1.0 目的
使生产计划更具准确性，前瞻性，使计划能有效指导、监督生产排产，保证按期出货。
2.0范围
适用于公司所有部门。
3.0标准（2019年5月-10月共3个月数据）：
月份
生产计划达成率
生产计划准确率
9月
70%
83.21%
10月
73%
88%
11月
86%
70%
平均
76.3%
80.4%
月提升目标
12月
85%
85%
1月
90%
90%
4.0管理小组成员
总指挥：xx 指导：xx
组长：xx
副组长：xx
管理小组成员：xxxxxx xx xx
需要协助的部门：稽核办、营销部、开发部、人事行政部、品质部
岗 位
责 任 人
职 责
总指挥
1、负责生产计划达成率提升活动方案的批准、资源支持及监督执行；
2、负责生产计划达成率提升小组人员组织设置、调整；
3、负责改善过程中异常问题与相关部门沟通和协调处理；
组 长
1、负责主持、组织生产计划提升改善活动全过程及管理改善活动的具体实施，确保任务完成；
2、负责生产计划达成率指标的调整。
3、负责组织成员进行阶段总结，对未达成目标原因分析和处理；
4、负责PMC部月、周生产计划等表单的统筹、安排、签核，生产协调会的召开。
5、负责订单评审排期，外发、采购进度的跟进及一车间开料方案推行的跟进。
副组长
1、负责每日统计审核各车间的排期、计划产量、异常工时等相关数据信息；
2、负责生产车间的工作安排、异常协调、人员调配；
3、负责执行组长安排的其他临时性任务。
组 员
1、负责《主计划表》的编制、跟进。
2、《月出货计划推进表》的制订、签发（跟单、生产经理、PMC经理签核）
3、《周出货计划推进表》的制订、签发（跟单、生产经理、各车间主管、PMC经理签核）
4、负责各车间《日生产计划》的审核跟进，录入。
组 员
1、《月开料计划表》的制订、签发（一车间主管、生产经理、PMC经理签核）
2、《周开料计划表》的制订、签发（一车间主管、生产经理、PMC经理签核）
3、《日开料、点数清尾计划表》的制订、签发（一车间主管、生产经理、PMC经理签核）
组 员
负责生产制单的编制，计料表、板单的审核及异常信息的及时处理、汇报。
组 员
负责主料的采购作业，物料计料的及时跟进，仓库的统筹安排及异常信息的及时处理、汇报。
组 员
负责五金的及时发、补、备料及采购的作业及异常信息的及时处理、汇报。
组 员
负责主料的及时发、补、备料作业及异常信息的及时处理、汇报。
组 员
负责包材的确认及时采购，每日成品出入库信息的发布，出货装车跟进。
组 员
1、负责每日一车间各裁床人员的产能设定、每日生产数量的统计，并交PMC审核跟进。
2、生产过程中异常协调、处理与及时上报。
3、每日工作安排，点数的及时清尾，补料。
4、每日物料的交接传送，并要求送料员与各车间交接时签上时间，交由PMC备份跟进。
组 员
1、按《周生产计划表》及《周出货计划推进表》制定车间每日生产计划交生产经理确认后，交PMC部审核跟进。
2、主动与各车间主管、组长之间进行沟通，保证生产的顺畅进行。
3、产前板要求2天内必须完成。
4、质量不良的产品，返工完成时间不可超过4小时，每日统计异常工时，并在生产协调会上进行汇报。
5、质量事故（超过20片的批量不良）上报时间不可超过1小时，1小时内必须报告给生产经理并知会稽核办、PMC部等。
6、严禁虚报生产产量，不执行上级指令。
组 员
1、按《周生产计划表》制定每日查货计划交品质经理确认后，交PMC部审核跟进。
2、检验过程中质量异常协调、处理与及时上报。
3、严格要求各车间各工序必须确认首件后才可生产。
营销部
1、负责生产过程中客户资料、物料、信息等的及时提供
2、与客户及时沟通，确保生产信息沟通顺畅并及时回签。
3、每周《周出货计划推进表》的制作。
4、生产制单的审核。
人事行政部
负责人员增补，员工心态辅导、生产安全培训及后勤保障等；
品质部
1、负责厂内、外生产过程的质量控制，客诉的处理。
2、负责工价表的审核、修改、确认。
3、负责生产制单的审核。
开发部
1、负责生产工艺的改善，样板、工艺资料、工价表、成份表、工序表、计料表等的制作提供；
2、负责生产部产前板的确认、跟进。
3、每日车间巡查，优化生产工艺。
稽核办
1、负责跟进整个提升方案的执行情况及周激励奖金发放。
2、负责方案过程中异常信息的统计、跟进。
5.0生产计划排期准确率提升方法：
序号
改善内容（提升方法）
频率/起止时间
部门/责任人
1
组织召开启动大会，宣导提升方案
12月26日
12月26日
2
主持每周计划提升方案的小结会
每周三19点-20点
3
将一车间开料计划，细分为开料组、点数组计划（开料组计划应包括清尾信息，二天内必须清尾完成。），应提前一周进行开料作业，保证车间有一周的物料周转。
11月26日
11月26日
4
PC编制生产计划时应参照样板，熟知手袋工艺难度，了解加工工序。
每日
5
统计从即日起到3月15日前订单，制订《2019年度开料清尾生产计划》并签发
11月26日
11月26日
6
编制《月物料回厂跟催表》《周物料回厂跟催表》《周补料损耗统计表》并签发给林太、项目组、PMC经理、生产经理、品质经理等
每月28日17点前
每周六17点前
7
编制《周备料计划表》并在仓库看板上公布。每日对备料进度进行及时更新。
每周六17点前
8
PC编制《月度开料计划》《月出货计划推进表》并签发到各车间。（签字确认后分发给生产经理、PMC经理、林太、各相关跟单、项目组各1份）
每月28日17点前
9
跟单员编制《周出货计划推进表》发送给PMC部、KELVIN香港跟单、项目组、林太、生产经理、品质经理、船务等
每周五17点前
10
客户资料、货期有更改时，跟单员应及时发出《订单变更通知单》通知PMC部、生产部、开发部、品质部等相关部门。
每日
11
PC编制《周出货计划推进表》（对排产交期冲突或不能按期完成时，及时与跟单、生产经理沟通，保证能在规定货期内正常出货）及《周生产计划》并签发到各车间。（签字确认后分发给各相关车间主管、生产经理、PMC经理、船务、林太、各相关跟单、项目组各1份）
每周六17点前
12
各生产主管每日制订《日生产计划》交由生产经理签字确认后，交PMC部审核跟进、录入。（PC录入后在下班前邮件形式发送给项目组、林太、稽核、生产经理、PMC经理、各跟单员、采购、品质部经理等）
每日17点前
13
各生产主管每日将生产总数填写在《日生产计划》及时上交生产经理及PC跟进。PC将每日的成品入库数录入《周生产计划表》中
每日08：30前
14
PC每日在生产协调会上公布各车间昨天的生产计划达成率，并进行正负激励。
每日09：30
15
PC每日12点前将《生产协调会会议记录》签发完成，并跟进诀议事项的完成进度，下次协调会上，汇报会议诀议的执行情况。
每日12点前
16
PC每日12点前将《订单评审表》签发完成，并录入主生产计划表中，跟进相关部门须完成的时间节点，提前三天在生产协调会上提醒相关单位及时跟进，对逾期未完成的部门进行通报，要求写出整改报告。
每日12点前
17
对于二、三、四车间须修正、加工的物料，车间应开出《内部联络单》注明修正的物料名称、数量、要求完成时间，并进行先后排序，与一车间主管交接签字，注明时间。一车间主管对完成时间无异议，应即时安排人员进行作业。并通知PC跟进。
每日
18
各车间进行物料交接时，应清点数量，并签字注明交接时间。指定人员交接，存放在指定位置。
每日
19
包装主管在每日8点前开出成品入仓单交船务。
每日08点前
20
船务接到入仓单后在12点前，录入成品仓库台帐，并截图公布在管理变革精英群内。
每日12点前
21
各跟单、PC应关注每日船务公布在群里的成品进、出库信息，及时把握生产动态，及时调整生产、出货计划。
每日
22
及时编制《计料表》《订单/工艺变更通知书》《成份表》《工价表》《工序表》《板单》等资料，并检查、确认，保证资料的准确性。
每日
23
及时编制《生产单》，核对样板、计料表、板单等资料，保证生产制单的准确性。对有疑问或资料对不上的进行及时汇报、协调处理。
每日
24
编制《每日质量统计表》并截图公布在管理变革精英群内。
每日
25
编制《异常工时统计表》统计每日因质量异常返工的工时及原因分析。并在生产协调会上进行汇报。
每日
26
编制各车间《人员招聘需求单》（协助人员补充）并在每周变革周例会上汇报。
每周
27
统计《每日人员异动表》并将相关信息，公布在管理变革群及精英群内。PC、跟单及时了解生产人员的异动，及时调整生产、出货计划。
每日12点前
28
及时跟进方案执行的进度，并提醒小组成员关注目标达成。
每日
6.0提升管理小组成员及协助部门激励标准
6.1每日激励，日计划达成率目标：85%，（二车间每日成品计划数不得低于250个，三车间每日成品计划数不得低于1000个）每日达成该车间主管正激励2元/次，未达成负激励1元/次，在每日生产协调会上进行颁奖。一车间每台裁床按个人标准数量完成，奖励2元/次，未完成负激励1元/次。
6.2每周激励，周计划达成率目标：90%，（周目标：一车间：12000套以上。二车间：成品1500个以上。三车间：成品6000个以上。四车间：8000套以上）每周达成该车间主管、生产经理、PMC经理正激励30元/次，未达成负激励10元/次，运动10个。在每周管理变革周例会上进行颁奖。
6.3每月激励，12月份月计划达成率85%，1月份月计划达成率90%（月目标：一车间：50000套以上。二车间：成品8000个以上。三车间：成品30000个以上。四车间：40000套以上）达成该车间主管、生产经理、PMC经理及各组员正激励50元/次，协助部门负责人正激励30元/次，未达成该车间主管、生产经理、PMC经理及各组员负激励20元/次，运动20个，协助部门负责人负激励10元/次，运动10个（由组长评定协助部门的正激励人选）。
6.4违反以上标准或违按时完成的，每条负激励2元/次/天。
7.0其他说明：
7.1本方案自2019年 12月25日起生效执行，试用期 2个月，试行期间如有需要再做修正。
7.2本制度由PMC部制定，解释权归PMC部所有.
编制： 批准： 会签：
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