全面预算管理工作总结
篇一：集团公司
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对
当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部
20XX/8/24
篇二：浅谈全面预算管理存在的问题
浅谈全面预算管理存在的问题
摘要：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。20XX年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
关键词：全面预算管理；问题；对策
一、前言
“凡事预则立，不预则废” 是预算管理的经典名言，这告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应未雨绸缪，这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是这样。企业以盈利为目标，全面预算是驾驭公司最主要的缰绳，这是公司管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
二、全面预算管理的基本概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
三、企业实施全面预算的重要性
全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。
（一）明确各部门的工作目标和任务
全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。
（二）协调各部门的工作
全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。
（三）控制各部门的经济活动
各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。
（四）考核各部门的业绩
企业将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，企业才能实现总体目标。对各部门而言，不完成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。
四、全面预算管理存在的问题
推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的成效并不理想，其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。
（一）对预算编制认识不到位，全员参与性差
全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅。员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，从而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
（二）缺乏有效的全面预算组织
科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息，并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制
定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响，甚至降低企业的经济利益。
（三）忽视对市场的调研与预测
目前市场情况变幻莫测，企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的销售计划都没有，一部分企业对预算存在畏难情绪，在此基础上做出的各种预算的正确性受到很大的限制，最终导致整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性难以把握，预算的编制难以被市场接受。
（四）全面预算的控制和考核机制不健全
实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的，管理人员也会失去信心。
五、解决问题的对策
（一）领导重视，树立科学的全员参与管理
首先将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部
门的方向明确、责权利清晰。
（二）建立有效的全面预算组织
全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士，保证预算实施的顺利有效。
（三）“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验
提高预算的准确性、指导性，企业必须树立“面向市场”的理念，企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算才能最终定下来，整个企业的预算体系基础是对市场情况的预测与分析。只有把握市场，各项预算指标经得起市场的检验，才有可操作性。
（四）建立健全的全面预算控制与考核机制
为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象再度发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持；其次，结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度，合理的预算考核机制能够有效地发挥预算的约束和激励作用，该
篇三：全面预算管理(成果篇)
认真贯彻企业创新精神财务实施全面预算管理 成果篇 张纯
自20XX年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。
在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。
1销售收入
（数据略）
2费用方面
（数据略）
3成本方面
（数据略）
4利润方面
（数据略）
综上所述，我厂的经济运行情况良好，这与全面预算管理工作的顺利实施是分不开的，相信随着时间的推移与经验的不断积累，预算管理会更好的服务于我厂的生产决策，成为企业经营运做中必不可少的一环。
篇四：20XX年上半年计划和预算管理工作总结
20XX年上半年计划和预算管理工作总结
国祯集团公司副总裁 张洪勋 6435 文章录入：本站原创
集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二OO六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不少的问题，需要研究解决。
一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验
1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。
过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台20XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。
2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。
公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要
搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。20XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。
3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。
由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此20XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。
4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。
为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行
详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。
5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。
市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。
近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。
二、计划和预算管理中存在的主要问题
1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。
全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“20XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。
2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。
虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成
员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。
3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。
年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。
4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。
部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的
篇五：工作总结与计划暨20XX年全面预算管理预案(百度版)
工作总结与计划暨20XX年全面预算管理预案
尊敬的公司各级领导、各位同仁：
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。20XX年公司通过改革管理思想、扩展经营理念、增加企业扩大再生产投入取得了一定的成果。特别是我公司经历了改制后明确了今年的发展、经营目标使生产供应部各部门紧密配合突破了年产100万只各型水表的生产任务。
回顾过去，展望未来公司正处于企业转型期，也是一个非常关键的时期，这一时期应该从管理上下工夫，企业管理的好坏，会决定企业转型的成败。首先，要加强思想观念的转变，加大培训力度，特别是管理干部要改变老观念，要从实干型向管理型转变。中层干部定期参加外培，这样可以开阔视野、学习管理理论。其次，公司要健全管理制度、明确岗位职权、建立激励机制、完善考核方式。好的制度可以改变人的行为，好的制度可以激励员工，好的制度可以强化管理。
第一部份：20XX年工作总结
20XX年生产供应部突破了100万只的生产任务同时在生产工艺改进、作业生产环境、新型设备引进与购置、供应链管理、经营管理等方面也取得了一定的工作成绩，具体各项工作如下：
1. 生产工艺改进与作业环境改善
1） **行业的传统生产装配主要以手工作业为主，存在产业人员劳动强度大，双手
不离水的特点。为改善这一情况生产供应部组织了工艺、机修员工共同研发了机械扭表机降低了工人的劳动强度，提高了单台设备日产量，保证了每台水表扭矩的一致性达到了提高产品质量的目的。
2） 原*******交货周期长（批次交货周期长达15天，每批次交货约300台），严重
滞约了销售的业务拓展，是公司扩大智能表扩大再生产的一大瓶颈。工艺部通过对生产流程的分析找到了制约因素，可通过模块化分段生产方式均衡生产环节的各段任务，达到快速交付的目的。同时通过材料的改型将原使用的单组份***硅胶变更为双组份*****硅胶，使固化时间由原来的72小时缩短到4小时，大幅缩短了生产周期。该方案通过小批实验（50台），中批验证（1000台）后证实可行，准备在20XX年元月份全面推行。
3） 以前****车间的生产环境地面水渍情况比较严重，******的过程又必须用到水
源。地面跑、冒、点、漏的现象时有发生。地面采用的是釉面砖不能有较吸水。
地沟入水口小且间距较远，无法及时将地面水渍排除。工人操作时需穿着水靴作业，釉面砖遇水后摩擦系数下降容易导致人员滑倒，因作业环境的潮湿导致人员增补困难，这一现象冬天更加突出。生产供应部通过技改将计划在通道两旁增加两条30CM的通沟，上铺钢格栅板，以切断装、校设备出现漏水后浸入过道，中间过道改用防潮砖以吸附转移产品过程中出现的点漏水，改善了作业环境。另外****车间以女职员居多，为方便女工更衣及存放，****车间添置了个人专用衣柜并分配到个人，既方便了车间的现场7S管理同时体现了企业对职工的人文关怀。
4） *******的供应商供货周期长，订单操作周期长达一个月，公司在产品单价、供
货时间受制于该供应商。虽经采购部多方努力但收效甚微。为彻底扭转该局面生产供应部与技术部共同联手，通过与其它公司联合并动用个人资源将主控模块的BOM清单、PCB线路板、M430F4152REV芯片程序进行了解码，解码研仿板通过实验论证符合性能要求。明年通过批量试制、生产推行将彻底扭转被动局面并预计主控板采购成本下降8-10元左右。
5） *****车间生产线布局进行了大面积调整，规划出电子区、装配区、制造区、焊
接区，并增加了车间通风设施，改善了*****车间锡焊烟尘的问题。增设了两个工作间（浸漆、封胶工作间、老化工作间），流水线的布局为明年流水化作业基本具备了硬件条件。
6） 成品仓储及物流的升级改造——目前公司生产环节的内部物流仍处于人扛车拉
的原始状态，物流时间长、劳动强度大、劳动效率低、不增值工作量鑫。无法保证产品及材料在转运过程的合格率，损益较大。针对这一情况计划首先定制了符合我公司产品特征的铁制托盘200个，主要应用于成品仓库的产品转运与防护，增购了一台3台的油叉车。11月份针对成品库展开了整理，其目的是为了实现“三定制”的管理模式，实际工作中由于与现实情况结合不够，其效果没有充分表现，但其入库的管理思绪有一定的影响。
7） 7月中旬技术监督局对我公司成品表抽样检查,现场发现****不达标（主要表现
在****压接强度不够、压接方式不合理，*****易拉脱）。针对这一情况马上组织了技改，作业工具由手动****钳升级为气动*****，实现每台******压力一致。
2. 供应商开发与管理、新设备的添置及采购成本的管控
1） 在供应商管理与开发方面依据了ISO9001全面质量管理体系要求建立了合格供
方档案，各供方的来料检验与往来公函统一归档，使得各类来料均具备可追溯
性。
2） 在新供方开发方面，成功开发并己展开合作的有20多家企业，这些企业含盖
铝合金罩、不锈钢罩、铜件、塑料外壳、泡沫盒包装、减速机构、电子材料、模具厂家、打包带等。例如：湖南友牌卫浴、宁波新浪仪表、山东正航仪表、山东贝泉、山东元正机械、山东金海仪表、惠州乐庭电子电缆、慈溪双跃电子等较大企业均己开展了业务合作。
3） 20XX年在材料采购总成本控制方面也取得了较大的进展，按照材料分类与去年
同比均有不同程度的下降，这得益于整个经济环境的变化同时也与采购人员积极努力分不开的。各类材料的采购单价下降比例为：
① *****下降2％
② ******下降16％
③ ********下降30％
④ ********下降了25％
⑤ ******下降了20％
⑥ *****外壳下降了2％
⑦ *****下降了％
⑧ ******下降了4％
⑨ *******下降了％
4） 为扩大公司再生产的能力生产供应部在得到公司领导大力支持下，添置了两台
90T及一台120T的海天牌注塑机，新设备的添置大大增强了注塑的制造能力，为企业明年的新目标打下了坚实的基础。注塑车间一线员工基本为女性职员，注塑所用材料是以人工上料的方式进行，上料、自动化程度是一个短板，同时上料登高作业也存在一定的安全风险。为解决这一问题，生产供应部添置了7台自动上料机专用贮料桶3个，降低了操作员工的劳动强度与作业风险。
3. 生产管理与体系建设方面
生产管理体系是维持企业生产和取得经济效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念。一个企业的生产管理体系的好坏，会影响到企业的长远发展。3月份为顺利推行ERP管理的执行首先编制了《ERP编码大纲》现以应用于体系运行当中，4月份为全面激励注塑车间的工作热情，完善了注塑车间《计件工资薪酬管理制度》并己实施至今。同时编制了《计划采购控制流程》、《检验入库控制流程》、《领料出库控制流程》、《退库控制流程》、《物资报废控制流程》、《不合格品控制流程》、《采购指导手册》，整
理了部份产品《BOM清单》。随着公司*****市场的展开，******车间由原计时薪酬体系也将转为计件薪酬体系，现己完成了*****模块化生产流程的分段，按各工段的技术含量、劳动强度划分了工时系数，预计明年2月份将全面执行。生产方面20XX年智*****产量仅为万台，20XX年通过一年的努力己将产量提升至万台，并且由原来交货周期15天缩短到了5天。预计明年通过模块化生产工艺其交货周期将缩短到2-3天。传统的*****20XX年产量约为96万台，20XX年通过公司产品结构调整以及生产环节的产能提升完成了100台。
4. 团队文化的建立方面
团队文化的建立与培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感，通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格要求，使企业和个人双方受益。遵循这一道理，生产供应部展开了一系列的培训工作，采取“内培外训、理论实际”相结合的方法，4月份组织了《计划、生产、采购、出货流程》的培训，7月份组织了车间管理层与骨干到南车集团下属公司、长沙盈仁电子、长沙太阳人三家企业实地参观学习与交流，学习同类型企业的现场管理与生产管控，学习完毕后参观人员写出心得体会。8月份组织车间主任、生产管理者进行了《企业与创新》的培训，11月份组织了智能表车间员工进行了《锡焊原理与技能》培训，并组织了对应的闭卷考试。
营造公司良好工作氛围，是搞好团队建设的关键。人与人之间的相互影响效应是非常明显的，在企业中营造一种良好的氛围，体现人与人之间的人格平等。通过开展企业文化建设，培育共同的价值观和行为准则，营造相互鼓励、相互帮助的工作氛围，形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。以和谐的工作环境使每个员工在企业中不但要干得好，还要干得开心，从而不断增强企业的凝聚力。
第二部份：20XX年工作计划
20XX年即将过去，公司通过全体员工的共同努力突破了100万台（套）水表的生产任务，期间确实取得了很多成绩，也有很多可歌可泣的案例，这是值得我们兴慰的。但我们更需要清楚看到工作中存在的一些问题。主要体现在生产作业计划（含生产计划与采购计划）不完善、不清晰，经常出现短料、停工催货的问题。生产中因工艺路线不合理，工艺方法不合适导致生产周期长，快速反应低能力低，内部物流较多，不增值工作量比重过大，加大了制造成本。供应链结构不合理，导致加急订单无法快速响应。原材料库存数量不准、BOM清单不准确、ERP执行不彻底，导致生产任务排产不
顺。生产管理中依然存在着大量的信息孤岛, 数据的自动处理与共享不到位的情况，针对这些问题明年必需加以完善。
20XX年虽然实现了突破100万只的任务，但从人员结构与产能相对应还是存在劳动率低的问题，20XX年生产供应部将从保证产品质量、提高生产产能方面入手。树立“确保110万、实现120万、冲击150万”的战略目标，为实现这一目标具体从以下方面开展：
1） 完善生产管理体系，降低损益，盘活材料库存
完善作业计划（生产计划与采购计划）的前提必须要有两项基础资料，一是准确的BOM清单，二是准确的成品、材料库存数。目前材料库存数目不准确产生的原因一是物料编码中有重复，二是失效物料、呆滞料掺杂其中，由于基础数据不够准确也就导致采购计划执行的可靠性下降，这一问题在明年必须得到改善。
2） 提高产品质量，确保产品、材料的各项质量指标
优质的产品于质量可靠的材料，20XX年采购部主件合格率≥96％，辅料合格率≥92％，生产制造过程交检合格率≥％，成品一次交检合格率≥％，客户满意度≥97％。
3） 引进新工艺、新设备，加快设计各序的专用工装开发，提高自动化比率。
****行业目前以手工作业的环节较多，劳动效率较低，瓶颈易发点较多，20XX年通过购置新的自动化设备不但能降低劳动强度，同时也能提高劳动生产率，特别是****机的成功开发，使*****车间产能得到了提升，并且降低了员工的劳动作业强度。20XX年生产供应部将引进全自动*****机，使****工序实现自动化操作以减少****作业时间，达到提高劳动效率的目标。并通过自主研发******工装提高劳动生产率，彻底解决这一瓶颈。激励工艺人员并广范听取一线员工的建议逐步发现生产过程中出现的短板，研制对应的工装、工具。
4） 加强生产质量过程控制降低企业制造成本
目前生产一线作业过程中虽然有作业指导书，但在实际作业过程中执行意识不够强，违反作业指导书的操作行为时有发生，这些都会成为产品的质量隐患。20XX年生产部将严格要求各车间认真执行作业指导书，加强质量意识。部份制造过程的检测点将进行调整，如：****安装减速器后进行的高压检测将取消，用研发的高压检测气动台对未安装的铜壳进行检验，以避免不必要的人工及材料浪费的风险。
5） 完善供应链管理体系，提高供应商的快速反应能力
20XX年供应链的建设虽然取得了一定成绩，但仍然存在结构不合理的状态。10
篇六：上半年计划和预算管理工作总结
集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二oo六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不少的问题，需要研究解决。一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验 1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。 过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。 2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。 公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。 3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。 由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。 4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。 为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。 5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。 市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把
为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。 近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 二、计划和预算管理中存在的主要问题 1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。 全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。 2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。 虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。 3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。 年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。 4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。 今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。 5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。 部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。
篇七：20XX预算部年终工作总结
20XX年地产预算部年度工作总结
20XX年，预算部按公司预结算工作总体安排，秉承“精准、精细、认真、叫真”的工作理念，始终贯彻“为公司节省每一分钱”的职业操守，全员发扬迎难而上、踏实尽责的精神，克服人员不足，工作面线分散，任务完成时限紧，施工变更事项多、核算内容杂以及与施工单位力争公司利益劳力费神等重重困难，加班加点努力工作，为公司争取了实实在在的经济利益。具体工作报告如下。
20XX年预算部主要落实的工作包括：帝景二期11#楼、13#楼的成本测算工作，帝景二期11-14#楼地下室及地上一层点结算工作，帝景一期结算工作，公馆一期结算工作，装修、供电、给水、泵房、物业维修以及其他诸多公司领导随时赋予的其他相关造价工作。
一、帝景二期11#楼、13#楼的成本测算工作
我们在接到施工图纸后，并不盲目地完全按照图纸来做，而是与实际和施工现场结合起来，这样才能保证计算出来的数据在实际施工和管理中有参考价值。在计算工程量的过程中还要查看图纸中存在的问题，提交相关部门协调解决，并耐心与相关的技术人员探讨，准备充足，少走弯路，事半功倍。 与此同时，抓紧一切时间计算工程量，调研现行材料与价格，依据计价规则，相关费用标准，并结合实际，编制工程预算，测算工程成本。13号楼建筑面积14254平米，取费标准相同的情况下（二类取费），人工费按当期动态系数调整时，总造价15801107元，核1109元/平米；人工费按130元/工日调差，总造价17853408元，核1253元/平米，每平米相差144元，为领导决策层及工程部提供了可靠的谈判数据，通过几轮艰苦的谈判，使得地上部分人工费下调到按80元/工日调差。
二、帝景二期11-14#楼地下室及地上一层点结算工作。
5月份，由于帝景二期的项目经理寇兴阳突然去世，要求我们预算部用半个月的时间把已完工程结算完毕。施工单位报来了18份预算，包括土建、安装、降水井、桩基础、签证等，总金额为34826599元。面对如此巨大的工作量，而且公司领导对决算的质量和时间要求都很严格，又由于工程突然停工，资料也不是很齐全，甚至根本就没有竣工结算资料，部门人员又十分
紧缺，我们的压力之大可想而知。顶着巨大的压力，预算部全体人员共同想办法，加班加点，下现场，录像拍照，掐准节点，克服各种困难，终于保质按时地完成了审核工作，并取得了很好的效果。
审核结果为：送报工作量34826599元，审定金额为23197983元，审减额为12264588元，审减率为%。
三、帝景一期结算工作。
帝景一期包括10栋住宅楼、与之相应的楼座及夹层、地下车库、点等，总建筑面积8万多平米，对5个项目部进行结算。与此同时，帝景二期地上部分开工，公馆一期部分楼号进度又要审核，加上装修工程、物业维修工程、公馆小区景观工程、车棚、车库入口等零活、公馆小区电力工程，更要命的是兴光市政的土建、水电工程接踵而来，之后公馆二期地下室出图，又要提取钢筋量，今天要面积，明天要保温，后天要涂料，今天帝景一期监理结算，明天公馆会所结算，后天会所装修要结算，这些给我们本来就很有压力的工作又增加了新的压力。在这种情况下，我和预算部全体人员多次开会，谈心，做大家的思想工作，鼓励大家，帮助大家解决家庭及生活上的问题，从而激发大家的工作积极性。预算部全体员工把公司当成了家，公司安排的工作当成了自己的家事，每个人都全身心的投入到工作中，最终准确及时地完成了任务。
以陈万胜项目部为例，1#、2#的住宅、楼座及夹层、点、地下车库，总建筑面积17205平米，报送工程量31265379元，审定金额26595735元，在平米包干的情况下，核减额为4669644元，核减率15%。
四、公馆一期结算工作正在紧张进行中，部分工程要结转到下一年度。
公馆一期共10栋住宅楼，加上一个综合楼，还有地下车库，共84394平米。春节前预计完成6栋住宅楼，3个项目部的结算工作。公馆一期20XX年8月开工，至今已经3年多的时间，虽然是平米包干，但变更极多。既有工程普遍存在的变更现象，如基础加深，又有其它工程不可能存在的变更，如一户改两户，改通风道，坡屋面封闭再利用，景观阳台、生活阳台封闭等，此外，还有冬季施工、砸梁砸板等本应尽量避免的做法，这使我们的结算工作又出现了前所未有的困难。因为改造工程和冬季施工虽然有相应的定额项目和政策，但项目不全，又因为费时费力，还都是零活，不整装，效果还不好，施工单位对定额价格普遍不满意，既要让施工单位满意，又要把住甲方资金投
入这个关口，这个造价标准很难把握。如何解决这个问题呢？我们预算人员积极发挥主观能动性，向工程部详细了解施工细节，认真分析每一个施工步骤，把现场施工情况与有关定额内容相结合，融会贯通，即让施工单位服气，又为公司资金投入把了关。此外，由于预算部人员变动，部分施工单位签证资料不全，甚至边结算边补资料，这样十分影响审核进度。为了保质快速完成审核，现在我们预算部全体员工每天加班到晚上9点，周六周日也尽量不休息，不厌其烦地与施工单位沟通解释，一定要补全资料，结算就是看单子说话，没有依据的钱一分都不能给，给了也经不起时间的考验。而今公馆一期结算工作逐渐明晰捋顺，争取按时保质完成审核工作。
五、具体工作做法
我公司预算部与一般的房地产公司相关部门不同，既要做甲方的工作，又要做乙方的工作；既要对内又要对外进行结算，对内包括集团公司内部施工单位的结算（帝景二期对李芳林的结算面积的审核、外墙保温面积的核算、地热面积的核算、帝景三期降水井及喷锚的结算，物业公司的维修工程等），对外结算包括作为甲方对集团公司外的施工队伍进行结算（例如帝景一期5个项目部、公馆一期5个项目部的结算工作），还要作为乙方的施工单位进行结算工作（例如富海宜居水泵房及换热站的结算工作，公馆一期电力外线的结算，都属于对政府结算）
（一）对内结算（集团公司内部施工单位的结算）：近年来，随着公司业务的逐渐扩大，与公司直接合作的内部队伍也多了起来。在结算过程中，我们严格控制内部队伍的高估冒算，坚持合同约定的原则，结合实际发生的变更签证及现场记录，做好每一项结算工作，做到每项工作结算及时清晰明了，做到保证双方利益最大化。
（二）对外结算（集团公司以外的施工队伍的结算）：1、首先熟悉和了解有关情况，搜集整理相关资料。2、熟悉承发包合同，了解与结算有关的内容，如承包方式、承包内容、结算方式和结算方法、材料供应方式、施工工期等。3、熟悉工程图纸，了解工程规模、结构特征、装饰要求与特点、建筑材料选用，掌握工程全貌，做到心中有数。4、了解施工现场有关情况，掌握设计变更和现场签证等资料，使得结算结果既符合国家规定，又不脱离现场施工的实际情况。5、熟悉掌握定额及相关文件政策，特别要及时掌握新政策新法规，避免给公司带来经济损失。例如在帝景二期地下室的结算中。
出现了劳保统筹和规费并存的现象，施工单位两项都想要，就连定额站的有关领导也认为两项都得给，同时我们也打听了其它开发公司，说是两项都给了，不给的话施工单位不同意。在这种不利于我们的大环境下，我们预算部仔细研究了市政府下发的关于劳保统筹的有关文件内容，认为这两个钱是一回事，不能都给，只能给一项。经过与施工单位详细的解释、沟通，并与定额站领导详细分析了文件内容，终于只给了一项，即现在众所周知的%。在新旧政策交替之初，大家都不太掌握的情况下，我们提高警惕，仔细钻研，没有让公司遭受经济损失，也没让施工单位钻空子。6、召开内部结算会，邀请上级领导及工程部、材料部等相关部门参加，汇报结算初步结果及施工单位提出的争议问题，寻求更合理的解决办法。7、最终形成工程造价结算文件
（三）对外结算（政府结算）：在与政府审计结算的过程中，按先核量，后核价的顺序进行。对量坚持的原则是尽量多算，避免少算漏算；对价坚持的原则是就高不就低；对争议问题，坚持有依据的绝不让步，可协商的留待上级领导协商。总之，在结算过程中要抓住各种机会，时刻处理好每个细节，即使遇到极为棘手的问题，也要克服困难有所进展，并及时向领导汇报，寻求帮助，为公司争取最大的利润
六、20XX年工作思路和展望
（一）新的一年，预算部工作总体思路是在大清包的工作环境下探索新的工作方法。做好分项工程的前期价格测算、工程量的计算，功夫下在平时，为日后做好结算工作打下良好的基础，比如说外墙涂料、外墙保温、防水工程、地热工程等量的计算，价格的控制，还要积极参与大宗材料量和价的控制，与公司各部门齐心协力，为公司工程成本的控制做出自己的贡献。同时还要兼顾20XX年以来的一些陈年旧帐，工作压力还是巨大的。
（二）近期，预算部的人员发生了一定变化，补充了新鲜的工作血液。20XX年预算部将以以工带训、岗位培养作为促进和加强部门实力后劲的重要手段。 1、首先对员工进行职业测试，了解员工的个性特点、职位了解情况等。
2、根据根据员工的表现，对其进行功能岗位职责培训、企业文化培训等 。
3、培养除包括专业素质之外，还要注意商务礼仪、心理素质、团队协作意识等训练 。要通过实践进行锻炼，多为其提供实践，让其在实践中成长。
4、注意与员工进行情感交流，了解员工的生活工作情况，让员工把自己当做公司的主人。
20XX年1月23日
篇八：办公室关于全面预算管理的反思整改总结
办公室关于全面预算管理的反思整改总结
按照矿下发全面预算反思整改文件要求，结合矿办公室近半年的工作情况和古矿全面预算管理的形势，办公室组织员工进行了深刻反思。通过反思认识到，近几年尽管我们在预算管理方面投入了大量的精力，做了大量富有成效的工作，但是与先进单位相比，诸多环节上有待迎头赶上。经汇总，主要体现在以下五个方面：
一、思想重视不足。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往预算演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与我矿的战略长期目标缺乏衔接，同时也忽视了企业内部各类资源的战略价值，传统预算的烙印在认识中根深蒂固。就是这种认识使得我们对预算管理上没有一如既往加以重视，对集团公司全面预算管理引深推进的形势把握不够，对工作的实施评价标准理解不深，整个办公室全员全过程抓预算管理的氛围还不够浓郁。
二、预算管理准确性不足。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案，从而在实际执行中不够灵活。如小车队临时任务较多，出车辆大，加上油价上扬和新增车辆的影响，材料费用增加，而相应的是预算却减少了5万元，造成成本超支。
三、制度完善不足。办公室在制度上缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于全面预算管理是近些年才逐步推行起来的，系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度尚未形成完整的定额标准，因而给办公室全面预算管理造成很大麻烦，只能凭过去的经验，直接结果就是整个管理过程缺乏整体规划，如调研室尽管在文印费用方面建立了台帐、两联单，但是制度汇编，流程图的清晰完善做得不到位、不完善，而无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥，全面预算管理的全员性、整体性、准确性受到挑战。
四、细节把握不足。缺乏适应性的预算往往限制人们的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而我们的预算较重视了财务性指标的分解落实，却疏忽了资本预算与业务预算实施与推进，工作不够全面深入，对待工作细节也缺乏必要的措施，疏忽了管理的标准化和规范化，使得我们全面预算管理的严密性、系统性不足。
五、执行动力不足。普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照要求来编制预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，没有真正将执行力贯彻于整个预算管理体系之中，严重影响了预算管理的效果。 全面预算管理是晋煤集团近两年推行的一项重点管理方法，成为晋煤集团实现经验管理到科学管理的必经之路，古书院矿在全面预算管理考核中分数的下降，确实令古矿的全面预算管理面临着如何适应内外环境变化的挑战，执行人员盲目性，缺乏整体意识，已经到了非常严重的地步。古书院矿目前正值“构建老矿经济共同体，实现五大板块和谐发展”的关键时期，面临着优质资源枯竭、可持续发展任务紧迫等严峻挑战，推行全面预算管理，不仅有助于改善经营管理，提高经营水平，更是稳定经济效益、实现平稳过度的重要途径。
为充分吸取教训，我们围绕专题工作会议精神和整改实施方案提出的19大项125小项措施不折不扣认真落实，举一反三深刻整改，同时结合矿办实际工作，进一步统一思想，提升意识，夯实基础，狠抓重点，确保全面预算管理稳步推进： 一是对照整改，强化素质。按矿统一要求，迅速在全科室开展大反思活动，要
求上至科领导下到基层职工，人人谈体会、讲不足，围绕公司“”会议精神，剖析反思，查找不足，改进提高。同时，全体人员要结合工作实际，对照全员全方位全过程的总要求，围绕程序化、定额化、信息化的总思路，根据矿下发整改标准逐条逐项剖析问题，务必按要求全部整改完毕。
在此基础上，切实营造全面预算全员参与全方位控制的浓厚氛围。把预算管理的知识纳入周学习范畴，引导职工树立“预算管理全员精打细算，效益让企业普惠受益”的理念，彻底改变原来“编制预算纯属财务行为”的错误理解，提高对全面预算管理的认识。同时采取走出去、请进来的方式，进行外部咨询，请专业人士对我们全面预算管理诊断分析和教学培训，赴到成庄学习经验，比照分析，抓紧提升管理水平。
二、夯实基础，改进管理。抓好预算管理制度健全工作。编制预算管理制度汇编，设立能源消耗定额专篇，完善节能减排指标体系，健全考核奖惩机制，细化预算编制，明确预算执行责任，提高资金使用效率，使本单位的各项资金运作真正做到以预算为中心，并在预算分解和细化的过程中，充分调动员工的主观能动性，促进节能减排、文印工作的改善，逐步形成较为完善的预算定额指标体系，进一步保证预算编制的正确完整和资金使用效益的提高。
按照古书院矿全面预算管理整改措施展开图，逐一对照，对矿办公室预算执行难以进行有效的控制的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度计划，并实行跟踪管理，在具体的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的及时性、全面性和深入性。
三、突出重点，从严控制。对矿办公室而言，当前既要管好所分管的节能减排工作，又要抓好所分管各项指标费用的控制。
节能减排方面，要举一反三，全面掌握各职能部门对能耗指标的二级展开及三级展开情况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。要形成，提交矿务会讨论决定。综合分析全矿节能减排的问题点，为制定针对性的对策措施、实现持续改进提供管理思路和决策依据。结合矿定额编写组制定明细定额、分类装订的契机，与计财部沟通，争取设立能源消耗定额专篇。全面掌握各职能部门对能耗指标的二级展开及三级展开情况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。
以下内容与本文办公室关于全面预算管理的反思整改总结相关，可查阅参考：林科所办公室工作总结20XX年应急管理工作总结区建设局、区城管办20XX年工作总结及20XX年工作要点监察局纠风办工作总结银行大堂协管员工作总结校办工作总结社区残联工作总结社区街道妇联工作总结
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分管费用方面，主要是对所承担的车辆油耗、文印复印、会务接待、日常办公等费用，按照古书院矿全面预算管理整改措施展开图，逐一对照，对矿办公室预算执行难以进行有效的控制的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度计划，并实行跟踪管理，在具体的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的及时性、全面性和深入性。
总之，当前正值我矿全面预算整改反思，改进提高的关键时期，作为承担全矿协调管理事务中枢机构的矿办公室，我们一定要按照矿统一部署要求，对照整改项目要求，逐条逐项落实到位，力争把矿办全面预算管理工作提高到一个新水平，为企业成本最优化，效益最大化做出应有的贡献！
以下内容与本文办公室关于全面预算管理的反思整改总结相关，可查阅参考：林科所办公室工作总结20XX年应急管理工作总结区建设局、区城管办20XX年工作总结及20XX年工作要点监察局纠风办工作总结银行大堂协管员工作总结校办工作总结社区残联工作总结社区街道妇联工作总结
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自xx年至今,本人始终能坚持党的方针政策,紧紧围绕单位的工作中心和工作重点，较好的完成了各项工作任务。以下为近年来的简单工作总结：
一、加强学习，思想到位，全面提高自身素质。
xx年1月至20XX年2月，在市林科所办公室工作。办公室工作是一个特殊的岗位,它要求永无止境地更新知识和提高素质，所以，在工作期间总是要求自己不停的学习，向书本学习，向同行学习，向领导学习，向同事们学习，尽全力去做到眼勤、耳勤、脑勤、手勤、腿勤，进而为领导当好参谋员、信息员、宣传员和服务员，带领办公室全体同志，围绕中心，服务大局，真抓实干，较好地履行了办公室各项工作职能。自己的努力得到领导和同事们的一致认可，在此期间被评为过“林业系统优秀党员”、“林业系统先进工作者”。20XX年2月至今，在市林业产权交易中心工作，协助领导搞好筹建，现已接近尾声，于本月底将正式营业。
二、加强修养,时刻注意自我约束。
办公室是单位的一个重要窗口，言行举止都要注重约束自己.对上级机关和领导,做到谦虚谨慎,尊重服从；对同事,做到严于律己,宽以待人。做到对上不轻漫,对下不张狂,注意用自已的一言一行,维护单位的整体形象。
三、勤奋工作,回报领导和同事的关爱。
自从上埠镇人民政府挂职回来后，各级领导和同志们给了我许多政治上的关心、工作上的帮助和生活上的关怀。我珍惜工作,更热爱自己的岗位，凡事总是尽职尽责地努力完成。多少个节假日,多少的下班时间，只要是工作需要，从不因自己是位女同志就何种工作做而何种工作不做这样挑三拣四的，也从不因家里小孩小无人照顾就工作拖拉，反而总是让领导和同事们放心，默默无闻地努力完成了所有交办的大小事。
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