校长的办学思想
名校各有各的不同校情，但科研兴教的现代办学理念、以人为本的治校策略、严而不死的教育管理、办出自己学校的特色等方面的办学思想是一致的。在学校发展的诸要素中，关键所在是作为学校灵魂的校长，唯有优秀的校长，才能为教师的健康成长提供宽阔的舞台，才能为学校的发展提供坚实的基础。
教育思想是办学的灵魂。纵观一些名校长的治校历程，虽然他们所面对的校情各不相同，但有一点是相同的，那就是用先进的教育思想来指导学校的一切工作，并把它作为是非得失的准则。在办学方面，校长不能做一个墨守成规的经验型庸者，也不能做一个毫无思想和主见而惟上级是从的行政型懦夫。
教育质量是学校的生命。学校的根本任务是育人。因此，办学就是为适应时代和社会发展，培养出高质量的人才。无论哪位名校长必然追求学校教育的高质量。不同的时代、不同的社会、不同的办学者，有着不同的“质量观”。
管理水平是办好学校的关键。“管理出效益、管理出质量”，一所学校成功的轨迹，虽然天时、地利不尽相同，但高水平的管理带来高水平的教育质量是他们共同得出的结论，今天为越来越多的人们所接受。管理水平是办学的关键。做校长的应当也只有不断地提高自身的管理水平，才能实现学校高质量的办学追求。
名校长观点
“教育思想是办学的灵魂，教育质量是学校的生命，管理水平是办学的关键。”――北京市四中邱济隆校长
“校长是教师的教师，他应该是一所学校中最有学问的人，他更应该是一位道德高尚并富于人格挽救魅力的人。一位优秀校长的人格应该是高山仰止无法估量的，随着时间的推移，它将会日益清晰地化作一座永远值得怀念的人格丰碑，化作永远滋润校园的美好的精神营养。”――张家港市第一中学校长高万祥
“因这有自觉，校长就成为有心人，全心全意投入，重视积累实践的感受和经验，借助教育理论、管理理论的学习。以先进理论为指导武器，观察实际，总结实践经验，向同行学习，一步一步把自己武装起来，充实、丰富起来，从自发走向自觉，动态地使自己的素质修养适应办学要求，这恐怕是校长成长走向成功之路。”――天津一中校长韦力
观点：
“教育家办学”，是温家宝总理自2003年以来提出的重大教育命题，其核心就是建设教育强国必须按照教育规律办事，尊重教育领导的专业特性，为校长专业化发展指明了前进方向，对于提高办学水平，办真正的教育，培养全面发展的高素质人才具有重要意义。让教育家担任校长，让校长成为教育家，既是政府的“提倡”，也是社会的期盼、时代的呼唤。这一命题启示我们要尊重教育规律，明确校长的崇高使命和历史责任，注重内涵发展，加强能力建设，为教育家的成长、发展创造良好环境，造就成千上万杰出的教育家。
■教育家办学必须集教育思想和教育实践于一身。没有思想的教育是盲目的实践，没有实践的教育是空洞的理论，真正的教育家是两者的有机结合。
■提倡教育家办学是尊重教育规律和回归教育本质的重要体现，是提高教育质量的根本保证。
■校长的教育理念、教育思想、专业素养、管理能力如何？工作开展的效果如何？直接关系到整个中小学教育的质量，关系到党和国家教育方针的落实，关系到一代甚至几代人的健康成长，关系到中华民族的未来。——陈小娅
■管理的反思意识：管什么？怎么管？为什么这样管？还可以怎样管？现代校长要以四种精神引领学校的发展。即科学精神、民主精神、法制精神、民族精神。
一线案例：校长的教育思想是一所学校的灵魂——访北京四中校长邱济隆
人的成功应追求解决4个问题：我是谁？我要干什么？我能干什么？我如何去干？――德国哲学家康德
好的校长要有两个境界：一是带出一所好学校，所谓“有一个好校长就有一所好学校”；二是构建好的学校文化，可以做到“一个好校长走了还是一所好学校”。作为新时代教育家的校长应该追求并达到这两种境界。――教育部副部长陈小娅
邱济隆常说，四中之所以能长盛不衰，是几代人共同努力的结果。1990年，第十一届亚运会刚结束，邱济隆被任命为北京四中校长。在就职演说中，邱济隆动情地说：“我现在就像一个举重运动员站在一副杠铃前，不管能不能举起来，我都得举一下。举不起来，说明我不称职，咱们再换别人。”
邱济隆一直记着这番话。十几年过去了，事实证明邱济隆称得上是一个优秀的“举重运动员”，四中在他的带领下不断攀上新的高峰。
记者：在您看来，一个校长最重要的工作是什么？
邱济隆：我一直把苏霍姆林斯基的一句话当做我办学的座有铭：“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”这句话很精辟，把校长到底要干什么说得非常清楚。校长的教育思想往往是一所学校的灵魂，校长的工作主要是用正确、科学和先进的教育思想，不断地引导全体教职工统一认识。
邱济隆把校长的工作概括为16个字——发现问题，提出问题，研究问题，解决问题。这16字看似平淡，却自有深意。邱济隆知道，对于四中这样的名校，不管是上级领导还是其他参观者，都说好话。但是作为校长，必须始终头脑清醒．如果不清楚学校的问题，学校的发展就要出现危机。发现了一堆问题，其中有芝麻大的，有西瓜大的。哪些问题值得提出来呢？必须认真思考，筛选出那些涉及到四中发展的问题。之后，校长要和全体教职工一道分析和研究问题，找出原因，最后解决问题。
邱济隆从来不主张校长事必躬亲。他去外地，看到一些校长早出晚归，忙得团团转。他既同情他们，又为他们没有抓住当校长的根本任务而遗憾。他认为，当校长的根本任务，就是要用先进的教育思想和理念，引导大家不断统一认识。四中开始进行教学改革时，很多人反对。有人说校长不讲理，既要多开展活动，又不准加课，还要保证高考质量，这不是挤对我们吗？邱济隆说：“如果别的学校上6节课，你上8节课，就算考得比人家好，你有什么光彩？别的学校上6节课，你上4节课，考得比人家还好，那才是本事。”他对有的教师直言，你没有资格向我要课时，因为你的课堂效率太低，你先把现有课时用足了再说。有的教师对他讲，你算高考成绩时，应该把别的学校人均高考成绩除以课时数，再把咱们学校的成绩除以课时数，这样比才科学。邱济隆嘿嘿一笑，你们算得可真精，可就是不能这么算。日子久了，大家教学水平提高了，再也没人怪校长心“狠”。
用教育思想领导学校，其意义在于：教育思想统一了，即使校长不在，大家也知道该怎么工作。这就要求校长不断地发现新问题，从中找到教育思想的导向。比如，邱济隆在听课时发现，一些教师的课堂教学质量不高。他反复琢磨，觉得问题主要是在教育观念上。长期以来，大家总说要转变教育观念，实施素质教育，实际上并没有落实。因此，他组织大家深入学习《素质教育观念学习纲要》和《多元智能理论》，用科学的教育思想和方法使大家认识到，转变教育观念不是一句空话。
校长的管理理念一旦被大家接受，工作就会产生效率。2000年，四中成为西城区学校内部管理体制改革的试点。在全校干部会议上，邱济隆说：“这是件难事，也是件好事。好处在于，能够在队伍建设上形成一种合理有效的机制，这样的事再难也要干！”在邱济隆看来，建设一支师德高尚、业务精湛的教师队伍，是建设一所好学校的关健。而要实现这个目标，必须形成一项长期稳定而有效的用人制度。人事制度改革不仅仅是一项自上而下布置的任务，那仅仅是外在的东西。校长可以给老师提要求，告诉他们需要学什么、做什么、怎么做。但校长的话究竟能起多大作用？很难说。所以必须强化队伍建设，把这些要求内化为教师自身的需要。改革的目的是要形成一种激励机制。改革前，学校多次开会，先务虚，再务实。认识统一了，操作起来就很顺利。经过一轮严格的聘任，四中的在岗人员由原来的200多人减到160多人。人员减少了，工作效率反而提高了。如今，聘任工作已经成了常规，每年一次。
与聘任制一样难办的是结构工资的制定和调整，邱济隆主张一定要向骨干和有突出贡献者倾斜。他认为，每个人的工作岗位都很重要，这是事实，但每个人的可替代性是不同的。你的可替代性越大，你就只能挣得少一点。技术含量低的工作，随便找一个人就可以替代，但一个好的教师，是能随便替代的吗？所以就应该给他们倾斜，增加几百块钱可能不算什么，但这是领导对他们自身价值的承认。
记者：在学校管理方面，四中最突出的地方在哪里？
邱济隆：怎样实现高效的管理，这是我多年来一直琢磨的问题。在管理上，我做的工作就是使各项工作制度规范化，而且上上下下都知道。我常说，四中没有一项具体工作是由我负责的，不该我管的，我绝对不管。
邱济隆有一个体会，到别的单位去办事，最难缠的往往不是主管的业务部门，而是后勤部门，每个人都是“大爷”。对此，他特别在管理上提出了“两个服务”的思想——为师生服务，为教育教学服务。后来，他看到各个部门都做得很好了，又进一步提出了“主动服务”的思想，要求他们更加主动，不要等着领导拨一拨动一动。
“两个主动服务”的思想，极大地改善了四中各职能部门的服务水平。为了更出色地为师生服务，食堂的同志根据国外食品科学的最新动向，在国内学校率先实施了营养配餐。他们请来营养师进行科学的营养搭配，改变了传统的“大锅菜”做法，进而引进计算机配餐系统。虽然增加了工作量，但大家积极性却很高。邱济隆表扬说：“好，这就叫主动服务。”改造需要资金，他全力支持。为了让校长从频繁的接待事务中解脱出来，办公室人员主动把校长的接待事宜排列出来。邱济隆只管按照规定时间“执行”就是了。这样，尽管访问者络绎不绝，但邱济隆的工作却不受影响。以前，学校的图书馆效率比较低，机构改革后由13个人减为5个人。人员少了，服务质最却提高了。他们不仅增加开放时间，还组织了课外系列讲座，有声有色。比如，有些学生对武器知识感兴趣，他们就请来武器专家进行科普宣传。
即便是招聘工作，邱济隆也努力使之规范化、透明化。四中人人都清楚学校的用人制度，谁都可以介绍人选。一般先由办公室面谈，了解应聘者的外在条件和学识、思想。办公室有直接否决权。通过了这一关，再由教研组安排试讲。根据试讲报告，由主管校长签署意见，最后提交校长办公会讨论通过，整个程序非常规范。
谈到科学的管理，邱济隆讲了4条标准：
第一，要有明确的目标。学校每学期都制定详细计划，把学校的总体发展目标分解到各个处室，列出表格，工作要点一目了然。
第二，要有清晰的指挥系统和岗位责任。什么事情该谁做要非常清楚。主管校长、主任、年级组长各司其职。邱济隆反对越级管理，他说：“有的领导不懂这个道理，下属找他谈一件事，他就拍板了。但这样越级管理，既挫伤主管干部的积极性，还容易出娄子。因为有的事主管干部可能已经否掉了，结果你一拍板，又成了，人家打着你的旗号就去了。”因此，教师找他反映情况，他总要先问问主管校长，弄清楚事由。所以在四中，每一级干部都觉得自己有职有权。有了清晰的指挥系统，遇到突发事件也能应付裕如。一次四中主办一个大型研讨会，原定来200多人，会场和用餐地点都安排好了，谁知最后来了700人，一切都得重新安排。不巧那天邱济隆不在校，但其他人团结协作，顺利解决了问题，会议井然有序地得以举行。
第三，要有合理的考核、总结、评价。四中目前采取定量评价和定性评价相结合的方法。定量评价就是根据教师的职称、所教科目和年级，通过计算机给每个人编号，然后根据学校制定的几十项指标，由学生对每个教师作出评价，最后统计汇总，将结果用相对评价办法反馈给教师。何为相对评价？就是个体跟群体比。比如你是高级教师，拿到手的是自己的各项数据和全校高级教师指标的平均数，哪些比值高，哪些比值低，一看就清楚。每个人只知道自己的和群体的，而其他人的数据都是保密的，只有学校领导可以检索全校的数据，作为指挥教学的根据。所谓“定性评价”，就是要求学生每人写一篇1500字的文章，题目是《我心目中的好老师》，只许写一位。很多学生写道：教我的老师都是非常好的老师，我都想写，可学校要求只能写一个，于是我选择了某某。学生在评价教师时，不约而同把教师的师德作为第一位。很多事，教师可能忘记了，但这些看似不起眼的事，学生却记住了。学校把所有的文章复印出来，写谁的就如实反馈给谁。一方面，文章就是选票，有人可能得到20篇，有人却只得到2篇，为什么会这样？教师会自己琢磨。另一方面，也使教师明白，学生到底喜欢老师什么地方，有一些行为可能是不自觉的，以此促使教师变得自觉。
第四，要有必要的协调。邱济隆的观点是：样样争优，未必就是优，也未必能达到整体的优化。学校的人力、物力、财力有限，如果各处室都要抢时间、抢人、抢物，学校肯定不能办好。这就要求校长作出必要的协调，根据工作重点，哪些该优先发展，哪些要先让一让，从而实现整体优化。
四中在很多方面已形成了完善的规章制度。比如，什么事情该在什么会上通报，什么时候开教代会，都有明确的规定。学校的每一项建设工程，预算多少？招标程序是什么？怎么招的标？政府怎么定的？全体教师都知道。制度健全了，关系理顺了，不仅提高了工作效率，还使大家工作起来心情舒畅。
十几年来，面对四中这副重量级杠铃，邱济隆成功地把它举了起来。他靠的是什么？是智慧，是正确、科学、先进的教育思想，因为这是校长治理学校不可或缺的灵魂。
视角：四类“名校长”
我国基础教育界有四类“名校长”：
第一类是学校有名、校长无名，校长是因学校“有名”而有名。比如通常人们介绍：这是××学校的校长×××，而如果没有前面的学校，人们便不会认识后面的人。
第二类是学校有名、校长也有名，但校长和学校的名气相互独立，二者之间并没有必然的联系。比如调一名优秀校长或特级教师到一所名校当校长。
第三类是学校有名、校长也有名，但二者的发展是相互依存的。二者在共同的“名气”建立和生长过程中实现了共同的发展，即名校培养名校长、名校长促进名校腾飞。
第四类是学校无名校长有名。这就是名教师不一定适合当校长的最好例证，在校长个人的专业优秀和学校办学质量滑坡之间出现了不平衡。
当前，我国以第一类“名校长”最多。
新闻链接：
在我市素质教育大会结束半个月之后，市教育局发出《关于2009年直属初中学校提前自主招收特长生工作的通知》，列出了12所市直属学校的特长生招生计划。往年的特招都是少数学校的个别需求，涉及的学生人数极少，这次教育局倡导鼓励学校以特色项目形式申报各类特长生，也是市教育局首次以文件的形式实施的有计划、有规模的行政行为。
计划中，除了常见的艺术类、体育类特长生之外，温三中招收30名科技类特长生显得尤为惹眼。这是继去年6月，温三中向市教育局提出《“学与做”科学课程的实施方案》，得到市教育肯定，认为方案很好，可积极探索。不论是市实验小学的“家庭实验室”、温三中的“学与做”，还是温州中学的科学领域探究性教学，有关专家认为其本质都是素质教育，只是教育形式和手段有所不同。“一校一品牌、一校多特色”是对温州素质教育发展尊重多元化，力求殊途同归的精要概括。
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