万科物业与中海物业的分析比较rbrb在物业管理行业剧烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、效劳精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理开展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步开展。rbrb前言rbrb综观物业管理在深圳20年的开展，有这样几个重要的转折点：rb从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；rb以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；rb鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。rb作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济开展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的开展直接起着重要的推动作用。rbrb随着社会的开展，业主的效劳需求不断增长，物业管理效劳事项和内容由简单根本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、平安护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业筹划、家政效劳、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、平安、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。rb一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的开展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"气氛管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆方案"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。 rb这里不能不提及贯穿全市物业管理企业开展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能表达物业管理人文精神和关心的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。rbrb1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量标准管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理标准和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过标准化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或到达国际水准。rbrb本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的开展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步开展的东西。rbrb一、万科物业管理的特点rbrb1、万科物业管理公司的概况rbrb万科物业管理成立于一九九二年初,为万科企业股份全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业效劳人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已开展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理效劳、工程完善配套效劳、房屋租售及绿化工程效劳。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。rbrb公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高效劳质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、标准化作出积极奉献。致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化效劳相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理效劳"与"邻里守望"的管理模式，“气氛管理〞模式，“体验式管理〞模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理气氛，将物业管理效劳的内涵提升到一个新的境界。rbrb万科物业以持续创新的效劳标准，提供丰富完善的家居效劳和社区休闲效劳，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的效劳理念，以用户满意作为管理效劳工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户效劳档案，充分挖掘客户需求和效劳资源，持续提高客户效劳水平，探讨体验气氛管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。rbrb2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业〔物业管理企业〕"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量•效劳•信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理效劳水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。rbrb2、万科物业管理的经营理念rbrb万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的效劳过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：rbrb〔1〕尊重客户，让客户满意rbrb外表上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的效劳，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的效劳里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户效劳不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。rbrb〔2〕专业化+标准化+透明度=万科化rbrb万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化根底之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。标准化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究标准化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原那么，将企业的行为标准化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和方案。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设"阳光照亮的体制"rbrb〔3〕学习是一种生活方式rbrb一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已开展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。rbrb〔4〕创新是生命之源rbrb一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个工程一个工程地去积累，需要一点一滴地去突破。rbrb万科将在未来的开展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。rbrb3、万科物业管理的目标rbrb万科物业参谋效劳秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求参谋效劳工程的数量增长为终极目标，而重在保证参谋效劳和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理效劳，并不断地自我完善。rbrb〔1〕帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：rbrb① 建立有效的物业管理团队rb② 完善的管理体系rb③ 人事行政管理体系rb④ 企业培训体系rb⑤ 品质监控体系rb⑥ 客户效劳体系rb⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书rbrb〔2〕帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期开展愿景规划。rbrb〔3〕帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期开展愿景规划。rbrb4、万科物业管理的核心价值观rbrb客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和效劳，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完本钱职工作的人是公司最珍贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体表达。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和开展的一项重要使命。rbrb万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、效劳创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰富人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。rbrb二、中海物业管理模式的特点rbrb1、中海物业管理公司的概况rbrb深圳市中海物业管理是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以"精诚效劳、精彩生活"为效劳宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已开展成为拥有职工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。rbrb十多年来，中海物业高水平的管理和优质的效劳不仅获得了广阔业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖效劳行业唯一获得者；国内及香港地区的播送电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合屡次指出：深圳市中海物业管理是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业开展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、效劳、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化开展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业开展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的开展做出新的独特奉献。rb2、中海物业管理的经营理念rbrb公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有奉献的社会财富，以尽我们对社会的义务〞这一开展目标。1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施标准化宫理迈出的关键的一步。 1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度〞，按季度公开管理处各项管理效劳工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理效劳的透明度。使公司的管理理念得到标准化。rbrb3、物业管理的方针、目标rbrb中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的效劳，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围〞杭州地区十大品牌房产〞行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业〞在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性开展战略为开发原那么，以创立良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身开展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、标准化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远开展之中。以重组上市、战略扩张、持续开展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个平安、清洁、优美 、舒适、方便的生活和工作环境。rbrb4、中海物业管理的特色rbrb中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；标准的管理制度、创新的效劳设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理本钱，充分共享资源；气氛式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管效劳，开行业之先河；推出商务全程式效劳，效劳于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的职工队伍建设、丰富的人力资源储藏，创造社会效应。rbrb三、万科和中海物业管理模式的比较rbrb在物业管理行业剧烈局部中，万科以观念超前、效劳精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。rbrb1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观rbrb万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化〔白领文化〕。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关心〞特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之假设鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。rbrb2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略rbrb万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志屡次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰〞的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，梦想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营时机，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营〞，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法〞。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与效劳。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法〞的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚决、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志〞，方可蓄积“坚忍不拔之力〞。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？〞等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系〔透明度、诚信〕、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比较的成功。rbrb3、万科和中海物业实现了企业总本钱领先rbrb万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是"设计概念+经营意识+专业知识+创造力"的最正确配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS工程筹划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期筹划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期筹划力的延伸。 EPISM企业-工程互动战略参谋模式是新经济条件下、崭新的一种房地产参谋模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断开展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的参谋和运营尽责尽力。rbrb中海实施总本钱领先一是要实行科学合理的本钱设置，严谨有效的本钱核算程序，即实行TCM〔总本钱管理〕；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总本钱领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型开展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、 K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。rbrb中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式〞。万科和中海在“万科和中海模式〞的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、职工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献〞的企业精神……。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力〞概念，它既反映了文化在整个经济社会开展中的地位和作用 ，也说明了企业文化对于企业生存和开展的重要意义。rbrb4、万科与中海三种模式并存rbrb第一种是市场化程度较低、以开展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做开展商的品牌为主要目标，成为开展商整体战略的一局部，最终的走向仍然是市场化。 rbrb第二种是开展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有开展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从开展商处接工程，有近水楼台的优势，母公司的大量工程也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。 rbrb第三种是完全的市场化公司。他们没有自家开展商的支持，主要凭借较强的筹划参谋能力与经验在市场上取胜。 rb结语rbrb当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、效劳和价格等较为单项的竞争要素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大局部同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的效劳，必须通过提供高质量和有特色的效劳让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的根底，优质的效劳是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场剧烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。
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