作分析方
法是( )
A．关键事件技术
B．主管人员分析法
C．问卷调查法
D．纪实分析法
案例 4：贾厂长怎样管理职工？
贾炳灿是从上海高压油泵厂调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，因治厂有方，
使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，
调到趔问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 }
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个
能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来广里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣掉当月奖金。他觉得这规
定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而
皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里 400 来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，
早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的
途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早
出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所
有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革．
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一
次罚款更多，我厂才扣这点钱算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为钱虽少，若工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积
极性。于是在 3 月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4 月 1 日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了
理由．这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，
理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾
厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然
说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。 于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过
厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又
问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大
人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放使用前，跟总务
科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破 1 日阴暗，一共才设有 12 个
淋浴喷头，其中还有 3 个不太好使。贾厂长想，全厂 194 名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排
多久队？下了夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，
不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，
行不？……
贾厂长皱起了眉头。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
(1)改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作积极性，贾厂长到任后想群众之所想，取消了迟到
罚款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观符合哪种人性假设
理论观点？( )
A．经济人假设
B．社会人假设
C．自我实现人假设
D．复杂人假设
(2)贾厂长在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现
象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管
理的倾向？( )
A．经济人假设
B．社会人假设
C．自我实现人假设
D．复杂人假设
(3)如果你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导威信又使
员工心服口服？( )
A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定
B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定
C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 7
D．马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍
(4)贾厂长应该与员工同甘共苦、同舟共济，这反映了人本管理哪方面的基本内容？( )
A．人的管理第一
B．以激励为主要方式
C．积极开发人力资源
D．培育和发挥团队精神
五、案例分析类：案例问答题
1.案例：MBA 等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是
从国外学成回国的 MBA 研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的
问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步
如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学 MBA 的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评
价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36 岁，2006 年学成归国，现在一
家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏
观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，
尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等
高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属
相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29 岁，2008 年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。
齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做
事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活
动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做
高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问答题：
(1)用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人”
匹配论内涵是什么？
(2)学了 MBA 的个体应把自我的发展和组织的目标结合起来，在职业生涯的发展中组织和个体的共同
任务是什么？
答：(1)高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先
生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、
职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。这也
说明学了 MBA 并不一定就能担任高管。帕尔森的理论的内涵是在清楚认识、了解个人主观条件和职业需求
条件的基础上，将主客观条件与职业需求条件相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配
的职业。
(2)在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是：
①建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能
够提供什么样的工作和职位。
②检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生
活、朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？
③针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。
2.案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划
苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最
近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场
与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，
并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划
的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的
过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要
各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要
市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等） 职能部门制定
和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能
部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人
事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规
划，使得该层次上人员空缺减少了 50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者
人选的时间也减少了 50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了
改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人
力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的
实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查
评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下 14 个方面做出书面报告：各职能
部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；
人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他
方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等） 同时、他们必须指出上述 14 个方面与预测
（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成
一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经
理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意
见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
问答题：
(1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？
(2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得
到改进，节约了人力成本。那么公司在制定员工培训规划时，一般依据什么原则来选择有效适用的培训方
法？
答：(1)编制人力资源规划的工作程序
人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制
定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且
预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手
制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下
五个步骤：
①预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预
测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。
②预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。
③供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时
不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。
④制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源
管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。
⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了
做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
(2)案例提到苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各
项业务得到改进，节约了人力成本，显示了人力资源规划的重要作用。那么公司在制定员工培训规划时，
选择有效适用的培训方法一般依据的原则是：决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利
程度，计算培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。
3.案例: 刘先生与网络公司的薪酬纠纷
前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。转正后月薪 6000 元。一年之后，他的薪水
被降到了 3100 元，这让他无法接受。他与单位发生了争执，又过了一个月，单位以“工作不负
责任、消极怠工”为由通知他待岗，待岗工资是 600 元，刘先生愤而辞职。很快这起纠纷闹到了
玄武区法院。“我们根据生产经营的需要调整了他的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，
而并非克扣他的工资。”单位负责人在法庭上解释说。
法院依据《劳动合同法》等法律判决如下：
法院审理后发现，单位虽然说工资变化的原因是岗位变动，但出具的岗位变动通知单上，
却没有时间和公章，不算是有效的证据。
法院还认为，单位以刘先生“工作不负责任、消极怠工”为由让他待岗，降低了他的收入与
地位，但没有举证证明其调整岗位所依据的事实及调整岗位的合理性。据此法院判决单位补
齐刘先生的工资并赔偿 2 万多元。
问答题：
(1)根据上述案例，分析类似薪酬纠纷的劳动争议产生的主要原因。
(2)案例中该公司应如何遵守并认真贯彻执行《劳动合同法》 使管理走上“法制化”轨道，
进一步提升和改进企业的人力资源管理水平？
答：(1)根据劳动关系理论可知,像案例所述薪酬纠纷之类的劳动争议产生的原因有:
第一,劳动争议的内容是以劳动权利和义务为标的的。
第二,劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。
(2)认真贯彻《劳动合同法》,进一步提升和改进企业人力资源管理水平。
①及时订立具有约束力的《劳动合同》,避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第
八十二条的规定,“用人单位自用工之日起超过-一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的 ,应当向
劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的 ,自应当订立
无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”
②用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义
务。根据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算
劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，
必须要有确凿的事实和依据。
③在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度，
应当与职工代表或工会平等协商确定。
④政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。
我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，依照《劳动合同法》
进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。
4.案例：某电子公司薪酬发放方案
(1)原则：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促
使公司和所有员工共同进步、发展。
(2)依据：
根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
(3)特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；
不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，
考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主
观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极
进取，促进公司、员工共同进步。
(4)方法：
①根据对各工作岗位的职责分析和员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
③按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资十岗位工资 X 公司系数×部门系数×个人绩效系数
问答题：
(1)结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？
(2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。
发放薪酬必须遵守《劳动合同法》，那么如何认真贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源
管理水平？
答：(1)基本工资制度的设计由 7 个程序或步骤组成：
第一步，组织付酬原则与政策的制定；
第二步，工作设计与工作分析；
第三步，工作评估；
第四步，工资结构设计；
第五步，工资状况调查及数据收集；
第六步，工资分级与定薪；
第七步，工资制度的执行控铷与调整。
(2)认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平
①及时订立具有约束力的《劳动合同》，避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第
八十二条的规定，“用人单位彦用工之匿超超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向
劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立
无固定裳限劳动合同之随起向劳动者每月支付二倍的工资。”
②用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
根据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动
者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必
须要有确凿的事实和依据。
③在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等赢接涉及劳动者切身利益的规章制度，
应当与职工代表或工会平等协商确定。
④政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究鳃决有关劳动关系的重大问题。
我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一
步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。
5.案例: 由霍桑实验想到的问题
在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人
的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪 40
年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率
维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924 年 11 月-19 27
年 4 月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，
他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。
进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由 15 瓦改变
为 60 瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照
组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由 60 瓦再次改回原来的 15 瓦时，
工作效率仍然保持与 60 瓦时一样。
进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在
工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提供。但2 个月后突然又取消了这些福利措施，结果
生产量不但没有下降，反而上升了。
问答题：
(1)研究者们按照社会人假设思想，通过霍桑实验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度
出发，结合其它跨学科的知识创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。
(2)工作内容分析具体包括哪些内容？‘
答：
(1)人本管理的基本内容：
①人的管理第一；
②以激励为主要方式；
③建立和谐的人际关系；
④积极开发人力资源；
⑤培育和发挥团队精神。
(2)工作内容分析具体包括哪些内容？
工作内容分析是为了全面地认识与了解工作，其具体内容包括：
第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所使用的设
备和材料。
第二，工作责任与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。
第三，工作关系。了饵和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工
作产生影响，受到哪些工作的制约；任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮
换。
第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。
6.案例：昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略
昆腾公司成立于 1980 年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供
应商。它的销售额超过 58 亿美元，员工超过 6800 人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为 20 世纪 80 年
代行业内 55 家大企业中存活下来的 6 家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的
领先者。昆腾公司有透明而灵活的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目标
包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创造一家公司，使之具有不同一般的工
作环境，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的自豪感；逐步灌
输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创造一种令人振奋、充满
乐趣的氛围。
为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。
其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起灵活的任务
团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向
和开放性的公司文化等。
问答题：
(1)昆腾公司设定的战略目标是什么？根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？
(2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。
答：
(1)昆腾公司设定的战略目标包括：①持续的增加公司的价值。②持续的增加市场份额。③创造一家
公司，使之具有不同一般的工作环境。
昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、
扁平化战略等。
(2)人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析即战略诊
断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、
外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分
析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、
符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过
程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。
7.案例： 野口音光的培训之道
日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新
给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育
部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层
干部。
这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一
个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里
的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考
的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中
层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育
企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：
(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中
层干部成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了
解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全
然不知。
因此，为了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何以及基本知识
是否明了？因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人都会有惰性，很少
提出工作上的疑问。
(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间
的依赖关系，并且实现为人处世的教育目的。
然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，
却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管
理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了
解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。
(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，
肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。
训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优
秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。
问答题：
(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？
(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？
答：(1)培训及培训管理过程
培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、
技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。
培训管理有五个过程：①分析培训需求；②制定培训技术；③设计培训课程；④实施培训；⑤评估培
训效果。
(2)培训方法的选择原则(15 分)
培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培
训方法称作新型培训方法。
培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训
成本，进行收益——成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。
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