亨通物业-存在的不足及提升计划:物业个人工作不足改进计划
亨通物业20XX年提升计划方案 一、基础管理工作存在不足 1、问题：
①队伍建设存在差距。
存在要求不严，把关不严，系统性不强现象。如降低入职标准、考核力度不够，人事培训随意性较大等。
②制度建设上存在不完善或执行不到位现象。
如对制度的执行不力，存在"大事化小，小事化了"思想，考核标准和程序不规范，制度管理人的原则未得到自始至终的贯彻等。
2、原因：
①人事管理制度不完善或执行不到位，存在宽进、松管现象。
②思想道德教育松懈，培训教育力度不够。
③干部对从严管理认识不足。
3、措施 ①规范统一用人制度，集体讨论，拟文呈批，公示各岗位任职条件，增强透明度，接受监督。完善人事培训制度，建立系统的培训体系，编制统一的培训教材，加强对培训工作的考核。
②重点强化新接楼盘的队伍组建及传统教育工作，配置相应的老员工、业务骨干，落实"传、帮、带"。
③建立诚信服务的思想体系，有计划，有组织地强化素质教育，牢固树立服务理念。
④推行定期干部综合评审制度，加大目标考核力度，从严管理员工队伍。
二、物业管理品牌建设工作存在不足 1、问题：
①亨通地产品牌比较响亮，但亨通物业的品牌为打入市场，知名度不高。
②品牌建设连续性和系统性不强。
2、原因：
①品牌建设的工作方法和工作思路存在不足。
②全方位立体宣传工作做得不够。
3、措施：
①加强与协会、主管部门的联系，通过同行间的交流学习，进一步扩大亨通物业品牌在业界的影响，有计划地将亨通物业推出去。
②制作亨通地产、亨通物业综合介绍光碟，全面推出亨通地产及亨通物业品牌。
③以物业公司保安、保洁的服务理念、社区文化为亨通物业的品牌特色，加大外宣力度。
④加强媒体宣传力度，联系本地宣传媒体，建立关系定期投稿，宣传亨通物业品牌。
⑤加强网络宣传，专人负责建立亨通宣传网页。
⑥加大内部宣传力度，利用社区文化建设、社区文化艺术团开展亨通物业品牌宣传。
⑦对亨通物业品牌进行整体的形象策划，有计划地开展工作。
三、服务观念与集团要求存在不足 1、问题：
①服务过程不够规范。具体的服务规范和动态控制管理意识不强。
②服务质量不够稳定。存在传统的服务行业劳动密集型观念，对于人员精减后的服务质量有所下降。
2、原因：
①忽视了过程服务的重要性。
②旧的"人多好干活"的思想观念束缚着干部的思想。
3、措施：
①推广亨通物业的工作原则："一个结果，两种标准"。即"一个结果"：让业主满意的结果；
"两种标准"：物业公司范围内的，物业公司必须解决，处理的结果让业主满意；
非物业公司范围内的，物业公司无法解决的，处理过程要让业主感动，直至满意。
②转变服务观念，培养一专多能人才，通过提高员工素质，干部一当十，员工以一当二，来提高服务效率，弥补人员不足。
四、成本意识与集团要求存在不足 1、问题：
①在人员编制上没有严格把关。
②成本控制措施不完善，公司运行成本较大，增加了公司负担。
2、原因：
①对集团"艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取"的企业精神认识不足，学习理解不透。
②没有很好地发扬亨通物业一贯的优良传统。
3、措施：
①物业公司员工尤其是公司领导在思想认识上对集团公司的企业精神、工作作风必须有深刻的认识，加强自身建设，严格要求自己。
②在公司经营管理上，各项费用开支应制定周密的使用计划，严格按照集团财务制度及物业公司物品采购制度执行。
③对公司员工灌输"人人为公司，公司为人人"的主人翁精神，公司在定员、定编、定岗上应科学、严谨、务实，应本着适度从严的原则，使员工满负荷工作，避免机构臃肿，浪费人力，增加经营成本。
④在业务管理上，建立规范的房屋主体、公共设施、设备维修保养计划， 对工程技术人员灌输"保养重于维修"的管理意识，减少故障发生频率，降低公司维护成本。
⑤公司在日常管理上应从细微入手，对小区路灯、草地灯、园林景点、楼顶射灯、喷水池、节假日装饰等应本着节约实用的原则，不浪费一滴水、一度电。
⑥对公司管理层开展多种内容的培训，如"企业管理知识"、"财务基本知识"、"质量管理知识"等相关知识，提升员工综合素质，提高办事效率，节约管理成本。
⑦公司费用按计划分解到各部门，督导室加强成本监督，落实节能降耗措施，列入部门业绩考核。
⑧各公司在员工招聘上应有意识地录用一专多能的技术人员，节约人力成本。
⑨各物业公司应在力所能及的范围内开展多种有偿服务，如家政、代购物、代请老师、代保姆、开展网络平台等，增加合理收入，补充管理费的不足。
⑩挖掘小区经营型康体配套设施潜力，拓宽多种收入渠道，改善公司经营状况，提高公司效益。
五、各物业公司工作标准不一致，互相促进方面存在不足 1、问题：
①各物业公司在管理模式、服务标准、服务质量等方面存在差异。
②各物业公司间缺乏互相促进机制。
2、原因：
①由于各物业公司的领导、员工、历史、环境等不同，导致物业管理方面的必然差异。
②各物业公司之间缺乏经常性的交流，资源共享机率较少。
③缺乏一个各物业公司之上的一个专门的督导机构，各物业公司很难形成实质意义上的互相监督。
3、措施：
①建立新接楼盘、新建物业公司的复制机制，确保亨通物业品牌特色的一致性，继承发扬物业系统现有的优良传统、管理制度和经验措施。
②成立物业系统统一的督导机构，建立一种独立于各物业公司之外的客观的监督、促进机制。
③各物业公司加强沟通，建立互动援助机制，对一些共性的物业管理问题做到技术资源共享、管理制度资源共享、软管理技术资源共享。
六、物业承接查存在的不足 1、问题 ①物业前期查验出的工程问题，联系维修存在推脱现象，且维修进度跟不上，导致业主拿房时对房屋的评价不高，降低业主的满意度。
②建设单位遗留的工程问题，未按照移交要求实施交接。
③设计方案不合理或违反规范造成的设计缺陷。
④验收检查不细、把关不严。
现在的物业建设，特别是高层建设，其结构、管线等十分复杂，安装、施工工程中，粗心大意或随心所欲都可能给设施、设备的使用带来极大的困难，甚至导致极大的浪费。特别是在目前地产旗下的施工安装单位尚不很了解和重视物业管理的情况下，某些作业者很可能为方便自己工作，而不是从有利于业主使用角度去安装施工，从而给物业后期对接带来诸多难以解决的问题。
2、原因 ①物业前期介入未指定专人负责，且不能很好的协调处理。
②因属于下属单位，故不能规范维修流程，存在的问题不能在限定时间内保质保量的解决。
③各项查验环节检查不细致不严格。
3、措施 ①成立前期介入小组 ②建设施工阶段 建设过程中，物业前期介入人员及每日到现场了解工程进度、施工情况，逐步对物业的硬件增加了解，对有些影响使用功能的问题早发现、早协调、早解决，为今后的物业管理工作奠定良好的基础。
③竣工验收阶段 物业管理前期介入人员将定期视察施工现场，参与工程例会，及时提出维护发展商利益和保证施工质量的专业意见和建议，协助开发商做好使用功能的验收，对各种设备、管线都逐一检查。
④物业销售阶段 良好的物业管理形象及物业管理品牌会吸引大量的购房者，同时也有助于开发单位树立企业品牌形象和知名度。因此，物业管理前期介入人员将根据实际情况，协助开发部的物业销售和宣传推广。
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