某服装有限公司员工职业生涯规划方案

北京米尚服装

职员职业生涯规划方案

名目

第一章总那么 1

第二章职业生涯规划的组织治理 3

第三章职员个人职业生涯规划 5

第四章职业开展通道 7

第一节全然规定 7

第二节岗位晋级体制 9

第三节内部晋升体制 10

第四节岗位轮换体制 12

第五章职员开发措施 14

第六章附那么 17

附录一职员职业生涯规划表 18

附录二职员能力开发需求表 21

附录三职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 24

附录四人员接替方案图例如 25

附录五职员职业开展通道表 26

第一条目的和依据

为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装〔以下简称“公司〞〕内部的人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与开展，最大限度地开掘本公司的人才；规划职员的职业生涯开展，使职员开展与公司开展维持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。

第二条相关释义

职业生涯规划与治理，是指个人开展和企业相结合，对决定职员职业生涯的主客瞧因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和相应，使每位职员的职业生涯目标与公司开展的战略目标相一致。

职业生涯规划与治理包括两个方面：一方面是职员的职业生涯开展自我规划治理，职员是自己的主人，自我规划治理是职业开展成功的要害；另一方面是公司协助职员规划其生涯开展，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等开展时机，促进职员职业生涯目标的实现。

第三条适用范围

本方案适用于北京米尚服装全体职员。

第四条全然原那么

职员的职业生涯规划应遵循以下原那么：

1.系统性原那么：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯开展通道。

2.长期性原那么：职员的职业生涯开展规划要贯穿职员的职业生涯始终。

3.动态原那么：依据公司的开展战略、组织结构的变化与职员不同时期的开展需求进行相应调整。

第五条工作责任划分

职业生涯规划涉及到职员本人、上级治理人员和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：

（一）职员本人的责任

1.进行自我评估。

2.设定个人职业生涯开展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能猎取等目标。

3.制定相应的行动方案，并在实践中不断修正。

4.具体执行行动方案。

（二）治理人员的责任

1.充当职员职业生涯规划的参谋，为其职业目标的设定和行动方案的制定提供指导和建议，体贴其制定现实可行的规划目标。

2.对职员的绩效和能力进行评价，并相应给职员本人，体贴其制定进一步的行动方案。

（三）人力资源部的责任

1.制定相关治理制度，在公司内部建立系统的职员职业生涯规划方案。

2.对职员和治理人员进行培训，体贴其把握职员职业生涯规划的必要技能。

3.向职员正确传达公司不同职业历程的相互关系，体贴职员确定合理的职业开展路径。

4.及时向职员传达公司的职位空缺信息。

第六条职业生涯规划的组织治理

1.公司成立职员职业辅导委员会，各部门负责人为成员，人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，方案和总结公司职员职业生涯规划治理工作，建立职员职业开展档案，并负责保管与及时更新。

2.职员的上级主管为自己的职业开展辅导人，要是职员转换部门或工作岗位，那么新的上级主管为辅导人。

3.人力资源部应同职员的职业开展辅导人一起为职员建立职业开展档案，其中包括?职员职业生涯规划表?(见附录一)、?职员能力开发需求表?〔见附录二〕和历年的考核评价表。职业开展档案一式两份，人力资源部一份，部门内部维持一份。

4.人力资源部及职业开展辅导人应指导职员填写?职员职业生涯规划表?，包括职员知识、技能、资质、职业喜好、职业开展目标等内容，以备以后比立检查，不断完善，一般每年填写一次，新职员进进公司后一个月内填写。

5.职员应依据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求比立自身，填写?职员能力开发需求表?，每年填写一次，新职员进进公司后一个月内填写。

6.人力资源部每年制定培训方案及科目时，应从职员需求角度动身，参考?职员能力开发需求表?确定相关培训内容。

7.人力资源部每年应同职员职业开展辅导人一起对职员职业开展档案检查评估一次，了解公司在过往一年中有没有为职员提供学习培训、晋升时机，职员个人一年中考核情况及晋升情况，并提出职员下时期开展建议，指导职员对职业开展规划做出修正。

8.职员职业开展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与今后开展谈话，确信其成绩和进步，指出其存在的咨询题和缺乏，确定下一步目标与方向。

9.实行新职员与上级主管谈话制度。新职员进进公司后三个月内，由职员所在部门上级主管负责与其谈话，并填写有关表格，主题是体贴新职员依据自己的情况，如职业喜好、资质、技能、个人背景分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展意向。

人力资源部应跟踪、鞭策新职员谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。

第七条职业生涯规划治理系统

（一）职员个人职业生涯规划

公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，体贴和指导职员建立个人职业生涯开展规划，并在具体实践中体贴其不断修正。

具体规定详见第三章。

（二）职业开展通道

1.公司建立不同的开展通道，并通过纵向的岗位晋级、职务晋升、横向的岗位转换和向核心岗位的水平移动，为职员提供多重职业开展通道，使职员的职业生涯开展最大限度地同公司的开展维持一致。

2.公司建立与绩效、培训和开展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀职员提供更多的晋升时机。

3.公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

具体规定详见第四章。

（三）职员开发措施

公司将依据职员不同的职业生涯开展时期，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发职员的潜能，鼓舞其进步。

具体规定详见第五章。

第八条全然规定

（一）公司人力资源部和职员职业辅导人应协助职员进行个人职业生涯规划。

（二）职员职业生涯规划按照以下四个步骤操作：

自我评价→现实审查→目标设定→行动方案

（三）在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使职员熟悉到：

1.职业讨论并未暗含承诺或担保；

2.职员的开展直截了当取决于公司的需要和时机，以及职员自己的能力和业绩。

第九条具体操作程序

（一）进行自我评价

1.目的：体贴职员确定喜好、价值瞧、资质以及行为取向，指导职员考虑目前他所处的职业生涯的位置，制定出今后的开展方案，评估个人的职业开展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

2.职员与公司的责任

（1）职员的责任：依据自己当前的技能或喜好与期瞧的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。

（2）公司的责任：提供评价信息，判定职员的优势、劣势、喜好与价值瞧。

（二）进行现实审查

1.目的：体贴职员了解自身规划与公司潜在的晋升时机、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）职员的上级主管对下属职员信息资料的及时提需求成为上级主管绩效考核的一个组成局部。

（2）上级主管与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对职员的职业喜好、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

（3）所有的交流信息均应记载在职员职业开展档案中。

3.职员与公司的责任

（1）职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。

（2）公司的责任：就绩效评价结果以及职员与公司的长期开展规划相匹配之处同职员进行沟通。

（三）确定职业开展目标

1.目的：体贴职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职员的期瞧职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的职业开展档案。

3.职员与公司的责任

（1）职员的责任：确定目标和判定目标进展状况的方法。

（2）公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并体贴职员达成目标。

（四）制定行动方案

1.目的：体贴职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动方案的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.职员与公司的责任

（1）职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。

（2）公司的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、工作经验以及关系等。

第十条公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等开展时机，给予职员充分的职业开展空间。

第十一条依据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：治理职系、销售职系、技术职系和支持效劳职系，使从事不同岗位工作的职员均有可持续开展的职业开展通道。

1.治理职系：适用于公司在综合治理和专业治理岗位从事各项治理工作的职员；

2.销售职系：适用于公司从事销售工作的所有职员；

3.技术职系：适用于公司设计部的设计人员、技术部的技术人员、羽绒检验员等技术工作岗位的所有职员；

4.支持效劳职系：适用于公司从事职能治理和支持效劳工作的所有职员。

公司通过岗位晋级、内部晋升和岗位轮换等方式，为各类职员提供多重开展通道。

1.每一职系对应一种职员职业开展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内获得平等的晋升、晋级时机。

2.公司在各职系的治理职位及一般岗位建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。各职系的资格标准依据岗位讲明书确定，业绩标准依据职员考核指标和考核评价结果确定。资格标准和业绩标准应成为职员晋级、晋升、岗位轮换的前提依据。

其中资格标准是职位晋升的必要条件，包括从事此职位所必须具备的知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，具备这些标准并不意味着职等的必定晋升，只是具备了晋升的资格。

资格标准参见岗位讲明书中各岗位的任职资格，技术人员的晋升还需要参考公司内部职称评定标准。

在满足资格标准的前提下，职员到达了业绩标准即可申请实现职等的晋级或升。

第十二条考虑公司开展需要、职员个人实际情况及职业喜好，职员在不同通道之间有转换时机，但转换必须符合各职系相应岗位任职条件和资格标准，并按公司相关制度执行。

要是职员的岗位发生变动，其级不依据新岗位确定，具体规定参见?北京米尚服装薪酬治理制度?。

第十三条在职员选定的职业开展通道内没有晋升时机时，公司将为绩效好、有开展潜力的职员提供工作轮换的时机，使他们有时机到不同岗位或核心岗位工作，让他们担当更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀职员有时机奉献他们的价值，并为公司储躲人才。

第十四条业绩标正确实定和评审按?北京米尚服装考核治理制度?的相关规定执行。

第十五条相关工作职责

公司各岗位人员职业化认证工作由人力资源部和各部门共同完成。

（一）人力资源部负责各岗位人员职业化认证工作的组织实施，其中包括：

1.组织资格标准的制定和调整；

2.组织业绩标准的制定和调整；

3.制定公司通道内各岗位人员的审批权限和流程；

4.审核或审批通道内岗位人员的工作调整；

5.办理职员晋升、晋级或岗位轮换的相关手续。

（二）各部门的职责包括：

1.专业技术职称的评审；

2.对本部门人员的任职资格和业绩进行动态治理；

3.对拟晋升、晋级、岗位轮换人员的资格和业绩进行审核；

4.提出岗位人员的晋升、晋级、岗位轮换申请。

第十六条公司结合职员职业开展档案建立各岗位人员内部晋级方案，并使之成为各岗位人员薪资待遇调整的一种方式。

第十七条职员的晋级要紧由人力资源部来评审，职员的上级主管应辅助人力资源部完成相应的工作评定。

第十八条部门负责人有义务将符合职系晋级标准的相关信息传达给部门各岗位人员，使候选人清晰自己的级不、绩效、公司对他的评价以及晋级潜力。

第十九条公司有义务使各岗位人员熟悉到，职员的晋级取决于：

1.职员自己的绩效；

2.职员自身工作经验或技术、知识水平的提高；

3.职员从事的工作得到了公司进一步认可；

4.职员以往工作累积对公司做出了更多奉献。

第二十条职员晋级的条件

满足以下条件之一的才具备内部岗位晋级资格：

1.岗位级不低估：职职员作业绩优秀，绩效明显高于当前级不并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部综合评定后可考虑调整级不；

2.综合素养、技能水平提高：获得相关文凭证书或通过培训专业领域能力获得明显提升，可考虑晋级；

3.考核结果优异：各岗位设置相应考核指标，考核结果为“优秀〞或者连续两次考核结果为“良〞，依据岗位性质不同按照不同考核周期进行晋级；

4.重大奉献：对公司有重大碍事的建议被采纳、对流程创新性变更、技术重大变更的职员，经公司决策委员会审批后能够晋级；

5.经公司决策委员会商量的其它晋级情形。

第二十一条岗位晋级程序

每年考核结束后，人力资源部同各部门负责人一起制定各部门岗位的人员晋级方案，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，关于符合晋级标准的人员，本人填写?职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表?〔附录三〕，经部门负责人和人力资源部审核后报总裁批准后晋级，相关资料信息由人力资源部备案，并存进职员个人职业开展档案。

第二十二条公司通过职系内部人员接替方案建立公司各部门人员内部晋升体制。

所谓职系内部人员接替方案，是指针对公司各治理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对到达岗位要求的候选人直截了当晋升。

第二十三条培养本岗位的接替候选人是每位治理人员的重要责任。

第二十四条各职系人员有义务将接替方案的相关信息传达给候选人，使候选人清晰自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。

第二十五条公司有义务使职位候选人熟悉到，他们的晋升取决于：

1.职员自己的绩效；

2.职员自身能力的提升水平；

3.职位空缺情况；

4.公司组织规模的扩大和业务的扩张。

第二十六条职系内部人员接替方案的制定

人力资源部同各职系人员一起制定本岗位的人员接替方案，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图〔人员接替方案图例如见附录四〕。人员接替图由人力资源部、公司主管领导、各部门负责人各维持一份。

每年考核结束后，人力资源部应和公司高管、各部门负责人对每个岗位的接替方案做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。

第二十七条内部晋升的条件

同时满足以下条件才具备内部晋升资格：

1.任公司低一级职务一年以上；

2.年终绩效考核在某一分值以上；

3.具备拟任职位的任职资格和治理技能，具有开展潜力。

治理职系人员除具备以上晋升资格后，还须具备以下任职条件，并可依据以下各级治理水平考虑职员晋升的高度。

档位

任职条件

5级

〔1〕业务流程的建立者或重大流程变更的发起者。

〔2〕调查并解决需要大量复杂分析的全局性咨询题，其解决方法往往需要制造新的程序、技术或者方法。

〔3〕能够指导整个体系的有效运行。

〔4〕能够洞悉和正确反映本专业的开展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

4级

〔1〕精通本专业大多数领域的知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。

〔2〕深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次咨询题并给出解决方案。

〔3〕能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效碍事，推动和实施本专业领域内的重大变更。

〔4〕通过改革现有程序或方法来解决本专业领域内复杂、重大的咨询题。

〔5〕能够指导本专业内的一个子系统有效地运行。

〔6〕能够把握本专业的开展趋势，并使本专业开展规划与之相吻合。

3级

〔1〕具有全面的良好的知识和技能，在要紧领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

〔2〕能够发觉本专业业务流程中的重大咨询题，并提出有效的解决方案。

〔3〕能够预见工作中的咨询题并能及时解决。

〔4〕对体系有全面了解，并能正确把握各组成局部之间的相关性。

〔5〕能够对现有的方法或程序进行优化，并解决复杂咨询题。

〔6〕独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

2级

〔1〕具有本专业中一个领域的必要知识，并在工作中屡次实践。

〔2〕能够运用现有的程序和方法解决咨询题，但这些咨询题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。

〔3〕在有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。

〔4〕能够理解本专业领域中发生的革新和提高。

1级

〔1〕有限的知识和技能，而且往往未在工作中实践过。

〔2〕在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中碰到的许多咨询题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法或程序解决咨询题。

〔3〕对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成局部之间的关联不能清晰把握。

技术职系的职员除具备以上晋升资格后，还须具备技术职系的任职条件。技术职系任职条件应依据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定各级技术能力评定标准。

销售职系、支持效劳职系人员依据公司实际情况，由人力资源部与职系负责人一起制定职系内部任职条件。

第二十八条内部晋升的程序

当治理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的职员，由部门负责人提议并填写?职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表?〔见附录三〕，人力资源部初审并给出定级提议后，报公司决策委员会审批。

当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评。

第二十九条当职系内部人员接替方案不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，那么转进岗位竞聘和外部聘请程序。

第三十条岗位轮换

依据岗位转换的规定，各部门岗位职员有转向其它岗位的开展时机，在具备与现有岗位同价值的相应岗位资格后，通过必要的审核和考核后，能够进行岗位转换。

岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门岗位轮换。

第三十一条岗位轮换的设立，是为了拓宽公司岗位人员知识架构，培养公司治理人员等因素而设定的一种职业开展方式。

第三十二条岗位轮换也可作为公司因岗位人职员作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。

第三十三条在职员需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门负责人认可，而跨部门岗位轮换时，还须与目标岗位部门负责人提早沟通并得到认可后，方可进进岗位轮换工作程序。

第三十四条职员的岗位轮换，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。

第三十五条职员的岗位轮换依据工作情况不同，申请时机也不相同，人力资源部应制定各岗位可申请及批复的时刻。

第三十六条相关工作程序

各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态治理，当岗位人员的资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写?职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表?〔见附录三〕，报人力资源部审核。

第三十七条人力资源部对各部门岗位轮换申请进行审核，结合职员职业开展档案及目标部门负责人建议给予定级提议。关于符合岗位轮换条件的一般职员在经公司主管领导同意后，由人力资源部直截了当批准执行；关于要害岗位职员的岗位轮换申请，经人力资源部审核后，报公司决策委员会审议，公司总裁审批；关于公司高级治理人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。

第三十八条为了体贴职员为今后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。

第三十九条职员开发要紧通过四种方法实现：培训、绩效治理、工作实践以及开发性人际关系的建立。

第四十条培训

公司的培训包括专门为职员设计的外部培训方案和内部培训方案。针对不同人员公司采取不同的培训方案。

有关培训的具体规定参见?北京米尚服装职员培训治理制度?。

第四十一条绩效治理

绩效治理用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供相应；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。

1.绩效治理是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。考核评价系统使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，寻到造成绩效差异的缘故，对职员提供绩效相应，体贴职员制定改善绩效的行动方案，并持续进行跟踪。

2.职员的上级主管应该在绩效评价过程中发扬重要作用，通过考核后的信息相应，体贴职员革新绩效，持续提高职员能力。

绩效治理的具体操作按?北京米尚服装绩效治理制度?执行。

第四十二条工作实践

为了能够在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，猎取新的工作经验。

公司运用工作实践对职员开发的途径有：扩大现有的工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。

1.扩大现有工作内容：在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特殊的工程；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供效劳的新途径等。

2.岗位轮换：在公司几种不同职能领域中为职员做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的时机。通过岗位轮换体贴职员对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和熟悉；形成内部的联系网络；提高他们解决咨询题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。

3.工作调动：依据职员的个人喜好、资质、经验、学历和业绩表现等将职员从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该职员的岗位。

4.晋升：更好地鼓舞职员，使职员有成就感，以便发扬更大的作用。

工作开发的具体操作按本方案第四章中关于职业开展通道的规定执行。

第四十三条开发性人际关系的建立

为了使职员通过与更富有经验的其他职员之间的互动来开发自身的技能，公司鼓舞建立开发性人际关系。

（一）导师指导

由公司中富有经验的、生产率较高的资深职员担任导师。导师负有指导开发经验缺乏的职员的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的喜好或价值瞧。采纳导师指导制度应坚持以下原那么：

1.指导者和被指导者根基上自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担忧会受到处分；

2.指导者的选择是以过往从事职员开发工作的记录为依据，他们必须情愿成为导师，有证据讲明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

3.指导关系双方应明确所要完成的工程、活动或要到达的目的；

4.明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

5.鼓舞被指导者往与指导者之外的其他人进行接触，讨论咨询题的同时分享各自的成功经验。

（二）职业辅导人制度

为了体贴新职员明确职业开展方向，并在职业开展过程中不断革新、提高，促进公司和个人的开展，同时保证公司对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司可制定职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新职员的职业辅导人。具体操作按本方案第二章关于职业生涯规划组织治理的规定执行。

第四十四条本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司决策委员会批准后执行。

第四十五条本方案由人力资源部负责解释。

第四十六条本方案自公布之日起执行。

填表日期：年月日填表人：

姓名：

年龄：

部门：

岗位名称：

教育状况

最高学历：

毕业时刻：年月

毕业学校：

已涉足的要紧领域：

参加过的培训及时刻

1．

5．

2．

6．

3．

7．

4．

8．

目前具备的技能/能力

技能/能力的类型

证书/简要介绍此技能

其他单位工作经历简介

单位名称

岗位名称

对此工作满足的地点

对此工作不满足的地点

您认为对自己最重要的三种需要是：

□弹性的工作时刻□成为治理者□酬劳□独立□稳定

□和家人在一起的时刻□挑战□成为专家□制造□休闲

请具体介绍一下您自己的专长

结合自己的需要和专长，您对目前的工作是否感喜好，请具体介绍一下缘故

请具体介绍您自己盼瞧选择哪条晋升通道〔或组合〕

请具体介绍您自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：

1.本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写。老职员一般每年填写一次。填写表格的目的是体贴新老职员明确职业开展规划，结合公司的开展要求满足职员自我实现的需要，最大限度地开展职员的才能。

2.“已涉足的要紧领域〞栏填写职员学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3.“目前具备的技能/能力〞栏要紧包括四方面的技能：第一，技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二，人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通、理解、鼓舞和领导他人的能力；第三，分析能力，指在信息不完全情况下发觉咨询题、分析咨询题和解决咨询题的能力；第四，情感能力，指在情感和人际危机前可不能受其困扰和削弱、能维持平复、受到鼓舞的能力，以及在较高的工作责任压力下维持平复和理性的能力。

4.“其他单位工作经历简介〞栏应从职员个人职业开展的角度〔能力和专长是否发扬，是否感喜好，是否有开展空间，是否能学到盼瞧把握的知识/技能等〕填写满足和不满足的方面。

5.“您认为对自己最重要的三种需要是〞一栏用于明确职员的职业锚〔个人的职业定位选择〕，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。

6.“请具体介绍一下您自己的专长〞栏能够重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的喜好喜好。

7.“请具体介绍您自己盼瞧选择哪条晋升通道〔或组合〕〞指治理、技术、销售、支持效劳四条晋升通道或四者的组合。

8.“请具体介绍您自己的短期、中期和长期职业规划设想〞，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

填表日期：年月日填表人：

姓名：

所在部门：

岗位名称：

所担当的工作

自我评价

上级评价

上级评价的事实依据

完全胜任

胜任

不能胜任

完全胜任

胜任

不能

胜任

我对工作的盼瞧和方式

目前实施的结果如何

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

到达目标所需的知识和技能

1.

2.

3.

4.

需要把握但目前尚欠缺的知识和技能

所需培训的课程名称

1.

2.

3.

1.

2.

3.

通过培训已把握的知识和技能

已培训的课程名称

1.

2.

3.

1.

2.

3.

对培训实施效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持

上级意见及依据

填写指导：

1.能力开发需求表是体贴职员认知自身现有知识、技能及今后所需学习方向的工具，是公司为职员提供培训和开展时机的依据，是体贴职员实现职业生涯规划的重要手段。

2.“所担当的工作〞一栏，职员填写目前要紧的和重要的工作内容。

3.“自我评价〞栏目，由本人依据实际工作完成情况进行评价，要是所担当的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任〞上打“√〞；略有过失，但全然胜任，就在“胜任〞上打“√〞；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任〞上打“√〞。自我评价是上下级之间沟通和相应的起点。

4.“上级评价〞栏由上级主管依据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据〞指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级相应考核的结果，让填写者客瞧了解自己已具备的能力和尚待革新的能力。

5.“我对工作的盼瞧和方式〞由填写者在结合实际的根底上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果〞填写为实现这些目标职员已具备的能力，已做的预备，公司对本人的支持情况。

6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训方案和革新培训工作的依据。

7.“需要公司提供的非培训方面的支持〞由填写者填写为实现个人职业生涯方案，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和时机，如在岗辅导、岗位轮换、经费上的支持等等。

8.能力开发需求表一年填写一次。

姓名

所在部门

性不

出生年月

毕业时刻

最高学历

毕业院校及专业

现任职务/级不/岗位

任职时刻

申报职务/级不/部门及岗位

资格

标准

职称标准

〔学历标准〕

取得时刻

本公司工作年限

工作经历

〔请详述工作具体情况及本人在该工作中的具体工作成绩〕

业绩

标准

部门

推举

意见

主管

领导

意见

人力资

源部初

审意见

董事长或总裁审批

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部门

岗位名称

晋升通道

岗位轮换通道

公司高管

总经理

营销总监

总经理

设计总监

总经理

行政总监

总经理

生产总监

总经理

总经理助理

中心总监

市

场

部

市场部经理

营销总监

销售部经理

品牌宣传专员

市场部经理

市场拓展专员

市场拓展专员

市场部经理

品牌宣传专员、市场督导、直营主管、销售主管

市场督导

销售部经理、市场部经理

市场拓展专员、直营主管、区域主管

陈列师

市场部经理

平面设计师、空间设计师

平面设计师

市场部经理

空间设计师、陈列师、品牌宣传专员

空间设计师

市场部经理

工程监理、平面设计师、陈列师

工程监理

市场部经理

销

售

部

销售部经理

营销总监

市场部经理

销售统计

直营主管、销售主管

销售助理

销售助理

直营主管、销售主管

销售统计

直营主管

销售部经理、市场部经理

销售主管

销售主管

销售部经理、市场部经理

直营主管

物

流

部

物流部经理

营销总监

成品库主管

物流部经理

原辅料库主管

成品检验员

成品库主管、原辅料库主管

原辅料库房治理专员

制单员

成品库主管、原辅料库主管

交货员

送货司机

成品库主管

司机、配送员

配送员

成品库主管

成品库治理专员

成品采购部

成品采购部经理

设计总监、生产总监

首席设计师

买手

成品采购部经理、首席设计师

设计师、采购代表、原辅料开发专员

助理买手

买手、设计师

助理设计师、助理采购代表

设

计

部

首席设计师

设计总监

成品采购部经理

设计师

首席设计师、成品采购部经理

买手、产品基因专员

助理设计师

设计师、买手、产品基因专员

助理买手、原辅料开发专员

产品基因专员

首席设计师、买手

设计师、买手

原辅料开发专员

产品基因专员

采购代表

技

术

部

技术部经理

设计总监、生产总监

生产部经理

版师

技术部经理

工艺师

助理版师

版师

工艺师、排料师

工艺师

QC

成品检验员、QC

样衣师

工艺师、排料师

成品检验员、QC

裁剪师

样衣师

排料师

裁剪师

助理版师

采

购

部

采购部经理

生产总监

采购代表

采购部经理

原辅料库主管

助理采购代表

采购代表、原辅料库主管

原辅料库房治理员

原辅

料库

原辅料库主管

物流部经理

采购代表、成品库主管

原辅料库治理专员

原辅料库主管、采购代表

配送员

生

产

部

生产部经理

生产总监

生产助理

生产部经理

跟单员

生产部经理、QC

样衣师、成品检验员

总

经

办

总经办主任

行政部经理

法律事务专员

行政部经理、总经办主任

总经理秘书

行政部经理、总经办主任

财

务

部

财务部经理

行政部经理、总经办主任

出纳

会计

总账会计

财务部经理

本钞票会计

本钞票会计

总账会计

外贸会计

销售会计

总账会计

费用会计

费用会计

总账会计

销售会计

人力资源部

人力资源部经理

行政总监

总裁办主任、行政部经理

培训专员

人力资源经理、总经办主任

薪酬考核专员、聘请专员

聘请专员

人力资源部经理

薪酬考核专员、培训专员

薪酬绩效专员

人力资源部经理

聘请专员、培训专员

人事助理

聘请专员、培训专员、薪酬考核专员

行政部行政专员

行政部

行政部经理

行政总监

总经办主任

行政专员

行政部经理、总经理秘书

人力资源部人事治理专员、成品采购部部门助理、国际贸易部部门助理

前台

人事助理、行政专员

销售统计、销售助理

司机

送货司机、配送员

保洁

IT部

IT部经理

行政总监

行政部经理

软件维护员

IT部经理

网络治理员

IT部经理

行政专员

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